定標比超在汽車行業(yè)競爭力研究中的應--以東風汽車懸架彈簧有限公

畢業(yè)論文

    　　1　引言
    隨著經濟全球化的發(fā)展以及加入WTO，我國的汽車行業(yè)面臨著新的挑戰(zhàn)。全球化改變了汽車行業(yè)的競爭環(huán)境，出現了1般制造業(yè)利潤下降、知識密集型行業(yè)利潤上升的趨勢，既導致了世界汽車工業(yè)格局的變化，產生了大范圍、大規(guī)模的企業(yè)兼并和重組活動，也推動了世界汽車生產方式的變革，促進了以全球制造、全球采購、平臺戰(zhàn)略、模塊化和本土化生產為代表的生產方式的形成。目前我國汽車行業(yè)正處于加入WTO后的過渡期，盡管國家通過關稅和進口配額的控制，對汽車行業(yè)實行必要的保護，但是我國汽車廠商能夠獲得超額利潤的機會仍在日益減少。我國汽車行業(yè)要應對這些挑戰(zhàn)，必須提高企業(yè)的核心競爭力。
    在企業(yè)競爭情報領域，定標比超(benchmarking)是指將本企業(yè)各方面的狀況與競爭對手或行業(yè)內外1流的企業(yè)進行對照分析的過程，是將外部企業(yè)的成就和業(yè)績作為自身企業(yè)的內部發(fā)展目標并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的1種方法。定標比超強調將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方案，彌補自身的不足。企業(yè)通過開展定標比超活動，有助于確定和比較有關競爭對手經營和管理戰(zhàn)略的各組成要素，挖掘出許多對評價競爭對手競爭態(tài)勢有重要參考價值的信息；可從1流企業(yè)那里獲取有價值的信息，用于改進本企業(yè)的經營管理；可使企業(yè)的競爭戰(zhàn)略能夠貼近目標市場和用戶；可鼓勵和引導本企業(yè)員工“從干中學”和“從用中學”。正因如此，目前，定標比超已成為企業(yè)克敵制勝必不可少的重要工具之1。對處在全球化采購形勢下的我國汽車行業(yè)來說，加入WTO后，包括GM、Ford在內的國際知名汽車公司紛紛搶灘中國，國際市場國內化，國內企業(yè)面臨著前所未有的壓力。本文試圖以汽車0部件企業(yè)東風汽車懸架彈簧有限公司為例，運用定標比超來分析我國汽車工業(yè)現狀，并通過選擇標桿企業(yè)，尋找差距，趕超競爭對手。
    　　2　定標比超的方法和步驟
    　　2.1　定標比超的方法
    選擇正確的方法是定標比超能否成功的關鍵因素。通過比較，我們采用國際定標比超情報交流所實施的“4環(huán)節(jié)法”。它包括以下4個環(huán)節(jié)：
    (1)規(guī)劃。選擇經營環(huán)節(jié)過程、爭取該環(huán)節(jié)過程有關人員的參與、選擇課題組組長和成員、明確客戶的要求、分析經營的環(huán)節(jié)流程、定義過程的輸入輸出、選擇關鍵成功因子、確定數據搜集的內容、設計調查表初稿。(2)數據搜集。搜集內部數據、尋找2手信息源、確定合作伙伴、制定調查方案、尋求合作伙伴的參加、搜集1手數據、實施訪問。(3)數據分析。匯總數據、對工作業(yè)績作規(guī)范化處理、就目前的業(yè)績作定量比較、確定存在的差距及產生的原因、從規(guī)劃的角度來推測業(yè)績的差異、對最佳企業(yè)的最佳方面作進1步的案例分析、提取環(huán)節(jié)過程中的成功因子、評價借鑒這些因子的可能性。(4)修正改進。確定縮小或消除差距并最終超過的目標、修正成功因子以使其更具可操作性、確定實施計劃、商討計劃、實施計劃、監(jiān)測計劃進展情況、尋找作進1步定標比超的機會、在實施過程中調整比超的標尺。
    　　2.2　定標比超的步驟
    定標比超1般包括以下步驟：
    (1)了解自身的情況，確定定標比超的內容。在進行定標比超前，應了解企業(yè)自身的情況，確定需要改進、能夠改進的產品、服務、過程或者戰(zhàn)略。同時，還要根據營利的關鍵環(huán)節(jié)選擇定標比超的具體內容。(2)選擇定標比超對象。任何定標比超項目都有1個明確的比超對象。選擇合適的對象，往往可以簡化定標比超過程的困難程度，強化定標比超的效果。(3)搜集、分析數據。在搜集數據時，應當明確兩個基本問題，即搜集哪方面的數據以及如何確定信息源。搜集數據是進行數據分析的基礎。(4)確定行動目標。通過數據分析找出差距之后，應根據本企業(yè)現階段的具體情況，包括企業(yè)文化因素、資金因素、技術因素、人員因素等，形成可以操作的方案，有針對性地確定行動。(5)實施及評價。定標比超的最終目標是趕上并超過競爭對手或借鑒其他行業(yè)的成功經驗，獲得最大程度的進步。為此，需要將定標比超的結果付諸實施。同時，為確保實施質量，通常要對實施過程和結果進行跟蹤評價。
    　　3　定標比超在汽車行業(yè)的應用
    本文以汽車行業(yè)中的板簧行業(yè)為例，探討定標比超在汽車行業(yè)的應用。
    　　3.1　汽車板簧行業(yè)的現狀
    目前國內有各類大小板簧廠1000余家，其中年產5000噸板簧的廠家有70多家。與國外同行業(yè)比較，國內板簧行業(yè)存在的主要差距有：
    (1)品種較國外廠家少，勞動生產率低，不能適應多品種生產需要。國外1家公司1般生產3000～4000個品種，而國內1般為500～600個品種。(2)高性能的復雜板簧生產能力不足。對漸變剛度、橫置式板簧國內質量與國外產品還有較大差距。(3)質量保證能力差，包括材料、協配件、關鍵裝備上有差距。(4)國外高級大客車普遍采用空氣懸架，部分重型卡車也采用空氣懸架，特別是美國，70%的卡車已采用了空氣懸架。而我國到目前為止，完全具有自主知識產權的空氣懸架設計開發(fā)尚屬空白。
    　　3.2　確定定標比超的內容和對象
    　　3.2.1　定標比超的內容
    根據行業(yè)狀況分析，我國汽車板簧行業(yè)競爭力主要體現在：
    (1)生產規(guī)模。板簧行業(yè)普遍存在生產集約化程度低，規(guī)模小的缺點，這樣就不可能形成規(guī)模效應，有效降低成本。(2)柔性生產能力�？蛻粜枨蟪尸F出多品種、小批量的特點，沒有快速、可靠的生產制造系統(tǒng)，企業(yè)就不可能在第1時間贏得客戶、占領市場。(3)成本控制能力。板簧行業(yè)是高材耗、高能耗、勞動密集型行業(yè)，采購成本占總成本的60%以上，所以很強的成本控制能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的最大體現。(4)信息化水平。企業(yè)信息化為企業(yè)實現全面跨越式發(fā)展提供了可能，企業(yè)信息化水平的高低直接體現企業(yè)的綜合實力和管理水平。(5)國際市場開拓能力。在國內市場趨于飽和，國際市場全球化采購的形勢下，企業(yè)能否具有國際市場開拓能力，成為企業(yè)爭取更大的市場份額的不可或缺的途徑。(6)前瞻的產品戰(zhàn)略�？諝鈶壹墚a品是高附加值板簧的未來替代品；瞄準未來市場，著手研發(fā)空氣懸架產品是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵。
    　　3.2.2　標桿企業(yè)的確定
    1汽遼陽彈簧廠行業(yè)排名第1，在生產規(guī)模、管理水平、產品研發(fā)和國際市場開拓能力等方面具有明顯的優(yōu)勢，值得行業(yè)排名第2的東風汽車懸架彈簧有限公司學習和趕超。
    　　3.3　標桿企業(yè)和本公司的對比分析
    　　3.3.1　東風汽車懸架彈簧有限公司概況

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    該公司位于湖北省10堰市中心，是依托東風汽車公司建立的生產各類汽車板簧、圓簧、扭桿的控股子公司。2002年，伴隨東風與NISSAN全面合資，成為國有大型合資企業(yè)——東風汽車有限公司的1個全資子公司。公司現有職工1200人（其中技術人員82人），年工業(yè)總產值達4.2億元，年生產能力5萬余噸。產品主要為東風汽車配套裝車及市場配套，同時面對社會提供備件。從1998年起，產品已遠銷美國、加拿大、意大利、菲律賓等10多個國家和地區(qū)。公司除本部外，還有下屬兩家合資企業(yè)，上海歐雷法彈簧有限公司和東風鐘祥汽車彈簧有限公司。
    　　3.3.2　1汽遼陽彈簧廠概況
    該廠始建于1953年。1965年，1汽總廠的彈簧車間擴散搬遷到遼陽與地方國營遼陽彈簧廠合并逐步發(fā)展成現有規(guī)模。1998年經國家批準，正式成為1汽集團的全資子公司。該廠現有職工1590人，總資產為32174萬元，凈資產13986萬元。目前可生產13個系列220個品種的汽車鋼板彈簧，包括多種疊片簧、漸變剛度彈簧、少片變截面鋼板彈簧和雙曲率半徑及平直段的汽車鋼板彈簧，具有為40萬輛份中重型卡車配套的年生產能力，是國內最大的汽車懸架彈簧專業(yè)生產廠家。無論從產量、品種、質量、效益和新產品開發(fā)能力等方面來看，該廠都處于國內同行業(yè)領先地位。
    　　3.3.3　競爭力對比
    我們選擇生產規(guī)模、柔性化生產能力、成本控制能力、信息化水平、國際市場開拓能力、前瞻的產品戰(zhàn)略作為汽車行業(yè)競爭力的構成要素。標桿企業(yè)和本企業(yè)的競爭力對比見表1。
    　　表1　標桿企業(yè)和本企業(yè)競爭力要素及其對比
    附圖
    　　3.3.4　分析及結論
    通過本企業(yè)與標桿企業(yè)的對比分析不難發(fā)現，本企業(yè)在以下方面與標桿企業(yè)存在明顯差距，需要進1步提高和完善：
    (1)生產能力不足，設備老化嚴重，工序能力不平衡。這必然造成生產成本居高不下，外貿產品生產組織不暢。(2)成本控制能力差。特別是變截面產品成本、采購和物流成本需要加強控制。(3)公司信息化水平不高。特別是缺乏系統(tǒng)集成，不能現實數據完全共享。
    　　3.4　對策措施
    　　3.4.1　擴大產品開發(fā)和生產能力，加快材料工藝及裝備的開發(fā)步伐
    (1)擴大產品開發(fā)能力。圍繞產品結構調整，形成自主開發(fā)全系列鋼板彈簧的體系。特別是建立和完備高技術含量、高附加值的變截面、變剛度及空氣懸架彈簧產品的開發(fā)體系。(2)擴大生產能力建設。為適應產品結構調整的需要，需對現有的工藝設備進行更新改造，擴展變截面、變剛度的生產陣地，形成變截面、變剛度板簧2.2～2.4萬噸的生產能力。(3)材料工藝及裝備的開發(fā)。針對變截面彈簧的要求開發(fā)形變熱處理新工藝并應用于生產。開發(fā)可靠、節(jié)能的中頻感應加熱電源。開發(fā)節(jié)能、環(huán)保型的新裝置用于加熱、烘干等工序，降低能耗，降低生產成本，提高生產柔性化水平。
    　　3.4.2　積極推行精益生產方式，降低各類成本
    (1)針對變截面產品成本偏高的現狀，提高變截面產品的材料利用率，加大軋制工序設備改造，降低設備能耗，降低生產成本。(2)加大降低采購成本的力度。分析采購成本的構成，對原材料、油料、備件工具、協配件、自制件、動力備件等的采購成本實行分類管理，促使采購成本控制到行業(yè)中下水平。(3)構建物流系統(tǒng)，降低物流成本，提高物流效率。
    　　3.4.3　推進信息化，全面提升企業(yè)綜合管理水平
    企業(yè)信息化建設宜采取“逐步完善、穩(wěn)步推進”的策略，按以下3個步驟循序漸進：第1步，開發(fā)完善生產管理子系統(tǒng)，以解決各工序之間的信息傳遞不暢，計劃反饋失真的問題，全面提高產品計劃的準確率和控制能力。第2步，初步實現MRPII系統(tǒng)，通過集成綜合計劃、主生產計劃(MPS)和物料需求計劃，捉高生產系統(tǒng)的快速反應能力。第3步，全面施行ERP系統(tǒng)，集企業(yè)人、財、物、產、供、銷、預測、決策等為1體。通過ERP系統(tǒng)具體實施運行來完成企業(yè)整個生產經營活動中所有的數據的接收、傳遞、處理、控制、統(tǒng)計、分析，實現數據資源的充分共享。
【參考文獻】
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    6　http://imgs.xinhuanet.com/js/newscenter/xilan_banner.js
 

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