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當(dāng)前股份有限公司若干財(cái)務(wù)治理題目
社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善，資本市場尤其是證券市場的發(fā)展，給我國企業(yè)財(cái)務(wù)治理實(shí)踐創(chuàng)造了廣闊的空間和遠(yuǎn)景。但是由于種種原因，目前我國股份有限公司財(cái)務(wù)治理工作尚存在一些不足，如公司法人治理結(jié)構(gòu)相對薄弱、企業(yè)內(nèi)控制度形同虛設(shè)、預(yù)算治理有弱化的傾向、對外投資項(xiàng)目疏于治理、上市公司召募資金使用不當(dāng)、資產(chǎn)質(zhì)量不良、通過不公允作價(jià)和公道的關(guān)聯(lián)交易來“制造”利潤、對外擔(dān)保危機(jī)四伏、內(nèi)部審計(jì)流于形式，等等。本文就這些普遍存在的題目，根據(jù)現(xiàn)有法規(guī)作一探討，并提出改進(jìn)建議。完善公司治理結(jié)構(gòu)，創(chuàng)建集權(quán)治理導(dǎo)向
由于我國股份有限公司大多是從國有企業(yè)脫胎而來，與成熟市場經(jīng)濟(jì)國家的公司相比，在公司治理機(jī)制上存在先天性的缺陷。失衡的公司治理機(jī)制，不公道的合約和制度安排，是產(chǎn)生會計(jì)與財(cái)務(wù)題目的重要原因。在有的民營企業(yè)中，則實(shí)行的是封建式家長集權(quán)，家庭式層級統(tǒng)治。良好的公司法人治理結(jié)構(gòu)，要求做到股東不論大小均享有法律、行政法規(guī)和公司章程規(guī)定的正當(dāng)權(quán)利，股份公司與其控股股東的職員、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)分開，機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)作，公司的股東大會、董事會、監(jiān)事會建制完善、運(yùn)作規(guī)范。在上市公司和擬上市公司中還要建立獨(dú)立的外部董事制度。
落實(shí)在財(cái)務(wù)治理方面，就是要創(chuàng)建便于集中的治理模式。在我國，企業(yè)財(cái)務(wù)治理采取集權(quán)制，也許是一種無奈的現(xiàn)實(shí)選擇。選擇集權(quán)治理方式跟目前我國的社會道德背景是緊密相關(guān)的。從企業(yè)改革20多年的實(shí)踐來看，我們以為在財(cái)務(wù)治理上過分分權(quán)，使得一批團(tuán)體企業(yè)的資金占用上升，治理失控。這是一大教訓(xùn)。有人以為，我國企業(yè)財(cái)務(wù)治理上最大的兩個題目，一是假賬，二是“小金庫”。這是有一定道理的。所以在我國現(xiàn)階段，不管是民營企業(yè)還是國有企業(yè)，不管是公司制企業(yè)還是非公司制企業(yè)，除了搞集權(quán)治理，也許別無更好的選擇。在集權(quán)治理模式下，實(shí)務(wù)中有以下兩個題目值得探討。
第一，總部性質(zhì)的選擇。作為一個團(tuán)體公司，有兩種選擇，一種是純粹型控股公司，一種是混合型控股公司。兩者的差異主要是團(tuán)體公司是否進(jìn)行具體的商品經(jīng)營業(yè)務(wù)。純粹型控股公司在數(shù)目上越來越少。為了加強(qiáng)控制，混合型控股已成為一種主流。
就團(tuán)體公司而言，為了使控制更有效果，團(tuán)體總部應(yīng)該在自己的定位上，有一個恰當(dāng)?shù)臋C(jī)構(gòu)設(shè)置，比如團(tuán)體公司應(yīng)設(shè)有發(fā)展規(guī)劃中心、人力資源設(shè)計(jì)中心、財(cái)務(wù)治理中心,等等。這樣，才能形成一個團(tuán)體的整體形象。以世界著名企業(yè)麥當(dāng)勞為例，盡管麥當(dāng)勞遍及世界各地，但是它整個的認(rèn)知形象是全世界同一的。這種同一的經(jīng)營理念，就是團(tuán)體給人的一個基本識別系統(tǒng)。對企業(yè)團(tuán)體來講，沒有對業(yè)務(wù)的控制，財(cái)務(wù)的控制就會虛化。只有通過業(yè)務(wù)的控制才能落實(shí)財(cái)務(wù)的控制，才能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)。在整個團(tuán)體當(dāng)中，總部應(yīng)當(dāng)管好大的方面，例如財(cái)會部分負(fù)責(zé)人的同一任命和考核、財(cái)務(wù)會計(jì)制度的同一執(zhí)行、資金的同一調(diào)度、對外擔(dān)保的同一治理。
第二，作為一個團(tuán)體，其下級單位的設(shè)置形式有三種：子公司、分公司或者事業(yè)部。任何一個組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，都必須按照本錢效益原則來確定。以事業(yè)部體制為例，團(tuán)體是投資中心，事業(yè)部是利潤中心，工廠是本錢中心。團(tuán)體總部的若干個事業(yè)部對產(chǎn)品的經(jīng)營負(fù)責(zé)，相關(guān)產(chǎn)品的開發(fā)、銷售、服務(wù)一體化。這種做法，可以確保整個團(tuán)體財(cái)務(wù)治理的同一和資金運(yùn)作的規(guī)范。
全面推進(jìn)預(yù)算治理，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營動態(tài)治理
預(yù)算治理企業(yè)是西方國家流行的集權(quán)治理方式之一，團(tuán)體總部通過對分支機(jī)構(gòu)及子公司的分項(xiàng)預(yù)算和總預(yù)算，明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，細(xì)化落實(shí)團(tuán)體的財(cái)務(wù)目標(biāo)，對分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行有效控制。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我國國有企業(yè)也曾有過較為完善的預(yù)算治理制度。在企業(yè)改制以后，有的公司對預(yù)算治理有所弱化。應(yīng)當(dāng)指出，全面預(yù)算治理是一個系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌規(guī)劃，細(xì)心組織。預(yù)算的編制要以企業(yè)的方針、目標(biāo)、利潤為條件，以“先急后緩，統(tǒng)籌兼顧，量進(jìn)為出”為原則，采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序進(jìn)行編制。預(yù)算的編制須有重點(diǎn)，不同的企業(yè)要根據(jù)自身情況選擇重點(diǎn)。
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