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矩陣式治理模式探析
摘 要：從國(guó)內(nèi)外企業(yè)矩陣式結(jié)構(gòu)治理的實(shí)踐出發(fā)，進(jìn)而分析了矩陣式治理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上提出了新時(shí)代采用矩陣式治理模式的條件，即新的時(shí)代下，矩陣式治理模式必須適應(yīng)不同的企業(yè)發(fā)展階段和不同的發(fā)展情況。?關(guān)鍵詞：矩陣式治理模式；優(yōu)點(diǎn)；缺點(diǎn)；條件? ?
1 國(guó)內(nèi)外企業(yè)矩陣式治理模式的實(shí)踐?
關(guān)于矩陣結(jié)構(gòu)最早的實(shí)踐是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979 年巴納維克出任ASEA總經(jīng)理時(shí)，著手對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展國(guó)際業(yè)務(wù)時(shí)將公司重組為全球矩陣組織。ABB成功之處在于其全球性矩陣組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略與執(zhí)行，這種組織結(jié)構(gòu)方式，不僅可以使公司進(jìn)步效率而且可以降低本錢，同時(shí)，也因其良好的創(chuàng)新與顧客回應(yīng)，而使其經(jīng)營(yíng)具有差異化特征。這種組織結(jié)構(gòu)除了具有高度的彈性外，而且能夠使各地區(qū)的全球主管接觸到有關(guān)各地的大量資訊。它為全球主管提供了很多面對(duì)面溝通的機(jī)會(huì)，有助于公司的規(guī)范與價(jià)值轉(zhuǎn)移，因而可以促進(jìn)全球企業(yè)文化的建設(shè)。近期，矩陣式治理結(jié)構(gòu)在全球普遍流行，如諾基亞對(duì)整個(gè)團(tuán)體進(jìn)行組織的拆分與重組，就是為了使其企業(yè)治理逐漸走向矩陣式治理，其目的正是為了更好地適應(yīng)3G時(shí)代可能出現(xiàn)的變化以及公司為此制定的“完全移動(dòng)生活”戰(zhàn)略。?
在國(guó)內(nèi)，著名企業(yè)春蘭空調(diào)團(tuán)體也成功地運(yùn)用了該模式，它將產(chǎn)業(yè)團(tuán)體及其下屬的工廠構(gòu)成縱向部分，屬于運(yùn)營(yíng)體系。而法律部分、人力資源部分、信息資源部則劃進(jìn)到職能單位中構(gòu)成橫向部分。規(guī)定橫向部分制定規(guī)則，縱向部分在規(guī)則中運(yùn)行。這樣就克服了矩陣式治理輕易造成的權(quán)力交叉現(xiàn)象。班組長(zhǎng)對(duì)車間主任負(fù)責(zé)，車間主任對(duì)廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)，而廠長(zhǎng)又對(duì)產(chǎn)業(yè)公司經(jīng)理負(fù)責(zé)，經(jīng)理對(duì)團(tuán)體總部負(fù)責(zé)。?
2 矩陣式治理的優(yōu)點(diǎn)?
從上例中，我們可以看出矩陣結(jié)構(gòu)正在受到越來越多的企業(yè)青睞，這主要是由于其自身的很多優(yōu)點(diǎn)所決定的。?
在傳統(tǒng)治理學(xué)理論中企業(yè)的組織架構(gòu)是基于“直線職能制” 的組織模式，“直線職能制”產(chǎn)生于產(chǎn)業(yè)化時(shí)代，夸大專業(yè)化的勞動(dòng)分工，各個(gè)等級(jí)嚴(yán)格分工，形成一條嚴(yán)格的等級(jí)指揮鏈，上級(jí)依靠權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)，下級(jí)不能懷疑上級(jí)的決定，基層員工只能按照程序執(zhí)行任務(wù)。高層經(jīng)過層層授權(quán)，形成金字塔形的治理體系。在這樣的組織架構(gòu)中，執(zhí)行力非常強(qiáng)大，職能建立也很明確，因此，企業(yè)也具有了穩(wěn)定性、正確性、嚴(yán)格性和可靠性等諸多優(yōu)點(diǎn)。?
然而隨著現(xiàn)代技術(shù)型企業(yè)的崛起，企業(yè)內(nèi)知識(shí)型員工不再滿足于重復(fù)性工作。在世界級(jí)的巨人企業(yè)中，層層繁瑣冗長(zhǎng)的行政指揮鏈和等級(jí)森嚴(yán)的職級(jí)，弱化了員工之間的協(xié)助和資源整合。不同核心業(yè)務(wù)板塊的分兵作戰(zhàn)又削弱了企業(yè)的反應(yīng)速度。在這樣的情況下“矩陣治理”應(yīng)運(yùn)而生，由于它能夠有效進(jìn)步企業(yè)的快速反應(yīng)機(jī)制。但需要說明的是，它決不意味著企業(yè)可以完全無序地進(jìn)行“越級(jí)治理”，它僅僅是對(duì)“直線職能制”做出的補(bǔ)充和更新。?
矩陣式結(jié)構(gòu)的上風(fēng)在于它能使人力設(shè)備等資源在不同的產(chǎn)品服務(wù)之間靈活分配，使得組織能夠適應(yīng)不斷變化的外界要求。這種結(jié)構(gòu)也給員工提供了獲得職能和一般治理的兩方面技能。在矩陣式組織中，關(guān)鍵組織成員的角色定位非常重要，這些關(guān)鍵組織成員包括高層領(lǐng)導(dǎo)者、矩陣主管和員工。高層領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)是維持職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理之間的權(quán)力平衡。這要求高層領(lǐng)導(dǎo)者必須愿意進(jìn)行決策委托、鼓勵(lì)職能經(jīng)理，而且愿意和產(chǎn)品經(jīng)理直接接觸，共同解決題目，只有這樣，才有助于信息共享和協(xié)調(diào)。?
3 矩陣式治理的缺點(diǎn)?
固然矩陣結(jié)構(gòu)受到越來越多的企業(yè)青睞，但組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變是一個(gè)痛苦而又危險(xiǎn)的過程。俗話說：“有一利，必有一弊”。不僅矩陣結(jié)構(gòu)本身存在一些缺點(diǎn)，而且這種復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)在治理方面也非常具有挑戰(zhàn)性。?
其中結(jié)構(gòu)本身的題目主要體現(xiàn)在：一方面，矩陣主管的題目在于如何控制他們的下屬。由于下屬接受兩個(gè)主管同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)，不自覺的員工會(huì)利用這個(gè)機(jī)會(huì)鉆空子，造成主管對(duì)他的治理真空化。因此，職能和產(chǎn)品主管必須一起工作，解決題目。職能主管主要解決下屬的技術(shù)水平題目，而項(xiàng)目主管則具體治理下屬在這個(gè)項(xiàng)目上的行為工作結(jié)果和績(jī)效。但這些活動(dòng)需要大量的時(shí)間、溝通、耐心以及和別人共同工作的技巧，這些都是矩陣治理的一部分。另一方面，員工接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)常會(huì)體會(huì)到焦慮與壓力。由于員工的兩個(gè)直接經(jīng)理的命令經(jīng)常會(huì)發(fā)生沖突，這時(shí)雙重主管的員工必須能夠面對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理的指令，形成一個(gè)綜合決策來確定如何分配他的時(shí)間。員工們必須和他的兩個(gè)主管保持良好關(guān)系，要顯示出對(duì)這兩個(gè)主管的雙重忠誠(chéng)。?
矩陣組織治理模式在治理上的困難主要體現(xiàn)在，基于矩陣組織結(jié)構(gòu)建立的公司，無論是大型跨國(guó)公司還是小型跨區(qū)域的服務(wù)性公司，成功的關(guān)鍵在于地區(qū)部分和生產(chǎn)、業(yè)務(wù)部分之間的良好溝通和協(xié)調(diào)。要求由這兩類部分職員組成的工作團(tuán)隊(duì)能夠在各個(gè)矩陣的焦點(diǎn)上密切配合，形成一種良好的內(nèi)部客戶關(guān)系。對(duì)終極客戶即外部客戶的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的好壞，取決于在這種矩陣關(guān)系下形成的公司內(nèi)部客戶關(guān)系的質(zhì)量高低。因此，矩陣組織結(jié)構(gòu)的潛伏題目是，一旦區(qū)域部分和產(chǎn)品或服務(wù)部分之間的溝通和協(xié)調(diào)出現(xiàn)題目或發(fā)生斷裂，就會(huì)嚴(yán)重影響公司的決策，導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)對(duì)外部客戶承諾的產(chǎn)品和服務(wù)。I BM公司在過往的20年中也根據(jù)環(huán)境、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了多次的調(diào)整，以適應(yīng)變化了的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和戰(zhàn)略。矩陣的結(jié)果是大家會(huì)由于某一件事展開團(tuán)隊(duì)工作，一個(gè)團(tuán)隊(duì)從組織結(jié)構(gòu)上來說可能不是一個(gè)部分，也可能只是部分中的一部分。一個(gè)部分主管所帶領(lǐng)的員工在某一時(shí)期可能是來自不同部分，一個(gè)員工也可能同時(shí)屬于幾個(gè)部分。員工處在一個(gè)信息交換頻繁的矩陣中。實(shí)際上，在多變的經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境下，企業(yè)處于各種復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境、不同行業(yè)、不同資源狀況和文化背景下，各類企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會(huì)復(fù)雜得多。處在不同發(fā)展時(shí)期的企業(yè)、不同規(guī)模和類型的企業(yè)必須選擇符合自己特定條件的組織結(jié)構(gòu)，超前或一成不變，不按企業(yè)實(shí)際盲目照搬的組織結(jié)構(gòu)都會(huì)影響和制約企業(yè)健康發(fā)展。? 4 采用矩陣式治理的條件?
相對(duì)于矩陣治理的矩陣式組織，適合于某些較為龐大的全球性公司。比如某家跨國(guó)公司有三塊核心項(xiàng)目——針對(duì)企業(yè)用戶的服務(wù)器業(yè)務(wù)，針對(duì)家庭用戶的電腦產(chǎn)品、針對(duì)金融系統(tǒng)的軟件開發(fā)業(yè)務(wù)。假如按照傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，企業(yè)組織架構(gòu)將會(huì)十分龐大。比如在三個(gè)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)都安排研發(fā)，生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售等部分，結(jié)果是部分間職能相互重疊，然而卻又相互隔離。長(zhǎng)此以往必然會(huì)弱化員工間的協(xié)助，造成資源的極大浪費(fèi)。因此，大企業(yè)如何最大限度地發(fā)揮人、財(cái)、物的效率，矩陣式組織是一種很好的方式。?
那么，什么樣的企業(yè)應(yīng)該實(shí)行矩陣式治理？主要是依據(jù)下面三個(gè)條件加以判定：?
條件一：產(chǎn)品線之間存在著共享稀缺資源的壓力。通常情況下，實(shí)行矩陣式組織的企業(yè)一般是中等規(guī)模，擁有中等數(shù)目的產(chǎn)品線。而且在不同產(chǎn)品共同靈活地使用職員和設(shè)備方面，組織有很大壓力。比如，組織不能大到為每條產(chǎn)品線安排足夠的工程師，于是工程師只能以兼職項(xiàng)目服務(wù)的形式被指派承擔(dān)產(chǎn)品服務(wù)。?
條件二：環(huán)境對(duì)兩種或更多的重要產(chǎn)品存在要求。例如對(duì)技術(shù)質(zhì)量和產(chǎn)品快速更新的要求，這種雙重壓力意味著在組織的職能和產(chǎn)品之間需要一種權(quán)力的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權(quán)的結(jié)構(gòu)。?
條件三：組織所處的環(huán)境條件是復(fù)雜和不確定的。頻繁的外部變化和部分之間的高度依存要求無論在縱向還是橫向方面要有大量的協(xié)調(diào)與信息處理。?
參考文獻(xiàn)?
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