試論核電工程總承包企業(yè)核心競爭力的構建
論文摘要：首先闡明了核心競爭力的概念，分析了我國核電工程總承包企業(yè)核心競爭力的現(xiàn)狀，并在此基礎上對提高我國核電工程總承包企業(yè)核心競爭力的途徑進行了闡述，為核電工程總承包企業(yè)如何實現(xiàn)穩(wěn)定、持續(xù)、快速、健康的發(fā)展提供了借鑒。
論文關鍵詞：核電；總承包；核心競爭力
我國是在建核電項目最多的國家，作為承擔我國商用核電站建設任務的各核電工程總承包企業(yè)，面對核電投資主體多元化、技術路線多元化、主要設備國產化和多項目管理的要求，特別是日本福島核事故后更加嚴格的核安全標準，如何在核電工程技術、工程經濟、工程管理等方面的實踐經驗比較少、合格的核電工程建設人才緊缺的情況下，提升核電工程總承包企業(yè)的核心競爭力，為核電項目業(yè)主提供安全可靠、技術先進、投資合理的工程管理服務，實現(xiàn)核電工程總承包企業(yè)自身的持續(xù)快速健康發(fā)展，成為各核電工程總承包企業(yè)面臨的迫切性問題。
一、核心競爭力的概念
核心競爭力的概念最初是由美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和倫敦商學院教授哈默爾（G.Hamel）于 1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的論文《企業(yè)核心競爭力》中提出的。
3.完善三個機制
一是完善人力資源整合機制。人力資源整合是指依據戰(zhàn)略與組織管理的調整，引導組織內各成員的目標與組織目標朝同一方面靠近，對人力資源的使用達到最優(yōu)配置，進而提高組織績效的過程。由于核電項目建設的快速發(fā)展，各個核電總承包企業(yè)都進行了大規(guī)模的人員擴張。人員構成的多樣性和人員需求的動態(tài)性要求核電工程總承包企業(yè)要始終根據企業(yè)自身發(fā)展的實際需要，有目的地、及時地、系統(tǒng)地進行人力資源的整合。通過人力資源整合，優(yōu)化人力資源配置，調動企業(yè)員工的積極性，最大限度發(fā)揮企業(yè)員工的潛能，提高企業(yè)組織運作的效率，提升企業(yè)核心競爭力。
二是完善經驗反饋機制。經驗反饋是一項重要的管理手段。核電工程的經驗反饋指的是對核電項目的前期、設計、采購、土建、安裝和調試等各個過程以及安全、質量、進度、費用等各個方面進行系統(tǒng)的分析評價，不斷總結經驗教訓，并及時反饋信息，改進或完善項目管理。經驗反饋機制是實現(xiàn)項目管理從決策、執(zhí)行、評價、反饋到決策優(yōu)化的閉環(huán)管理模式的關鍵環(huán)節(jié)，通過不斷的經驗反饋可以實現(xiàn)核電建設項目的持續(xù)優(yōu)化，防止犯同樣的錯誤，提高決策水平和效益。當前，核電工程總承包企業(yè)在經驗反饋方面還存在一些不足，主要表現(xiàn)在：反饋的信息不夠充分，反饋的時間不夠及時，反饋的流程不夠規(guī)范，反饋的效果不夠理想等。因此，核電工程總承包企業(yè)應不斷完善核電項目的經驗反饋制度或程序，創(chuàng)新經驗反饋的形式，加強企業(yè)內外部的信息收集和經驗交流，保證經驗反饋工作的可行性和時效性，通過規(guī)范的流程和標準的接口使經驗反饋中的經驗教訓和改進建議真正落實到各個項目中，對今后工作的改進起到實質性的推動作用。
三是完善風險管理機制。風險管理是指如何在一個肯定有風險的環(huán)境里把風險減至最低的管理過程。核電項目建造周期長，在項目前期、設計、采購、施工、安裝、調試的全過程都有可能出現(xiàn)風險，這些風險主要有以下幾種：安全風險、政策風險、競爭風險、法律風險、財務風險、經營風險、稅務風險等。核電工程總承包企業(yè)應建立全面風險管理的機制，根據自身條件和外部環(huán)境，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定風險偏好、風險承受度和風險管理的有效性標準，通過對風險的識別、風險的估計、風險的評價，選擇風險承擔、風險規(guī)避、風險轉移、風險轉換、風險對沖、風險補償、風險控制等，以此來盡可能規(guī)避、減少或降低風險損失，進而實現(xiàn)工程建設項目的預期目標。
4.加強四個建設
一是要加強信息化建設。核電工程項目具有建設周期長、規(guī)模大、專業(yè)性強、參與單位人員多、建設工程文件多、信息量大的特點。核電工程總承包企業(yè)應通過推動以ERP（企業(yè)資源計劃）為核心的信息化建設，實現(xiàn)信息在企業(yè)、項目內部有效的流通和共享，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，改善業(yè)務流程，提高工作效率，降低管理成本，提升多項目管理的能力，及時全面動態(tài)掌控進度、費用、質量、安全等信息，增強企業(yè)的核心競爭力。
二是要加強標準化建設。實施標準化是核電工程企業(yè)的一項基礎性工作，標準化和系列化相對應。核電發(fā)展的歷史經驗表明，采用系列化的技術路線是實現(xiàn)工程質量不斷提高、工期不斷縮短、成本降低的最有效的措施。系列化可以通過實時的經驗反饋，迅速累積知識資產，不斷改進，建立標準化的設計、設備制造、施工和調試方案，制訂標準化的組織、管理模式和程序，從而極大地提高效率，降低成本。系列化是標準化的基礎條件，而標準化是系列化獲得成功的關鍵因素。核電工程總承包企業(yè)應通過技術體系的標準化和管理體系的標準化，為處于不同階段的多項目建設提供統(tǒng)一的技術手段和管理模式，有效提高項目管理運作的效率和效果，便于各項目之間成功經驗的“快速復制”，推動總承包管理水平的持續(xù)提升和優(yōu)化，促進核電工程總承包企業(yè)的快速擴張。
三是要加強專業(yè)化建設。核電工程總承包企業(yè)要在市場競爭中占據優(yōu)勢，必須依靠在核電工程領域，尤其是設計、設備采購、施工和調試方面的堅實的專業(yè)能力。在我國核電事業(yè)快速發(fā)展的形勢下，核電國產化、自主化的大力推進對總承包企業(yè)專業(yè)化的深化提出了更高的要求。缺乏在核電設計、設備、施工和調試等門類熟諳本專業(yè)的人才不可能成為真正具有自主能力的工程公司。與此相配套，核電總承包企業(yè)還應當具有從事財務、人力資源管理、質量安全管理、合同商務、行政管理等職業(yè)的專門人才。
四是加強集約化建設。集約化管理是解決核電迅猛發(fā)展與資源緊缺間矛盾的有效途徑，集約化的實施以信息化、專業(yè)化和標準化為基礎和前提，以總承包企業(yè)由總部實施統(tǒng)一的集約化管理為平臺，將多個項目以一個大項目的形式來運作，以實現(xiàn)總承包企業(yè)的資源在各項目的優(yōu)化配置，使有限的資源可以在多項目間得到合理分配和充分利用，實現(xiàn)項目效益最大化的目標。核電工程總承包企業(yè)通過對主要設備和施工采購實施集約化管理，與供應方和施工承包方簽訂批量合同，建立長期合作關系，可以發(fā)揮規(guī)模效應，使核電工程總承包企業(yè)降低成本、實施集中管理，又便于供方制訂合理計劃，提高對產品質量和進度的管理能力，實現(xiàn)互利雙贏。
四、結語
總之，提高核電工程總承包企業(yè)的核心競爭力是個系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)管理的各個方面，需要企業(yè)上下長期不懈的努力。我國的核電工程總承包企業(yè)只有牢牢把握核電發(fā)展的規(guī)律，搶抓機遇，因勢利導，提高核心競爭力，搶占國內國際兩個市場，打造精品核電工程，才能成為管理規(guī)范、技術一流、服務優(yōu)良的國際一流核電AE公司，實現(xiàn)企業(yè)的又好又快發(fā)展。
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