關(guān)于企業(yè)人力資源架構(gòu)及薪酬分配體系優(yōu)化設(shè)計(jì)研究
論文摘要：近年來，北京電力設(shè)備總廠為適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化，積極調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略，不斷改進(jìn)內(nèi)部管理運(yùn)營水平，各項(xiàng)管理工作特別是人力資源管理及薪酬分配管理工作取得了顯著的進(jìn)步，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)提供了良好的保障。但也應(yīng)看到企業(yè)在人力資源架構(gòu)及薪酬分配體系方面仍存在一些不足之處，影響了干部職工的激勵(lì)作用和生產(chǎn)積極性，制約著企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的潛力。從企業(yè)人力資源架構(gòu)及薪酬分配體系現(xiàn)狀出發(fā)，分析了現(xiàn)實(shí)存在的問題，結(jié)合企業(yè)人力資源變革行動(dòng)計(jì)劃的開展，提出了應(yīng)對策略和解決問題的思路建議，為企業(yè)更好的開展人力資源管理工作提供更多的想法與思路。論文關(guān)鍵詞：人力資源架構(gòu)；薪酬分配體系；優(yōu)化設(shè)計(jì)
一、北京電力設(shè)備總廠人力資源架構(gòu)及薪酬分配體系現(xiàn)狀
1.企業(yè)人力資源架構(gòu)現(xiàn)狀
北京電力設(shè)備總廠原隸屬于華北電網(wǎng)有限公司，2011年9月起劃入中國能源建設(shè)集團(tuán)有限公司，是一家擁有3700名職工、近60年歷史的大型國有制造型企業(yè)。現(xiàn)行人力資源架構(gòu)主要采用直線職能制+經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包經(jīng)營制，即總廠層面以職能部門為主，從職能管理角度對各分廠、事業(yè)部實(shí)施專業(yè)業(yè)務(wù)對口管理；下設(shè)分廠、事業(yè)部，對分廠、事業(yè)部實(shí)施經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包制考核，由總廠對承包單位經(jīng)濟(jì)經(jīng)營效益、工資總額等指標(biāo)進(jìn)行管控，各分廠、事業(yè)部內(nèi)部設(shè)立相應(yīng)職能管理崗位和直線管理的班組等機(jī)構(gòu)，由各分廠、事業(yè)部內(nèi)部統(tǒng)一調(diào)配、管理。
2.企業(yè)薪酬分配體系現(xiàn)狀
北京電力設(shè)備總廠自1993年三項(xiàng)制度改革以來，實(shí)行以工資總額工效掛鉤及崗位技能工資制為主的薪酬分配管理體制，由上級單位對總廠實(shí)行工資總額控制，總廠對各分廠、事業(yè)部根據(jù)年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核情況實(shí)施工資總額控制；各崗位薪酬分配基本模塊主要包括崗位工資、技能工資、工齡工資、獎(jiǎng)金、各類津補(bǔ)貼等。其中獎(jiǎng)金模塊的分配模式，對生產(chǎn)技能工人采取計(jì)件工資或定額工時(shí)制考核方式確定；對總廠職能管理及設(shè)計(jì)研發(fā)人員采取部門經(jīng)責(zé)制考核確定獎(jiǎng)金總額、各部門內(nèi)部考核分配為主，各分廠、事業(yè)部職能管理及設(shè)計(jì)研發(fā)人員采取各單位內(nèi)部考核+專業(yè)線季度考核分配方式為主；對營銷類人員采取與訂貨額+回款率指標(biāo)考核掛鉤的分配方式為主；對中層管理人員采取年度考核、集中兌現(xiàn)的方式為主進(jìn)行分配。
二、北京電力設(shè)備總廠人力資源架構(gòu)及薪酬分配體系存在的問題
1.人力資源架構(gòu)存在的問題
總廠實(shí)行“劃小核算單位”管理以來，人力資源管理配置日趨合理，各單位經(jīng)營管理活力凸顯。但在實(shí)際運(yùn)行過程中，仍暴露出一定的問題。
�。�1）職能管理人員隊(duì)伍相對龐大�？倧S實(shí)行劃小核算單位、各單位承包經(jīng)營管理體系后，為適應(yīng)總廠管理需求，各單位均建立起相對完備的職能管理人員隊(duì)伍，完善了總廠管理職能，但也在一定程度上造成了管理人員隊(duì)伍相對龐大、管理成本升高的局面。
�。�2）業(yè)務(wù)流程相關(guān)崗位間工作銜接有待進(jìn)一步加強(qiáng)。劃小核算單位后，部分同類產(chǎn)品營銷、技術(shù)及生產(chǎn)職能分散在不同單位，在一定程度上造成了以上職能在銜接過程有可能存在信息溝通不暢、不及時(shí)或內(nèi)部惡性競爭等不利局面，造成總廠經(jīng)濟(jì)效益的損失。
2.薪酬分配體系存在的問題
總廠自1993年實(shí)行崗位技能工資制以來，極大的調(diào)動(dòng)了職工的工作積極性和工作熱情，起到了很好的激勵(lì)作用。但十幾年來由于內(nèi)外部環(huán)境的急劇變化，現(xiàn)有的薪酬分配體系已經(jīng)越來越難以發(fā)揮出其應(yīng)有的保障、激勵(lì)作用，具體問題分析如下。
（1）崗位等級序列有待進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整。自1993年三改以來，總廠崗位等級序列并未進(jìn)行過大的調(diào)整，僅對個(gè)別人員或崗位的崗位等級進(jìn)行適當(dāng)微調(diào)，由于近年來內(nèi)外部環(huán)境和形式變化，很多崗位職責(zé)發(fā)生了變化，現(xiàn)行崗位等級序列已不能完全滿足現(xiàn)有管理需要，有待于進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整。
�。�2）薪酬模塊功能有待進(jìn)一步優(yōu)化。崗位技能工資制基本模塊主要包括崗位工資、技能工資、工齡工資、獎(jiǎng)金和各類津補(bǔ)貼等。其中崗位工資主要體現(xiàn)崗位勞動(dòng)價(jià)值，技能工資等級體現(xiàn)企業(yè)對職工技能水平的激勵(lì)，工齡工資主要保障老職工工齡年功貢獻(xiàn)，獎(jiǎng)金主要用于激勵(lì)職工工作績效表現(xiàn)，各類津補(bǔ)貼主要用于為職工提供福利保障。但是總廠崗位工資及技能工資標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)1993年工資水平制定，雖然經(jīng)過歷次調(diào)整，但總的水平依然偏低，仍很難滿足對現(xiàn)有崗位價(jià)值和技能水平的保障和激勵(lì)作用；工資總額調(diào)整機(jī)制有待進(jìn)一步優(yōu)化，與獎(jiǎng)金分配相關(guān)的考核機(jī)制仍有待進(jìn)一步完善。
（3）總廠內(nèi)部不同單位、崗位間收入不平衡�？倧S采取“劃小核算單位”管理以來，針對不同類型崗位人員采取不同的獎(jiǎng)金分配辦法，增強(qiáng)了薪酬的激勵(lì)效果，激發(fā)了職工的工作活力和積極性。但客觀上也造成了不同單位或不同崗位間收入差距不平衡等問題。比如：工作性質(zhì)和職責(zé)甚至工作量相似的職能管理崗位，在不同分廠之間收入存在差距，僅因?yàn)椴煌謴S經(jīng)營效益不同造成；營銷人員與技術(shù)人員共同協(xié)作完成產(chǎn)品或項(xiàng)目招投標(biāo)工作，卻因分配方式不同導(dǎo)致獎(jiǎng)金收入存在差距；生產(chǎn)技能人員由于勞務(wù)派遣等身份不同而與正式職工產(chǎn)生同工不同酬等問題。
（4）總廠部分崗位薪酬水平與外部市場薪酬水平存在差距�？倧S近年來堅(jiān)持市場化經(jīng)營，在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中通過自身努力發(fā)展取得了行業(yè)領(lǐng)先的地位，但部分崗位職工整體薪酬水平與同行業(yè)同等規(guī)模企業(yè)相應(yīng)崗位市場薪酬仍存在一定差距，在一定程度上導(dǎo)致總廠人員流失率的升高和部分優(yōu)秀管理及技術(shù)人員招聘的困難，也對在職職工的工作積極性產(chǎn)生了打擊。
三、解決北京電力設(shè)備總廠人力資源架構(gòu)及薪酬分配體系問題的策略
總廠在人力資源架構(gòu)及薪酬分配體系上存在的問題，不應(yīng)頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，將其割裂開來單獨(dú)解決，而是應(yīng)依托總廠人力資源變革行動(dòng)計(jì)劃，總體考慮、采用系統(tǒng)方法全面解決。具體解決思路如下： 1.開展工作分析與崗位評價(jià)，理清組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與崗位職責(zé)，明晰崗位勞動(dòng)價(jià)值
通過開展工作分析與崗位評價(jià)工作，理清組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與崗位職責(zé)，明確業(yè)務(wù)流程職責(zé)分工與工作銜接界面，構(gòu)建更加合理的組織機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置與業(yè)務(wù)流程體系，促成各部門及崗位實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)對等、工作量飽滿、忙閑程度均衡的理想工作狀態(tài)，為進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)薪酬分配體系的完善優(yōu)化打下良好的基礎(chǔ)；通過組織對勞動(dòng)要素合理配點(diǎn)、組織各層級職工代表對所有崗位進(jìn)行打點(diǎn)測評、對打點(diǎn)測評數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)統(tǒng)計(jì)分析，得到更加科學(xué)合理、符合現(xiàn)實(shí)情況的崗位等級序列，為構(gòu)建能夠更加真實(shí)反映崗位勞動(dòng)價(jià)值的崗位工資體系打下良好基礎(chǔ)。
2.開展定崗定編、勞動(dòng)定額及工時(shí)定額管理工作，逐步建立崗位競聘管理制度
應(yīng)用工作負(fù)荷度調(diào)查、工作日志寫實(shí)、同業(yè)同規(guī)模企業(yè)對標(biāo)等方式方法，結(jié)合總廠人力資源現(xiàn)狀及總廠實(shí)際管理沿革等因素，確定科學(xué)合理的定崗定編標(biāo)準(zhǔn)；應(yīng)用科學(xué)的測評方法精確測量各類不同工種、不同產(chǎn)品生產(chǎn)過程的勞動(dòng)定額或工時(shí)定額，制定科學(xué)合理的勞動(dòng)定額及工時(shí)定額管理制度，為建立更加公平合理的考核分配機(jī)制創(chuàng)造基礎(chǔ)；逐步建立崗位競聘管理和崗位輪換制度，促進(jìn)崗位間合理流動(dòng)，優(yōu)化人力資源管理配置，使得總廠人力資源架構(gòu)與薪酬分配機(jī)制能夠發(fā)揮最大的激勵(lì)效益。
3.優(yōu)化完善各單位工資總額確定機(jī)制及各類崗位人員薪酬分配機(jī)制
每年確定各單位工資總額時(shí)，不僅要考慮單位經(jīng)責(zé)制效益考核指標(biāo)，還應(yīng)結(jié)合定崗定編原則，將員工平均收入水平作為重要的考慮因素，盡量縮小同類型單位間工作職責(zé)及工作量相似崗位的收入差距。
對于不同類別崗位人員薪酬分配，主要在于獎(jiǎng)金分配機(jī)制的分類考核、分類管理。對于總廠職能管理人員，建議應(yīng)在現(xiàn)行季度部門考核兌現(xiàn)獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)上，增設(shè)“職級工資制”模塊，即以員工原始學(xué)歷、工作年限、專業(yè)技術(shù)資格、工作業(yè)績等情況為基礎(chǔ)，經(jīng)綜合考慮，為每位職工設(shè)定一個(gè)職位級別，每個(gè)職級設(shè)若干檔，共設(shè)8級職級，當(dāng)職工學(xué)歷、職稱、工作業(yè)績考核成績獲得提升或工作年限達(dá)到一定年限時(shí)按一定規(guī)則升檔或升級，作為提升職工立足崗位、積極進(jìn)取、愛崗敬業(yè)精神的激勵(lì)工具；對基層單位職能管理崗位人員，除實(shí)行職級工資制外，可對于不同單位間工作內(nèi)容與工作性質(zhì)相似的崗位盡量拉平崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，在定崗定編和獎(jiǎng)金分配方面，可參考基層單位生產(chǎn)經(jīng)營狀況和規(guī)模大小給予適當(dāng)傾斜，對于未達(dá)到定崗定編標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)、工作量較大的崗位可在獎(jiǎng)金分配系數(shù)上給予一定優(yōu)惠政策；對于營銷和技術(shù)人員，可考慮參考項(xiàng)目制管理模式，按一定比例配置相關(guān)營銷和技術(shù)人員組成某產(chǎn)品銷售項(xiàng)目組，參照訂貨額、回款率等指標(biāo)及項(xiàng)目內(nèi)部分工協(xié)作方式，確定獎(jiǎng)金分配方案；對于技術(shù)研發(fā)人員亦可采取項(xiàng)目立項(xiàng)、項(xiàng)目費(fèi)用承包等方式，靈活制定合理的分配考核方式。
4.逐步建立完善市場化薪酬對接機(jī)制及靈活的招聘策略
逐步建立同業(yè)同規(guī)模企業(yè)薪酬市場化調(diào)查機(jī)制，根據(jù)市場化薪酬變化情況，適時(shí)調(diào)整總廠內(nèi)部分配結(jié)構(gòu)及相應(yīng)崗位薪酬分配水平，逐步實(shí)現(xiàn)總廠內(nèi)部各類崗位薪酬分配水平與市場化薪酬水平接軌、甚至略有超越的機(jī)制，使得總廠薪酬福利水平更具競爭力和保障、激勵(lì)作用；對于總廠急需的特殊人才，逐步建立特殊人才引進(jìn)制度和辦法，建立特殊引進(jìn)人才津貼，為留住人才、激勵(lì)人才發(fā)揮更大效益創(chuàng)造良好條件和基礎(chǔ)。
四、結(jié)論
總之，人力資源架構(gòu)與薪酬分配體系的優(yōu)化完善改進(jìn)提升，應(yīng)通過系統(tǒng)的方式全盤考慮，既要注意歷史管理沿革經(jīng)驗(yàn)，又要吸收最新的人力資源管理理論創(chuàng)新實(shí)踐成果，緊跟內(nèi)外部環(huán)境和形式變化，積極主動(dòng)與市場化經(jīng)營情況接軌，以維護(hù)職工利益為前提，以提升生產(chǎn)經(jīng)營管理效益為目的，逐步推進(jìn)，穩(wěn)步實(shí)施，方能達(dá)到預(yù)期的效果。
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