對員工自愿離職影響因素的分析及對策

摘 要：當今越來越多的企業(yè)員工選擇自愿離職。本文從組織行為學的角度出發(fā)，從個體、群體、組織三方面對影響員工自愿離職的主要因素進行了分析，提出了對策�！　￡P(guān)鍵詞：自愿離職；個體；群體；組織；對策
　　
　　隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)員工的工作價值觀發(fā)生了很大變化，主觀需求日益多樣化和復雜化。由于人才競爭的加劇，員工的大量流失已成為困擾企業(yè)的嚴峻問題。據(jù)調(diào)查，替換雇員將使企業(yè)成本升高，同時離職員工也需要花費許多精力去尋找新的工作，適應新的環(huán)境，付出的代價也不小。既然離職對企業(yè)和員工都帶來許多負面影響，為什么還有許多員工選擇自愿離職呢？
　　
　　影響員工自愿離職的主要因素
　　
　　影響員工自愿離職的因素很多，從組織行為學的角度可以分為個體因素、群體因素和組織因素三個方面。
　　1、個體因素。首先，個體對工作的態(tài)度有直接的影響。工作態(tài)度是指員工對工作環(huán)境方面積極的和消極的評價，它主要包括三個方面：工作滿意度、工作參與和組織承諾。工作滿意度是指個人對其所從事的工作的積極情感的程度。一個人的工作滿意度低，對工作就可能持消極的態(tài)度，產(chǎn)生離職意向；工作參與測量的是一個人在心理上對工作的認同程度，工作參與程度低的員工容易發(fā)生離職現(xiàn)象；組織承諾是員工對于特定組織及其目標的認同，并且希望維持組織成員身份的一種狀態(tài)。有研究表明，組織承諾與人員流動率呈負相關(guān)關(guān)系，所以低組織承諾必然導致高人員流動率。其次，個體績效與離職之間存在負向的聯(lián)系，但績效對離職的影響還受員工薪酬水平的調(diào)節(jié)。公平理論認為，個人不僅關(guān)心自己所獲得報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心自己的報酬和他人報酬的關(guān)系。員工在工資等待遇上一般首先考慮自己的收入與付出比，然后和相關(guān)他人的收入與付出進行比較，如果認為不公平不合理，勢必會產(chǎn)生離職念頭。最后，個體能力也是離職意向的影響因素。當個體不足以勝任其本職工作，或個體有較強能力卻不能得到充分發(fā)揮時，員工就可能產(chǎn)生離職意向。
　　2、群體因素。社會成員需要依賴于某個群體來實現(xiàn)自己的價值。工作團隊的成員自愿離職與兩個因素有關(guān)：群體構(gòu)成和群體凝聚力。
　　群體是由同類者構(gòu)成的，這里所說的同類者就是具有共同特征的個體。有資料顯示，在那些經(jīng)歷不同的人組成的群體中，由于群體成員之間溝通比較困難，當群體沖突越來越激烈時，群體對其成員的吸引力越來越小，他們自愿離職的可能性就越來越大。所謂群體凝聚力是指群體成員之間相互吸引并愿意留在其中的程度。在完成相同的任務時，那些內(nèi)部沖突較多、成員之間缺乏合作精神的群體不如那些成員協(xié)調(diào)一致、相互吸引的群體效率高。因此，凝聚力低的群體更容易使員工產(chǎn)生離職傾向。
　　3、組織因素。正常的員工離職率是十分必要而且是有益的，因為它可以加快組織的新陳代謝，提高工作效率。然而，如果離職率特別是關(guān)鍵員工的離職率超過了組織的最大期望值，則往往意味著組織核心競爭能力的喪失。組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定了員工自愿離職率的高低，它對離職的影響通過兩個方面表現(xiàn)出來：
　�。�1）、組織內(nèi)的集權(quán)度。集權(quán)度越高，員工之間的平行溝通、上下級之間的溝通就越困難，員工的不滿情緒就越難以發(fā)泄，離職率就會越高。
　�。�2）、組織的組織方式。管理層次越多，組織機構(gòu)越復雜，信息越容易發(fā)生堵塞和失真，溝通就越困難，離職率也會越高。
　　組織的規(guī)模越大，員工的安全感就越強，員工以能夠進入大規(guī)模的組織而感到滿足和自豪，一般不愿輕易離開組織；組織內(nèi)的每一個員工都有充當組織內(nèi)符合其身份的某一特定角色的愿望，規(guī)模越大，機會越多，較好的內(nèi)部流動性可以提高員工的工作滿意度，減少離職行為。另外，薪酬水平的高低對員工的離職也有重要影響，追求更高的個人收入水平是員工擇業(yè)最原始的沖動。調(diào)查結(jié)果表明，低收入的行業(yè)離職率高，個人收入水平乃是其中最重要的因素。
　　
　　減少員工自愿離職的主要對策
　　
　　1、重視員工的個體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展。在人才競爭日益白熱化的今天，企業(yè)人力資源管理的重要任務之一就是如何吸引和留住人才。員工首先是作為組織中的個體而存在的，因此企業(yè)要注重員工個體的成長，健全人才培養(yǎng)機制，為員工提供不斷提高自身技能的學習機會，合理地規(guī)劃其職業(yè)生涯。在這方面可以從兩方面著手。
　　第一，在員工招聘方面，企業(yè)應該根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營流程設(shè)計崗位，根據(jù)崗位的職責要求確定崗位的能力要求，據(jù)此招聘相應的人才，并用合理的薪酬和福利水平吸引人才。第二，在員工提升方面，企業(yè)要保證企業(yè)與人才之間利益關(guān)系的平衡，必須給人才發(fā)展的機遇。因為只有當員工看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途時，他才有動力貢獻自己的最大力量，愿意與企業(yè)長期榮辱與共。
　　2、合理利用非正式群體增強組織內(nèi)的凝聚力。任何組織內(nèi)都不可避免地存在一些非正式群體，這些群體中的成員由于某種共同的興趣和愛好走到一起，他們其中會有一個核心人物對其他成員產(chǎn)生較大的影響力。當非正式群體的目標與組織的目標不一致時就會產(chǎn)生沖突和矛盾，當矛盾激化到一定程度，往往會導致這個群體中員工的自愿離職。因此企業(yè)不能忽視非正式群體的存在，更不能對其進行壓制，明智的做法是因勢利導，發(fā)揮其積極作用，同時增強企業(yè)內(nèi)部的群體凝聚力。和諧互助的群體關(guān)系使人感到愉快和輕松，非正式群體員工的離職率便會得到有效地控制。
　　3、采取適宜組織的管理風格。管理風格是管理者對員工采取的管理方式，主要有任務型和關(guān)系型兩種。任務導向的管理者對員工采取連續(xù)性約束確定員工的工作任務、責任范圍、績效要求等，以此實現(xiàn)管理目標。關(guān)系導向的管理者強調(diào)個體在組織中的作用，注重個人的發(fā)展，激發(fā)員工的潛能，并為員工提供滿意的、富有挑戰(zhàn)性的工作，激勵員工的責任感、事業(yè)心和主人翁精神，這無疑能夠大大減弱員工自愿離職的傾向。此外，企業(yè)需要在組織內(nèi)部建立良好有效的溝通機制，通過各種渠道向員工提供正式和非正式與管理者互動交流的機會，使員工的意見和建議得到及時地反饋，從而有助于防止員工流失。
　　總之，企業(yè)要意識到，在員工自愿離職時執(zhí)意將其挽留是不明智的。企業(yè)需要做的是認真分析員工自愿離職的原因，然后對癥下藥采取合理的對策防止員工的流失，只有這樣才能吸引和留住優(yōu)秀人才。

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