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淺談建筑企業(yè)工程項目成本管理
論文關(guān)鍵詞:建筑企業(yè)工程項目成本管理有效措施
論文摘要:施工企業(yè)要提高市場競爭力, 最重要的是在項目施工中以盡量少的物化消耗和勞動力消耗來降低企業(yè)成本, 把影響企業(yè)成本的各項耗費(fèi)控制在計劃范圍之內(nèi)。本文進(jìn)行了建筑企業(yè)工程項目成本管理的現(xiàn)狀分析，提出了建筑企業(yè)工程項目成本管理的有效措施。
隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展, 以建設(shè)工程招投標(biāo)為主要特征的建筑市場已經(jīng)形成,行業(yè)市場的競爭突出體現(xiàn)在造價競爭上。施工企業(yè)要提高市場競爭力, 最重要的是在項目施工中以盡量少的物化消耗和勞動力消耗來降低企業(yè)成本, 把影響企業(yè)成本的各項耗費(fèi)控制在計劃范圍之內(nèi)。所以施工企業(yè)必須加強(qiáng)成本管理, 才能增強(qiáng)市場適應(yīng)能力和競爭能力。
一、建筑企業(yè)工程項目成本管理的現(xiàn)狀分析
1、沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
任何管理活動, 都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效,成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力, 在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局 (處)長 (總經(jīng)理或董事長 )負(fù)責(zé),其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、 權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制, 沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管,沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目,因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工,造成直接經(jīng)濟(jì)損失 10多萬元,結(jié)果因職責(zé)分工不明確,找不到直接負(fù)責(zé)人,最終不了了之, 使項目蒙受了巨大的損失,而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如某項目經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟(jì)可行的施工方案,為項目部節(jié)省了 10多萬元的支出,此種情況下,如果不進(jìn)行獎勵, 就會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性,不利于項目部更進(jìn)一步的技術(shù)開發(fā), 也就不利于工程項目的成本管理與控制。
2、忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制“質(zhì)量成本”
“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本 (如返工、 停工等引起的費(fèi)用)、 外部故障成本 (如保修、 索賠等引起的費(fèi)用)、 質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用和質(zhì)量檢驗費(fèi)用等四類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化, 但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來,我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系, 習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量,而對工程成本關(guān)心不夠,造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高,但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本,使經(jīng)濟(jì)效益不理想,企業(yè)資本積累不足;項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益,而忽視質(zhì)量,雖然就單項工程而言,利潤指數(shù)可能很高, 但是因質(zhì)量上不去,可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本, 既增加了成本支出,又對企業(yè)信譽(yù)造成很壞的不良影響。
3、忽視工程項目“工期成本”的管理和控制“工期成本”
“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費(fèi)用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一, 施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求,保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠, 特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求,但對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究,有時會盲目地趕工期要進(jìn)度,造成工程成本的額外增加。
4、項目管理人員經(jīng)濟(jì)觀念不強(qiáng)
目前,我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象,即在項目內(nèi)部,搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量,搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度, 搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰, 分工明確,但項目的成本管理是靠大家來管理、 去控制的,項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量,選用可行、 卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工, 必然會保證了質(zhì)量但增大了成本; 如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā),采購高強(qiáng)優(yōu)質(zhì)高價材料,即使是材料使用沒有一點浪費(fèi),成本還是降不下來。
二、建筑企業(yè)工程項目成本管理的有效措施
1、理順成本管理體制。遵循民主集中制原則和標(biāo)準(zhǔn)化、 規(guī)范化的原則, 建立規(guī)范、 統(tǒng)一、 標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制。施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實體, 施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部, 施工項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員, 項目經(jīng)理是項目成本管理主體的核心領(lǐng)導(dǎo), 這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、 每個人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定; 賦予相應(yīng)的權(quán)利, 以充分有效地履行職責(zé); 在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后, 需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激, 徹底打破過去那種干好干壞一個樣, 干多干少一個樣的格局。這樣層層落實, 逐級負(fù)責(zé), 使項目成本管理工作做到責(zé)權(quán)利無空白, 無重疊, 事事有人管, 責(zé)任有人擔(dān), 杜絕了推倭扯皮, 一切有章可循, 有據(jù)可查, 使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系, 便于形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制, 便于調(diào)動職工的積極性和主動性, 便于大家共同為項目的成本管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策。
2、充分加強(qiáng)成本管理。從“工期成本”控制上要效益。如何處理工期與成本的關(guān)系, 是施工項目成本管理工作中的一個重要課題, 即“工期成本”的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說, 并不是越短越好, 而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本, 把“工期成本”控制在最低點。
3、科學(xué)預(yù)測項目成本。成本預(yù)測是采用科學(xué)的方法, 結(jié)合中標(biāo)價, 根據(jù)各項目的施工條件、 機(jī)械設(shè)備等對項目的成本目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測。一是工、料費(fèi)用方面的預(yù)測。依據(jù)施工藍(lán)圖提取材料清單, 認(rèn)真分析各人工費(fèi)單價及當(dāng)?shù)厥袌鰟趧?wù)行情, 核定供料費(fèi)用的支出。二是按照施工方案結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟(jì)、 自然地理條件、 設(shè)備的選擇要求、 工期的要求等做出正確的預(yù)測。三是輔助工程量的測算。輔助工程量是指工程量清單或設(shè)計圖紙中沒有給予施工中必不可少的費(fèi)用。四是臨時設(shè)施費(fèi)的預(yù)測。包括臨時設(shè)施的搭設(shè), 根據(jù)工期、人員、設(shè)備的多少來確定臨時設(shè)施的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn), 并按以往施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)來確定目標(biāo)值。五是成本失控風(fēng)險預(yù)測。主要對業(yè)主單位的信用、 資金的組織協(xié)調(diào)能力及所在地的交通、 能源、 電力、 氣候等的預(yù)測。
4、合理編制計劃成本。計劃成本是為了事先審查支出是否合理和用以控制經(jīng)常開支的依據(jù), 是指導(dǎo)成本管理的行動綱領(lǐng)，而成本目標(biāo)也是通過計劃成本來安排落實的。計劃成本必須遵循以下準(zhǔn)則進(jìn)行編制: 第一，充分利用企業(yè)現(xiàn)有的資源, 確保工程的安全與質(zhì)量。第二，優(yōu)化施工組織設(shè)計, 降低成本。第三，改善生產(chǎn)經(jīng)營管理結(jié)構(gòu)。降低各項管理費(fèi)用。第四，參照以往同類工程的實際完成情況，合理確定成本目標(biāo)。
5、根據(jù)計劃成本合理監(jiān)控。降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、 技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、 合同管理等幾個方面來采取措施。采取組織措施控制工程成本, 首先要明確項目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備, 明確公司、 項目經(jīng)理部之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子, 是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代理人管理項目的工作班子, 項目建成后即行解體, 所以不是一經(jīng)濟(jì)實體, 但應(yīng)對整體利益負(fù)責(zé)任, 應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與項目部之間責(zé)、 權(quán)、 利的關(guān)系。并要明確成本控制者及任務(wù), 從而使成本控制有專人負(fù)責(zé)。
6、加強(qiáng)合同管理。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容, 也是降低工程成本、 提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始, 至保修日結(jié)束止。尤其要加強(qiáng)施工過程中的合同管理, 抓好合同管理的攻與守。攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意施工方履行合同的進(jìn)展效果, 以防止被對方索賠。
參考文獻(xiàn)：
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