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談企業(yè)全面預(yù)算管理
摘要：全面預(yù)算管理是企業(yè)對(duì)未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是企業(yè)管理系統(tǒng)的重要組成部分。本文對(duì)此進(jìn)行了分析闡述。關(guān)鍵詞：企業(yè) 全面預(yù)算管理
全面預(yù)算的內(nèi)容主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算等科學(xué)的全面預(yù)算管理體系，實(shí)質(zhì)不僅是主要用貨幣形式表示的用于控制組織未來經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的一種計(jì)劃，也是一種內(nèi)部管理機(jī)制。那么，如何建立與實(shí)施企業(yè)的全面預(yù)算管理呢？
一、提高全面預(yù)算的領(lǐng)導(dǎo)重視與全員參與度，確保預(yù)算與企業(yè)的實(shí)際相吻合，提高預(yù)算的可執(zhí)行性
全面預(yù)算管理是一種涉及企業(yè)組織各個(gè)層面的責(zé)權(quán)利關(guān)系的制度安排，只有得到企業(yè)最高管理者的重視和參與，才能將有關(guān)工作落到實(shí)處，否則，預(yù)算管理很難取得預(yù)期效果。企業(yè)管理決策層應(yīng)將其作為企業(yè)的一項(xiàng)全面管理系統(tǒng)工程加以重視，董事會(huì)、總經(jīng)理不僅要親自負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理，還要直接介入預(yù)算的授權(quán)、審批等環(huán)節(jié)。全面預(yù)算管理是一種全過程、全方位、全員的管理，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的方方面面，各個(gè)環(huán)節(jié)，需要各部門密切配合，全體員工積極參與。
提高企業(yè)對(duì)預(yù)算管理的職能認(rèn)識(shí)，不能單純?yōu)榱祟A(yù)算而預(yù)算，要使預(yù)算處于企業(yè)管理之中。預(yù)算編成以后，并不是一些單純的數(shù)字和表格，要起到管理的作用，充分發(fā)揮預(yù)算的管理職能。雖然，很多企業(yè)只是指定由財(cái)務(wù)部門完成預(yù)算并進(jìn)行實(shí)施，但是預(yù)算管理并不單單是財(cái)務(wù)部門的事，企業(yè)高層要保證預(yù)算目標(biāo)的權(quán)威性，預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性。另外，提高全體員工對(duì)預(yù)算的參與程度，職工對(duì)于自己的行為與指標(biāo)的關(guān)系要認(rèn)識(shí)明確。
預(yù)算編制的過程中,由于受到市場(chǎng)等不確定因素的影響，預(yù)算編制的準(zhǔn)確性受到很大限制，有些企業(yè)的生產(chǎn)、銷售人員不參與預(yù)算編制過程，降低了預(yù)算的科學(xué)性，甚至有可能使預(yù)算因脫離實(shí)際而無法執(zhí)行。預(yù)算在執(zhí)行過程中，企業(yè)各部門之間由于信息溝通不夠，不能及時(shí)反映出預(yù)算編制與實(shí)際的偏差，不能對(duì)執(zhí)行預(yù)算過程進(jìn)行有效的控制，造成預(yù)算執(zhí)行與市場(chǎng)運(yùn)作脫節(jié)，預(yù)算的可執(zhí)行性差，影響了企業(yè)決策的準(zhǔn)確性。企業(yè)應(yīng)當(dāng)營造一個(gè)有利于預(yù)算管理的環(huán)境，吸引員工參與預(yù)算，積極動(dòng)員全體員工參與到預(yù)算的制定和控制，為實(shí)施預(yù)算管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。
二、選擇科學(xué)的預(yù)算編制方法，提高預(yù)算的客觀性和準(zhǔn)確性
預(yù)算編制是企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的起點(diǎn)，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算，對(duì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預(yù)算管理的效果。目前，我國多數(shù)企業(yè)均采用增量或減量預(yù)算編制方法，國外一些行之有效的先進(jìn)預(yù)算編制方法如彈性預(yù)算、零基預(yù)算等并沒有得到廣泛應(yīng)用。
傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理編制、匯總的手工工作量大，工作繁瑣。目前，絕大部分企業(yè)開始使用EXCEL辦公軟件來編制預(yù)算，匯總時(shí)用復(fù)制加粘貼的方法將業(yè)務(wù)部門的預(yù)算合并在一起，這種方法不但耗時(shí)，而且容易失誤，一旦失誤又不容易查找和修正。同樣存在耗費(fèi)時(shí)間長、控制能力差、各部門溝通協(xié)作困難等問題。大量低效細(xì)化的工作使得全面預(yù)算變成一個(gè)相對(duì)靜態(tài)的管理過程，難以適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化，預(yù)算分析的周期長，更談不上使用滾動(dòng)預(yù)算、彈性預(yù)算等方法，預(yù)算的準(zhǔn)確性和時(shí)效性難以保證。
企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行綜合考慮，在遵循預(yù)算管理基本規(guī)律的前提下，從企業(yè)的總目標(biāo)出發(fā)，以成本效率原則為依據(jù)，根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況，選擇最有效率的預(yù)算管理模式。企業(yè)在編制全面預(yù)算時(shí)，不能拘泥于以一種預(yù)算編制方法，采用靜態(tài)預(yù)算的方法。在編制預(yù)算的過程中，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境及本企業(yè)的預(yù)算水平進(jìn)行選擇。對(duì)于市場(chǎng)價(jià)格、市場(chǎng)份額情況不很確定的企業(yè)(如處于初創(chuàng)期或成長期的企業(yè))，應(yīng)盡量采用彈性預(yù)算；對(duì)于產(chǎn)品價(jià)格、市場(chǎng)情況比較確定的企業(yè)，采用固定預(yù)算更為合適。預(yù)算水平較高的企業(yè)可以選擇較為先進(jìn)復(fù)雜的一些預(yù)算方法，如滾動(dòng)預(yù)算和零基預(yù)算；而對(duì)于預(yù)算水平較低的企業(yè)，則盡量從編制簡單易行的預(yù)算開始(如固定預(yù)算)，以防引起工作的混亂。
三、確立科學(xué)編制預(yù)算的理念，確立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理目標(biāo)
確立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的觀念，使預(yù)算管理成為實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)；確立“面向市場(chǎng)”的觀念，使預(yù)算指標(biāo)經(jīng)得起市場(chǎng)的檢驗(yàn)；確立企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際的預(yù)算目標(biāo)理念，以營業(yè)收入、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量為預(yù)算重點(diǎn)內(nèi)容整體性理念，“以人為本，關(guān)注預(yù)算道德”的新理念等等，調(diào)動(dòng)各方面的積極性，以全面提高預(yù)算工作的效率和效果。
企業(yè)必須使預(yù)算模型與發(fā)展戰(zhàn)略相吻合，把以價(jià)值為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略和實(shí)際的短期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、短期目標(biāo)聯(lián)系起來。確立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理目標(biāo)必須符合客觀實(shí)際，一是目標(biāo)制定要經(jīng)得起市場(chǎng)的考驗(yàn)，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)。企業(yè)制定的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具有一定的彈性，增加應(yīng)變能力。二是目標(biāo)要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實(shí)際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低。從長遠(yuǎn)角度看，預(yù)算目標(biāo)要與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，使企業(yè)各生命周期預(yù)算能夠相互銜接；從當(dāng)前角度看，預(yù)算目標(biāo)要成體 四、建立合理的預(yù)算考評(píng)體系，強(qiáng)化考評(píng)與激勵(lì)
考核和獎(jiǎng)懲措施落實(shí)不到位已經(jīng)成為影響企業(yè)預(yù)算目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)的重要原因。在企業(yè)預(yù)算管理過程中，以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)考核責(zé)任單位和責(zé)任人，并以考核結(jié)果對(duì)他們執(zhí)行獎(jiǎng)懲時(shí)，被考核方過多地強(qiáng)調(diào)客觀因素對(duì)活動(dòng)績效的影響，故意回避主觀方面的原因，而考核方則常常有濃重的個(gè)人情感去評(píng)價(jià)被考核方；或者考核后沒有配套的獎(jiǎng)懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵(lì)，使考核工作流于形式。因此，預(yù)算考評(píng)體系，強(qiáng)化考評(píng)與激勵(lì)，是發(fā)揮預(yù)算約束與激勵(lì)作用的必要措施。
預(yù)算考評(píng)應(yīng)分兩個(gè)層次進(jìn)行，一是對(duì)全面預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行考評(píng)，根據(jù)各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的完成情況對(duì)各部門經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考評(píng)。二是對(duì)預(yù)算執(zhí)行者進(jìn)行考評(píng)，要?jiǎng)澐植煌膶哟螌?duì)總經(jīng)理、部門經(jīng)理以及每一個(gè)員工進(jìn)行考評(píng)�？荚u(píng)應(yīng)采用動(dòng)態(tài)考評(píng)和綜合考評(píng)相結(jié)合的方法。
預(yù)算考評(píng)應(yīng)以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)作為考核的主要內(nèi)容，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)�？荚u(píng)指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)遵循可控性原則來考慮責(zé)任單位的控制力，即各責(zé)任單位以其責(zé)任范圍為限，僅對(duì)其可控的預(yù)算差異負(fù)責(zé)。還應(yīng)注意到整體利益與個(gè)別利益、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的兼顧�？荚u(píng)指標(biāo)應(yīng)該清晰明確，做到每個(gè)部門都有責(zé)任中心，人人都有業(yè)績指標(biāo)。
要建立與考評(píng)結(jié)果相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，要具有足夠的激勵(lì)作用和吸引力，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和主動(dòng)性。即要建立既有先進(jìn)性又可以通過一定程度的努力實(shí)現(xiàn)的預(yù)算指標(biāo)，一方面可以形成一種精神的動(dòng)力，另一方面鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)制度，形成一種物質(zhì)的動(dòng)力。激發(fā)職工提高自己的能力、充分發(fā)揮自己的潛能。還要注意激勵(lì)中的約束問題，對(duì)于沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而需要承擔(dān)責(zé)任的相關(guān)部門和個(gè)人應(yīng)采取有力度的懲罰措施，以促進(jìn)企業(yè)組織內(nèi)部的橫向競爭。通過預(yù)算目標(biāo)的細(xì)化分解與激勵(lì)措施的付諸實(shí)施，使人人肩上有指標(biāo)、項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)聯(lián)收入，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，確保企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。系，各子公司、二級(jí)單位的目標(biāo)相互協(xié)調(diào)，形成一個(gè)有機(jī)得整體，以便于預(yù)算的執(zhí)行、
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