企業(yè)全面預算管理體系建設

　　全面預算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，對于優(yōu)化企業(yè)資源配置，降低企業(yè)經(jīng)營風險，加強企業(yè)各部門的溝通與協(xié)調，實現(xiàn)企業(yè)短期經(jīng)營目標和長期戰(zhàn)略計劃具有十分重要的意義。

　　摘要：

　　目前，公司的經(jīng)營市場競爭環(huán)境惡劣，整個港口行業(yè)微利運營，公司隨時有可能出現(xiàn)經(jīng)營虧損的局面。為了“求生存”促使公司著手開展全面預算管理，旨在增強企業(yè)核心競爭力，維持公司的可持續(xù)經(jīng)營，切實提升企業(yè)管理水平。

　　關鍵詞：

　　全面預算管理;預算體系;戰(zhàn)略;績效;責任中心

　　隨著我國社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日益激烈，為了提高企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)管理層開始推行全面預算管理。全面預算管理作為一種先進的戰(zhàn)略管理工具，能更好地落實企業(yè)戰(zhàn)略目標，優(yōu)化配置企業(yè)資源，明確并量化企業(yè)的經(jīng)營目標、規(guī)范企業(yè)的管理控制是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑。全面預算管理體系是建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略基礎之上的集規(guī)劃、控制和考核于一體的企業(yè)運行機制，包括建立預算組織、制度體系和預算責任中心、預算編制、預算執(zhí)行控制、預算分析、預算調整、預算考評等環(huán)節(jié)。為進一步加強全面預算管理工作，公司正在穩(wěn)步推進以“計劃-預算-考核”一體化管理為核心的管理提升活動，旨在“以計劃落實戰(zhàn)略，以預算保障計劃，以考核促進預算”，實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)務與財務的高度融合。

　　一、實施全面預算管理存在的問題

　　很多企業(yè)都在推行全面預算管理，由于對全面預算管理掌握程度不同，成功實施全面預算管理的企業(yè)并不多。因此，企業(yè)應結合自身實際情況對全面預算管理現(xiàn)狀進行分析，目前企業(yè)實行全面預算管理主要存在以下不足：

　　(一)公司的計劃與全面預算管理結合不夠緊密公司計劃是編制全面預算的前提，全面預算管理只有與計劃相結合才能有的放矢。由于公司計劃缺乏全方位、全過程的管理系統(tǒng)，造成公司的計劃外項目沒有得到有效的控制，從而影響全面預算管理目標的實現(xiàn)。

　　(二)公司的全面預算管理的組織體系不夠健全公司雖然建立了預算管理委員會，但是沒有發(fā)揮實質性的作用，原有的全面預算管理沒有實現(xiàn)全員、全方位、全過程的做法，僅停留于財務預算，靠財務部門的“單打獨斗”是無法做好全面預算管理。其次，企業(yè)沒有建立預算責任中心，缺乏預算執(zhí)行機構，導致預算目標考核無法分解到具體崗位，造成全面預算管理工作無法有效推進。

　　(三)全面預算的管理制度不夠完善全面預算管理的有效推進如果沒有建立相應的預算管理制度體系，那將無法保證預算管理的順利執(zhí)行。公司尚未制定全面預算管理操作手冊及實施細則，就無法保障企業(yè)預算管理在制度體系規(guī)定的框架內有序運行。

　　(四)預算編制不科學又缺乏靈活性在預算的執(zhí)行過程中缺乏靈活性，我們常說的一句話就是“計劃沒有變化快”。受內、外部環(huán)境制約，預算管理中永遠不變的就是變化。在實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中，公司會受到政策變化和市場因素影響，當影響因素出現(xiàn)的時候，公司應該及時對預算做出相應的調整，但是現(xiàn)階段公司對變化因素的反應不敏感，預算調整相對滯后。

　　(五)尚未建立預算責任中心，導致預算執(zhí)行及考核無法落實預算的執(zhí)行與預算控制是預算管理的重要環(huán)節(jié)，部分企業(yè)尚未建立預算責任中心導致預算指標無法分解到各業(yè)務預算責任中心，從而導致預算執(zhí)行與預算考核指標無法具體落實到位，這會直接影響預算目標的實現(xiàn)。

　　二、改善全面預算管理的措施

　　針對公司目前預算管理過程中存在的問題，公司應該從以下幾個方面進行完善和改進：

　　第一，從公司戰(zhàn)略出發(fā)，把長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和短期目標相結合。全面預算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，在發(fā)展戰(zhàn)略的指導下，將公司戰(zhàn)略與短期經(jīng)營目標有機結合。企業(yè)應通過對全面預算的編制，有步驟、有計劃的把企業(yè)的短期經(jīng)營策略、長期戰(zhàn)略規(guī)劃以及企業(yè)的發(fā)展方向具體化的結合起來，明確規(guī)定企業(yè)各個部門的相關責任和努力方向，制定激勵政策使全員都參與到預算管理，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

　　第二，完善預算組織與制度體系。企業(yè)需要建立一套健全規(guī)范的預算管理制度和一個執(zhí)行有力的組織機構，才能有效地提高預算管理工作的行為規(guī)范和標準，增強預算管理的效率和剛性，確保整個預算管理工作的有序高效推進。在全面預算管理委員會的指導下，各級預算管理組織都要制定相應的預算管理和運營制度，建立預算控制臺賬制度。企業(yè)還應加強組織領導，強化責任落實，加強預算管理工作領導責任制，落實職能部門職責，推動預算管理工作各個業(yè)務板塊均衡發(fā)展。

　　第三，建立健全全面預算責任中心體系。為了確保預算管理的有效實施，必須把經(jīng)營責任和經(jīng)營目標落實到各個預算責任中心、各個部門和各個環(huán)節(jié)，這樣公司整體形成一個全面預算管理的職責網(wǎng)絡，才能將預算管理真正執(zhí)行落實到位。每個責任中心從預算編制開始，對預算標準和實際預算執(zhí)行情況進行預算分析，及時發(fā)現(xiàn)預算差異并進行預算分析，然后根據(jù)分析的差異原因相應地采取改進的措施，加強對預算執(zhí)行過程加以控制管理，各預算責任中心通過這些對生產(chǎn)經(jīng)營活動的事前、事中、事后的控制管理，確保預算目標的順利實現(xiàn)。

　　第四，引入平衡計分卡，將績效考評與預算管理進行有效結合。平衡計分卡提供了一個綜合的業(yè)績評價框架，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉化為一套條理分明的業(yè)績評價體系，它有助于提高企業(yè)激勵作用和企業(yè)整體管理效率�？冃Э荚u引入平衡計分卡能更好的把預算執(zhí)行與預算考核、職工的經(jīng)濟利益掛鉤，最大限度的調動預算執(zhí)行機構、職工的積極性和創(chuàng)造性，以績效考評促進全面預算管理工作，對于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標有重要意義。

　　三、建立企業(yè)預算責任中心，推進全面預算管理

　　為了保證預算的貫徹執(zhí)行和預算目標的最終實現(xiàn)，必須把總預算中確定的目標和任務，按照責任中心進行指標分解，形成責任預算，以此對責任中心的預算進行監(jiān)督、檢查并對業(yè)績進行考評。預算責任中心體系是以企業(yè)的組織結構為基礎，劃分責任中心是全面預算管理的一項基礎工作。預算責任中心是公司內部預算責任的主體，是預算管理機制的重要組成部分。根據(jù)公司內部組織結構和公司經(jīng)營活動的特點，預算責任中心可劃分為：投資預算責任中心、收入預算責任中心、成本預算責任中心、費用預算責任中心和利潤預算責任中心。

　　第一，投資預算責任中心，它是最高層次的預算責任單位，需要對其投資效果負責的責任中心，是對資產(chǎn)具有經(jīng)營決策權和投資決策權的責任主體。它主要平衡投入與產(chǎn)出的關系，對公司投資效果及資本支出決策等負責。投資預算責任中心的主要考核能集中反映利潤與投資額之間關系的指標，包括投資利潤率和剩余收益，責任部門為工程部和計劃部。

　　第二，收入預算責任中心，它是對經(jīng)營收入負責的責任中心，收入中心對公司的收入總目標負責，收入中心應制定切實可行的營銷措施，保證銷售收入目標的實現(xiàn)。收入中心主要負責組織公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，對公司經(jīng)營業(yè)務的業(yè)務量和銷售單價負責。收入中心不僅要追求銷售收入達到最大，更要追求邊際貢獻達到最大，責任部門為銷售部。

　　第三，成本預算責任中心，它是指對成本負責的責任中心，負有公司生產(chǎn)成本控制責任的職能部門。根據(jù)生產(chǎn)成本是否隨業(yè)務量變化而變化劃分為變動成本與固定成本。成本中心根據(jù)成本的不同項目，對成本項目逐項分解落實到各個專業(yè)與班組，將控制成本責任落實到位，最終實現(xiàn)年度成本控制目標，主要是各預算期間控制生產(chǎn)的各項變動成本、固定成本的各項指標，并據(jù)此評估達成效果。

　　第四，費用預算責任中心，它是指對費用發(fā)生額負責的責任中心，是負有期間費用(管理費用、銷售費用、財務費用)控制責任的職能部門以及相應的管理責任人。費用中心應按各個費用項目實行專項責任制，即每項費用項目均有相應的管理責任部門進行控制，明確責任到位。費用中心管理責任人具有決策權，其決策能夠影響各項費用金額，但要以控制費用為主要目標。

　　第五，利潤預算責任中心，它是指對利潤負責的責任中心，是能夠根據(jù)收入和成本計算利潤的預算責任部門。利潤中心實際上既要對收入負責，又要對成本費用負責。利潤中心在推行過程中要結合目標管理制度，實施分權管理制度，對董事會下達的年度目標進行量化與分解，最終將收入與成本費用指標分解落實到相應的收入、成本、費用預算責任中心。在實行過程中要對各個預算責任中心進行適當?shù)目刂�，并利用績效管理手段對收入、成本、費用預算責任中心進行激勵獎懲與績效考評，只有各個預算責任中心實現(xiàn)預定目標，利潤中心才能最終實現(xiàn)既定目標。

　　四、結束語

　　全面預算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，對于優(yōu)化企業(yè)資源配置，降低企業(yè)經(jīng)營風險，加強企業(yè)各部門的溝通與協(xié)調，實現(xiàn)企業(yè)短期經(jīng)營目標和長期戰(zhàn)略計劃具有十分重要的意義。因此，公司結合前期預算管理推行過程中發(fā)現(xiàn)的問題，認真分析總結后提出相應措施進行完善，關鍵是要建立預算責任中心，引入平衡計分卡完善績效考評系統(tǒng)，充分發(fā)揮全面預算管理全方位、全過程、全員的特點，通過業(yè)績評價與預算管理的有效結合，才能更好地推進全面預算管理，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，進一步提升企業(yè)整體管理水平。

　　參考文獻：

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