集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)化路徑

　　無論是從招聘環(huán)節(jié)，還是后期培訓(xùn)、技能提升等環(huán)節(jié)，都需要采取多元化方式進(jìn)行，通過進(jìn)一步專業(yè)化的知識(shí)和技能養(yǎng)成教育，實(shí)現(xiàn)人員素質(zhì)的顯著提升。集團(tuán)公司中相關(guān)資金份額較大，這其中更多涉及到有關(guān)下屬企業(yè)日常投資等相關(guān)項(xiàng)目內(nèi)更多有關(guān)資本量化組成部分。

　　目前，我國集團(tuán)公司已發(fā)展到運(yùn)營集團(tuán)化與規(guī)�；�階段，在內(nèi)部控制與管理方面存在諸多問題，重點(diǎn)體現(xiàn)在公司財(cái)務(wù)管理方面。本文在對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理不足成因進(jìn)行剖析的基礎(chǔ)上，探討改進(jìn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的方式。

　　一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理問題成因剖析

　　(一)股權(quán)架構(gòu)不明確

　　計(jì)劃經(jīng)濟(jì)改為市場經(jīng)濟(jì)后存留眾多歷史問題，基于此，集團(tuán)公司大多以行政劃撥的形式建立，集團(tuán)公司總公司和分公司靠行政關(guān)系維系;再加上建立每個(gè)分公司過程中，需要針對(duì)工商注冊(cè)對(duì)于注冊(cè)資金有所限制，在總公司與分公司之間的股權(quán)關(guān)系上有所更迭，導(dǎo)致總公司和分公司的股權(quán)架構(gòu)不明確。

　　(二)資金總體規(guī)劃與效率匹配缺乏良性互動(dòng)

　　人為控制資金過程中的狀況很多;有些集團(tuán)公司財(cái)務(wù)科室未形成單獨(dú)的理財(cái)體系，內(nèi)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)權(quán)限受到限制而集團(tuán)總公司對(duì)事業(yè)部門的資金運(yùn)用未構(gòu)建授權(quán)體系，造成每個(gè)事業(yè)機(jī)構(gòu)沒有獨(dú)立的資金使用權(quán)利。

　　(三)資產(chǎn)管理不健全

　　集團(tuán)公司中相關(guān)資金份額較大，這其中更多涉及到有關(guān)下屬企業(yè)日常投資等相關(guān)項(xiàng)目內(nèi)更多有關(guān)資本量化組成部分，在行政審批過程中相關(guān)手續(xù)不夠全面，這些集團(tuán)公司財(cái)務(wù)科室在工程建造初始時(shí)期無參與資格，正在建設(shè)的相關(guān)工程項(xiàng)目在資金謀劃過程中對(duì)于資金使用情況一般都未進(jìn)行有效管理控制，工程相關(guān)科室和財(cái)務(wù)管理科室交流不充分。

　　(四)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)及人員管理結(jié)構(gòu)不完善

　　為滿足公司統(tǒng)一管理訴求，一般都將企業(yè)法人所承擔(dān)的財(cái)務(wù)職能統(tǒng)一進(jìn)行歸集，并且借助相關(guān)人員進(jìn)行統(tǒng)一管理，并配置科學(xué)化的管理流程和管理制度，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能統(tǒng)分結(jié)合，但由于集團(tuán)公司僅注重“收支兩條線”的管理方式，缺少長期、總體性考慮，進(jìn)而造成三個(gè)中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)立不科學(xué)，收費(fèi)與結(jié)算過程出現(xiàn)不平衡過程。

　　(五)財(cái)務(wù)制度與流程不健全

　　集團(tuán)公司雖然發(fā)展非常迅速，但是缺乏成熟的組織結(jié)構(gòu)，崗位職能的職責(zé)不明確，造成下屬單位不能明確地界定崗位責(zé)任和有關(guān)制度。公司每個(gè)部門人員十分缺乏，沒有專人統(tǒng)一整理制度和流程。

　　(六)全面預(yù)算管理不健全

　　受過去運(yùn)營思想的影響，集團(tuán)公司對(duì)全面預(yù)算管理機(jī)制重要性的認(rèn)知不到位，始終未構(gòu)建專門預(yù)算與全面的財(cái)務(wù)預(yù)算;預(yù)算過程不夠嚴(yán)謹(jǐn)，往往憑借主觀臆斷而為之，缺乏必要的合同依據(jù)和相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行支撐，形成預(yù)算結(jié)果于實(shí)際支出較大差異;此外財(cái)務(wù)職員對(duì)一線運(yùn)營狀況掌握不清楚，不能對(duì)數(shù)據(jù)存在的不足實(shí)施深層次剖析，進(jìn)而造成運(yùn)營數(shù)據(jù)剖析品質(zhì)比較差。

　　(七)財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)落后

　　鑒于集團(tuán)公司對(duì)資產(chǎn)管理的不到位，財(cái)務(wù)管理組織對(duì)于存貨管理、固定資產(chǎn)實(shí)行獨(dú)立計(jì)算的重視程度較弱，因?yàn)楣�司股�?quán)架構(gòu)不明確，不能將總公司與分公司的報(bào)告整合，而且人員自身知識(shí)體系更新緩慢，對(duì)于網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)用積極性不高。企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)化體系建設(shè)方面缺乏長期規(guī)劃，造成當(dāng)前每個(gè)業(yè)務(wù)體系如合同管理體系都處于各自運(yùn)行的狀況，不能做到信息即時(shí)共享。

　　二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)化對(duì)策

　　(一)明確股權(quán)關(guān)系

　　為了保障集團(tuán)資產(chǎn)的安全，須確認(rèn)集團(tuán)公司下屬分公司的行政管理公司歸屬于集團(tuán)公司，實(shí)施市場化運(yùn)行與統(tǒng)一管理。基于此，集團(tuán)企業(yè)對(duì)于相關(guān)行政調(diào)撥的單位，按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)收取管理費(fèi)，列入收入項(xiàng)目中。

　　(二)整合審批流程，縮短資金審批時(shí)間

　　一般情況下，集團(tuán)公司可構(gòu)建集團(tuán)以及事業(yè)部門2個(gè)層級(jí)的報(bào)銷審批體系，按照統(tǒng)一規(guī)劃進(jìn)行綜合設(shè)計(jì)，通過有效控制，實(shí)現(xiàn)預(yù)算體系客觀有序，保證事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)審批后就能夠使用;預(yù)算之外或者高出預(yù)算金額的項(xiàng)目可根據(jù)資金數(shù)目授權(quán)，由總公司負(fù)責(zé)人審核后支付。

　　(三)健全資產(chǎn)管理

　　對(duì)于行政劃撥資產(chǎn)存在過戶手續(xù)缺失相關(guān)管理辦法，對(duì)在建工程相關(guān)管理過程中的實(shí)際行為進(jìn)行前置和后續(xù)統(tǒng)一管理，進(jìn)一步完善資產(chǎn)管理綜合機(jī)制，實(shí)現(xiàn)縱向三級(jí)管理方式，進(jìn)一步明確集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)對(duì)于相關(guān)資產(chǎn)管理行為的責(zé)任劃定，切實(shí)維護(hù)好集團(tuán)內(nèi)部資產(chǎn)管理和諧化、平衡化發(fā)展的綜合目標(biāo)。

　　(四)明確財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)與人員設(shè)置方式

　　全新謀劃總部于事業(yè)部門相關(guān)財(cái)務(wù)管理方式，盡可能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、稅務(wù)、資產(chǎn)、會(huì)計(jì)、資金、審計(jì)等職能板塊的獨(dú)立運(yùn)行，進(jìn)一步發(fā)揮管理作用;每個(gè)事業(yè)單位設(shè)置自己所轄的財(cái)務(wù)部門，可以處理相關(guān)事宜，通過總部與分公司以及事業(yè)單位之間財(cái)務(wù)管理權(quán)限的有效劃分，進(jìn)一步確立規(guī)劃設(shè)計(jì)、目標(biāo)測定、業(yè)務(wù)拓展、考評(píng)激勵(lì)、人員調(diào)動(dòng)、財(cái)務(wù)策略設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)信息體系管理等一系列工作，每個(gè)事業(yè)部門完成財(cái)務(wù)辦理計(jì)算、報(bào)銷等工作內(nèi)容.

　　(五)規(guī)章與流程建設(shè)

　　集團(tuán)公司依據(jù)會(huì)計(jì)制度，和公司特征制定并健全財(cái)務(wù)管理機(jī)制，盡快整理與健全資產(chǎn)管理、現(xiàn)金管理、全面預(yù)算管理等有關(guān)財(cái)務(wù)章程;每個(gè)事業(yè)部門依據(jù)總部的財(cái)務(wù)管理章程，聯(lián)系行業(yè)特征與現(xiàn)實(shí)狀況，制定合適的財(cái)務(wù)管理制度。在財(cái)務(wù)管理規(guī)章設(shè)立過程中，總部與每個(gè)事業(yè)部門對(duì)其業(yè)務(wù)過程加以全方位的整理，統(tǒng)一謀劃工作流程，并且借助組織再造過程，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部部門相關(guān)專人進(jìn)行統(tǒng)一管理，確保計(jì)劃于實(shí)施統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)，并且在橫向上進(jìn)行有效架構(gòu)工作職責(zé)，縱向上進(jìn)一步明確流程相關(guān)范圍，實(shí)現(xiàn)縱向流暢，并且能夠在之后橫向銜接。

　　(六)夯實(shí)預(yù)算管理

　　(1)提升預(yù)算管理機(jī)制質(zhì)量，盡可能將所有環(huán)節(jié)進(jìn)行綜合考慮，統(tǒng)一布局，確保預(yù)算理念與綜合管理指標(biāo)落實(shí)到所有環(huán)節(jié)，以此確定所有業(yè)務(wù)部門的預(yù)算指標(biāo)，健全業(yè)務(wù)預(yù)算，構(gòu)建專門預(yù)算，進(jìn)而健全財(cái)務(wù)預(yù)算。(2)進(jìn)一步強(qiáng)化預(yù)算編制剖析功能，實(shí)現(xiàn)綜合化運(yùn)營剖析解讀，實(shí)現(xiàn)有效運(yùn)營、最佳架構(gòu)，既能保證內(nèi)部架構(gòu)，更能實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位運(yùn)營部門的運(yùn)營剖析。財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)主要職責(zé)：上報(bào)預(yù)算執(zhí)行、縱向比較、橫向比較等基本狀況和主要成因闡述;所有的一線部門應(yīng)該但對(duì)于運(yùn)營中的不足進(jìn)行具體剖析且制定調(diào)整策略。(3)健全預(yù)算管理流程。公司預(yù)算編寫綜合考慮實(shí)現(xiàn)流程“二進(jìn)上下制”，通過流程有效規(guī)劃實(shí)現(xiàn)年度內(nèi)運(yùn)營業(yè)績指標(biāo)于計(jì)劃統(tǒng)一劃分、有序分解的進(jìn)程，如圖2、圖3。

　　(七)提升會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作

　　首先，公司在管理制度上應(yīng)該更多兼顧內(nèi)外兩線管理，將內(nèi)部工作缺失和人工作弊可能進(jìn)一步杜絕，并進(jìn)一步強(qiáng)化合同管理以及審核工作，按照相關(guān)工作職責(zé)確定內(nèi)部統(tǒng)一化規(guī)程，對(duì)日常業(yè)務(wù)審核和管控更加嚴(yán)格，對(duì)于發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)解決。然后，進(jìn)一步突出往來業(yè)務(wù)核算過程，將往來資金管理列入審計(jì)重點(diǎn)工作中，并將這一審核過程全面體現(xiàn)在公司財(cái)務(wù)日常情況運(yùn)營成果和現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。最后，集團(tuán)定期組織培訓(xùn)，提升會(huì)計(jì)人員的專業(yè)水準(zhǔn)與專業(yè)素養(yǎng)，支持內(nèi)部職員互相借鑒，支持財(cái)務(wù)人員對(duì)改進(jìn)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作提出自己的觀點(diǎn)。

　　(八)增強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)

　　增強(qiáng)資產(chǎn)的信息化管理，設(shè)立存貨管理等相關(guān)模塊，確保股權(quán)關(guān)系進(jìn)一步明朗化，而且結(jié)合項(xiàng)目信息與會(huì)計(jì)職能進(jìn)行有效銜接，將財(cái)務(wù)軟件功能在日常管理中進(jìn)行有效匹配，尤其要注重資金管理于財(cái)務(wù)剖析等相關(guān)環(huán)節(jié)，明確資金動(dòng)態(tài)管理中對(duì)于數(shù)據(jù)的處理，從而保證財(cái)務(wù)信息更加公開、透明，具有公信力。

　　(九)全面提升人員素質(zhì)與業(yè)務(wù)能力

　　一是人才培養(yǎng)。無論是從招聘環(huán)節(jié)，還是后期培訓(xùn)、技能提升等環(huán)節(jié)，都需要采取多元化方式進(jìn)行，通過進(jìn)一步專業(yè)化的知識(shí)和技能養(yǎng)成教育，實(shí)現(xiàn)人員素質(zhì)的顯著提升。在選人方面，平等、公正、公開。讓有見解、有能力、有主人翁精神的員工來擔(dān)任管理崗位的工作。二是團(tuán)隊(duì)建設(shè)。在團(tuán)隊(duì)中進(jìn)一步融入文化元素，同時(shí)，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)文化和業(yè)務(wù)的匹配關(guān)系，完善薪金體系，提升基礎(chǔ)崗位人員的薪金水平，有利于團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定與人才儲(chǔ)備。運(yùn)用崗位協(xié)調(diào)、工資有效配比等方式實(shí)現(xiàn)人員工作積極性的提升，同時(shí)有效構(gòu)建科學(xué)的考評(píng)和激勵(lì)體系，確立客觀公正的考評(píng)指標(biāo)，管理者定期和職工交流，對(duì)于職工所提到的困難和工作見解等積極回復(fù)且努力尋求解決的方法。

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