中國企業(yè)人力資源管理變革的方向

摘　要：20世紀80年代以來，中國企業(yè)人力資源管理發(fā)生了巨大的變革，呈現(xiàn)出八大新的變革趨向：由隨意性大的經(jīng)驗管理走向科學管理的科學化趨向；由人治走向法治的制度化趨向；由以物為中心走向以人為中心的人性化趨向；人力資源管理部門由事務(wù)性部門走向戰(zhàn)略性部門的戰(zhàn)略化趨勢；人力資源管理人員由事務(wù)型走向?qū)＜倚偷膶�業(yè)化趨向；人力資源管理由封閉式管理走向開放式管理的社會化、國際化趨向；人力資源激勵由薪酬獨木橋走向薪酬與文化并行道的激勵非物質(zhì)化趨向；人力資源管理由重管理輕開發(fā)走向開發(fā)導(dǎo)向的目標長期化趨向�！　￡P(guān)鍵詞：人力資源管理 變革趨向
　　20世紀80年代，人力資源管理理論開始進入中國。在這二十多年里，不僅中國企業(yè)對人力資源管理有了深刻地認識和了解，而且人力資源管理在中國也得到了極大地運用和發(fā)揮。在中國企業(yè)自身發(fā)生著巨大變化的同時，也迎來了中國企業(yè)人力資源管理的變革。筆者認為，中國企業(yè)人力資源管理變革的方向集中在以下八個方面。
　　
　　一、由隨意性大的經(jīng)驗管理走向科學管理——科學化趨向
　　
　　經(jīng)驗管理、科學管理、文化管理是企業(yè)管理現(xiàn)代化的三部曲，這三個階段的特征可以歸納為表1。
　　盡管實現(xiàn)文化管理是當今企業(yè)的向往所在，然而對當前我國的大多數(shù)企業(yè)而言，當務(wù)之急不是登上文化管理的臺階，而是進入科學管理的殿堂。
　　要實現(xiàn)中國企業(yè)人力資源管理科學化的關(guān)鍵所在就是要夯實4項基礎(chǔ)工作：(1)組織結(jié)構(gòu)的精簡和優(yōu)化。(2)工作分析一一職位說明書系列。(3)職位評價——職位薪點系列。作為企業(yè)實現(xiàn)科學管理的又一項基礎(chǔ)性工作，職位評價和工作分析同樣重要。因為職位評價是在所有職位進行科學分析之后，來評定企業(yè)內(nèi)各個職位之間相對價值的大小。它利用科學的評價手段得到各個崗位的薪點，以此作為員工薪酬支付的依據(jù)。(4)能力評價——規(guī)范的方法和手段。在中國企業(yè)中，能者無其相應(yīng)的崗、崗無其相應(yīng)的人和人才浪費的現(xiàn)象是嚴重存在的，這使員工缺乏勞動熱情和工作積極性，更使組織缺乏活力和效率。因此，采用規(guī)范的方法和手段，對人員進行能力測評，是實現(xiàn)科學管理的必然之路。
　　
　　二、人治走向法治——制度化趨向
　　
　　中國原有的企業(yè)有著濃厚的人治色彩，由于缺乏深入的調(diào)查研究和預(yù)測，缺乏健全的決策支持系統(tǒng)，又不遵循科學的決策程度，這種決策方式既無科學性，又無民主性，因此決策質(zhì)量差，決策失誤率高。
　　我們靠什么擺脫管理落后的羈伴?只有靠科學管理理論。中國企業(yè)管理的當務(wù)之急是加強管理的基礎(chǔ)工作，立法和執(zhí)法工作，要由“人治”走向“法治”，由經(jīng)驗管理邁上科學管理的快車道。
　　科學管理首先就要求中國企業(yè)建立科學的人力資源管理制度，包括計劃與招聘制度、績效考核制度、薪酬福利制度、人力資源開發(fā)制度以及用人和晉升制度等。
　　其次，樹立制度的權(quán)威性。制度不是拿來看的，而是要嚴格按照制度來執(zhí)行，否則，制度就會變成一堆廢紙。中國企業(yè)往往就容易犯這樣的錯誤，企業(yè)的制度成千上百條，然而做起來不是無視制度的存在，就是有太多的“特殊情況”。長此以往，制度自然就不再是制度，更不用說制度的權(quán)威了�？梢�，中國企業(yè)要實現(xiàn)“法治”，其中一個重要任務(wù)就是要樹立制度的權(quán)威，這是實現(xiàn)人力資源管理制度化的保證。實行科學管理的企業(yè)不再是“一個人說了算”，任何事情都要嚴格按照制度辦事。這樣的企業(yè)才是真正的“法治”企業(yè)。
　　
　　三、由以物為中心走向以人為中心——人性化趨向
　　
　　在過去，中國企業(yè)只注重財務(wù)報表、財務(wù)指標等硬的方面，忽視了員工的重要性。這種以物為中心的傳統(tǒng)人事管理導(dǎo)致人成為物的附屬品，更是效率的犧牲品。隨著“經(jīng)濟人”逐漸向“社會人”、“觀念人”轉(zhuǎn)變，企業(yè)的員工不再是只會工作的機器或工具，這就要求人力資源管理轉(zhuǎn)變到以人為中心，而這正是現(xiàn)代人力資源管理的重要特征。
　　以人為中心要走出兩個誤區(qū)：其一，以人為中心不是以官為中心。中國傳統(tǒng)的官本位思想在中國企業(yè)中可以說是根深蒂固，事事以官為中心導(dǎo)致官僚主義嚴重。其二，以人為中心也不是以精英為中心�，F(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展的確需要一定的精英人才，尤其是對高科技企業(yè)而言。然而，企業(yè)的精英人才畢竟是少數(shù)，一個企業(yè)賴以生存發(fā)展的還是靠占絕大多數(shù)的員工(包括精英)�？梢姡�以人為中心的真正內(nèi)涵是以員工為中心。
　　人是人力資源管理的出發(fā)點和落腳點。以人為中心，要從尊重員工的權(quán)利入手，包括尊重他們的人格、自尊，尊重他們的勞動權(quán)、休息權(quán)、自主擇業(yè)權(quán)、民主參與權(quán)、投訴權(quán)、受到培訓(xùn)的權(quán)利等。在此基礎(chǔ)上再增加人力資源開發(fā)的投入，促進員工在崗位上成才，與企業(yè)一道成長；同時，注重個性化薪酬、寬帶薪酬、知識薪酬、360度考核等措施，就會增加員工們的主人翁思想，這是實現(xiàn)以人為中心的首要工作。
　　
　　四、人力資源管理部門由事務(wù)性部門走向戰(zhàn)略性部門——戰(zhàn)略化趨勢
　　
　　隨著市場競爭的白熱化和通信手段的現(xiàn)代化，世界變小了，企業(yè)決策加快了，決策的復(fù)雜程度更是大大提高。這使得戰(zhàn)略管理的地位空前重要，不得不要求人力資源管理部門轉(zhuǎn)換角色——從事務(wù)性部門走向戰(zhàn)略性部門。
　　傳統(tǒng)的人事管理部門僅僅負責一些事務(wù)性工作，諸如給新員工辦手續(xù)、做工資表、登記考勤、獎懲等等。今天做昨天的事情，往往落后于現(xiàn)實的發(fā)展狀況，更缺乏戰(zhàn)略性的思考。相反，現(xiàn)代人力資源戰(zhàn)略則是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。它不僅為企業(yè)發(fā)展提供重要的人力資源保障；而且作為～個有效增值的環(huán)節(jié)，它為企業(yè)各個直線部門創(chuàng)造價值，支持和促進各部門的發(fā)展。
　　
　　五、人力資源管理人員由事務(wù)型走向?qū)＜倚汀�—專業(yè)化趨向
　　
　　作為人力資源管理的對象，人是最復(fù)雜的，他們不僅有物質(zhì)欲求，更有精神需要；他們不僅需要與人交往，還要求得到別人的尊重與友好對待；他們不僅需要勝任工作，取得成就，而且需要不斷得到培訓(xùn)，不斷自我完善與自我超越；他們不僅與企業(yè)有一定的聯(lián)系和感情，而且往往被外界誘惑所左右。因此，人力資源管理的難度越來越大，相應(yīng)地，隨著其科學化程度的提高，其專業(yè)化程度越來越強。這要求人力資源管理的工作人員具備更多的人力資源管理專業(yè)知識。
　　傳統(tǒng)人事部門的辦事人員往往不具備相應(yīng)的專業(yè)知識，已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)實的變化。因此，這些辦事人員要向職能專家轉(zhuǎn)變，成為人力資源戰(zhàn)略策劃專家、人才測評專家、績效評價專家、薪酬管理專家、人力資源開發(fā)(培訓(xùn))專家、勞動關(guān)系專家以及企業(yè)文化專家。筆者認為，專業(yè)化程度決定了企業(yè)人力資源管理實現(xiàn)科學化 的程度。專業(yè)化的人力資源職能專家不僅能促進科學管理，更重要的是可以為員工提供內(nèi)部的咨詢和服務(wù)，而這項功能往往比以往的簡單管理控制更重要。
　　
　　六、人力資源管理由封閉式管理走向開放式管理——社會化、國際化趨向
　　
　　進入21世紀后，經(jīng)濟全球化、國際化的腳步加快。經(jīng)濟超越了國界，跨國公司如雨后春筍般拔地而起，企業(yè)的經(jīng)營范圍也跟著擴大到了全球，其員工也跨地區(qū)、跨民族、跨文化，經(jīng)濟全球化、國際化的趨勢要求人才的全球化和國際化。隨著中國加入WTO，中國企業(yè)也面臨著社會化、國際化的挑戰(zhàn)。他們不再是國家或地方政府保護傘下的封閉企業(yè)，而應(yīng)該調(diào)整戰(zhàn)略、放眼世界、做走出國門求發(fā)展的企業(yè)。新的趨勢不僅要求我國企業(yè)人才的社會化、國際化，更要求人力資源開發(fā)的社會化、國際化，進而要求人力資源管理的社會化、國際化，逐步從封閉式管理走向開放式管理。唯有適應(yīng)這一變化，中國企業(yè)才能經(jīng)得起挑戰(zhàn)的沖擊。
　　為了提高人力資源管理的效率和效益，企業(yè)逐漸趨向于將一部分低附加值的工作外包給中介機構(gòu)，例如委托中介機構(gòu)為其招聘員工、測評人才、結(jié)算和發(fā)放工資、進行業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)等等；而具有戰(zhàn)略意義的工作，如價值觀的培訓(xùn)、創(chuàng)新的發(fā)動、團隊組織的建設(shè)等等，則由企業(yè)自己進行優(yōu)化管理。中介公司不僅為企業(yè)提供了專業(yè)化的服務(wù)，而且也有利于企業(yè)不斷增強自身的核心競爭力。不能不說，外包也是人力資源走向開放式管理的又一項重要產(chǎn)物，也是人力資源管理社會化的必然趨勢。
　　
　　七、人力資源激勵由薪酬獨木橋走向薪酬與文化并行道——激勵非物質(zhì)化趨向
　　
　　眾所周知，激勵是建立在人們需要的基礎(chǔ)之上，需要不同激勵的方式或手段自然就不同。在生產(chǎn)力水平低下的時代，人們首先需要解決的是溫飽問題，薪酬作為單一的激勵手段也符合當時的情況。然而，隨著溫飽問題得到解決，企業(yè)員工的精神需要逐漸抬頭；社會經(jīng)濟的發(fā)展、教育的普及，員工隊伍的文化層次迅速提高，知識經(jīng)濟的到來使得知識型員工的比例逐步增加，人們除了希望滿足物質(zhì)需要外，更追求在社會群體中的歸屬感、認同感、自尊感和成就感，希望實現(xiàn)自我價值�？梢�，員工的需要層次逐步提高并趨向多元化的同時，其精神需求也逐步成為主導(dǎo)需求。物質(zhì)需求應(yīng)由物質(zhì)去滿足，而精神需求則應(yīng)由精神(文化)去滿足。
　　當前，許多中國企業(yè)碰到了同樣的問題：對于已經(jīng)解決了溫飽問題、需求層次提高的員工，單一物質(zhì)激勵杠桿已越來越乏力。必須設(shè)法滿足員工的社交、自尊和自我實現(xiàn)需要等高層次的精神需要，才能有效地激勵員工、提高其工作的積極性和主動性。薪酬激勵這一獨木橋?qū)Υ艘褵o能為力，唯有靠企業(yè)文化的激勵作用。因此，人力資源的激勵應(yīng)由薪酬走向薪酬和文化并行轉(zhuǎn)向，企業(yè)文化日益成為激勵的關(guān)鍵因素。
　　
　　八、人力資源管理由重管理輕開發(fā)走向開發(fā)導(dǎo)向——目標長期化趨向
　　
　　隨著企業(yè)競爭環(huán)境的不斷變化，員工受教育程度在不斷提高，眾多自動化、信息化設(shè)備的使用，使得員工的成分發(fā)生了巨大的變化——藍領(lǐng)工人比例下降，白領(lǐng)員工比例上升。因此，相應(yīng)的人事工作的管理思想，也需要一場革命——員工不僅是“成本”，更是“資源”，在人力上投資比在物質(zhì)上投資收益更高，意義更大。人的潛力十分巨大，人才是招來的，挖來的，更應(yīng)該是培養(yǎng)出來的。開發(fā)人力資源，一是靠學校教育，二是靠企業(yè)和事業(yè)單位培養(yǎng)。在知識經(jīng)濟下的企業(yè)，更像是一所學校，它的首要任務(wù)是培養(yǎng)人才，一流的企業(yè)具有一流的“造血”功能，能夠?qū)⒏黝悊T工培養(yǎng)成各類人才。傳統(tǒng)的人事管理重在管理而不是開發(fā)，為了迎接知識經(jīng)濟帶來的激烈市場競爭，現(xiàn)代人力資源管理應(yīng)該實現(xiàn)由重管理輕開發(fā)走向開發(fā)導(dǎo)向，不再是僅僅關(guān)注企業(yè)的短期效益，而更多的是以長期目標為導(dǎo)向，把人力資源開發(fā)和發(fā)揮人的潛能當作現(xiàn)代人力資源管理的工作重點。
　　中國企業(yè)的人力資源管理在目標長期導(dǎo)向的前提下，管理者的角色也要發(fā)生轉(zhuǎn)變。學習知識，將知識轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的生產(chǎn)力，不斷創(chuàng)造新知識，成為人們最重要的活動。開發(fā)人的潛能，將成為管理的核心問題。此時的企業(yè)更像是一個學校，逐步走向?qū)W習型組織；而企業(yè)管理者自身也面臨著深刻的角色轉(zhuǎn)變。面對無論知識能力、還是人格成熟度都日漸提高的員工，其管理手段、管理風格和管理重點都要發(fā)生相應(yīng)的改變，否則就無法順利實現(xiàn)組織的目標。企業(yè)管理者首先要成為育才型領(lǐng)導(dǎo)，培育下屬成為領(lǐng)導(dǎo)者的第一職責。這就意味著管理者主要通過授權(quán)、指導(dǎo)等管理手段給與員工充分的成長空間，使其通過學習、創(chuàng)新和變革，不斷超越自我，提高工作績效，也就相應(yīng)提高了企業(yè)的整體績效。管理者的工作重點不再是盯著員工的行為，通過糾偏來實施外部控制，而逐漸轉(zhuǎn)向?qū)�員工觀念意識的關(guān)注和影響，從而間接地影響員工的行為。他們扮演的是神父、教師、教練的角色，實行的是開發(fā)重于管理的領(lǐng)導(dǎo)方式。諸如HP、IBM、摩托羅拉、微軟、GE、松下、本田、三星等著名的跨國公司，毫無例外地都實行尊重人、關(guān)心人、培養(yǎng)人的文化管理；把每個員工都培養(yǎng)成為人才是他們共同的管理理念；在人力上的投資越來越大，是他們共同的投資趨向；培養(yǎng)適合人才成長的價值觀念和文化氛圍是領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)。
　　在激烈的人才爭奪戰(zhàn)中，正在顯示出一個樸素的真理——得人才者得天下，要取得人才的心儀，必須學會攻心，最終是“得人心者得天下”。我們必須牢記：人力資源整體素質(zhì)和實力的較量將成為企業(yè)競爭的主戰(zhàn)場。中國企業(yè)要將人力資源管理的變革引到正確的方向和軌道上，并持久地堅持下去，才能取得競爭的最終勝利。

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