大型零售企業(yè)發(fā)展模式實例比較論文
內容摘要：根據沃爾瑪和宜家的發(fā)展過程看，可以總結出大型零售企業(yè)的發(fā)展模式和發(fā)展階段。本文認為國內零售企業(yè)必須根據自身所處的發(fā)展階段，做出發(fā)展模式的調整，才能獲得健康發(fā)展。
關鍵詞：沃爾瑪宜家顧客維系發(fā)展模式
作為世界上最著名的兩家大型零售連鎖企業(yè)，沃爾瑪和宜家近年都獲得了快速發(fā)展，并引起業(yè)界的關注。筆者通過對兩家企業(yè)的深入研究，發(fā)現兩者的發(fā)展思路、運行模式、優(yōu)勢特點和顧客維系方式等都不盡相同，甚至有著很大的差異。認真研究分析這些差異，將有助于我們發(fā)現大型連鎖零售商的發(fā)展模式、步驟和趨勢，以便更好的指導我國民族零售企業(yè)的發(fā)展成長。
兩家零售企業(yè)的核心優(yōu)勢與特點
沃爾瑪的優(yōu)勢特點
沃爾瑪的核心優(yōu)勢沃爾瑪的核心優(yōu)勢是低價格，即其產品價格比競爭對手低廉。憑借這個撒手锏，以“天天平價”為招牌，沃爾瑪在市場上迅速成長為世界上最大的零售連鎖機構。然而，低價格其實只是沃爾瑪的冰山一角，在這個核心優(yōu)勢周圍，還有一個由一系列技術、管理的點優(yōu)勢構成的巨大支持系統(tǒng)，在對低價格提供著強有力的支持，它們包括巨大的規(guī)模、強勢的議價能力、先進的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)、高效的物流管理、勤儉的作風和高素質的公司員工等（見圖1），而依靠這些不同點優(yōu)勢間的交叉結合，最終形成了優(yōu)勢疊加和放大效應，使沃爾瑪在成本、價格上形成了對手難以超越和不易模仿的優(yōu)勢，也正是這些眾多優(yōu)勢的相互結合、相互砥礪，形成了一種因果反復的良性互動，從而使沃爾瑪的優(yōu)勢不斷強化，進而保持了強大的市場競爭力。
沃爾瑪的顧客關系由于多數消費者是為沃爾瑪的低價格所吸引而惠顧的，因此，沃爾瑪與顧客的關系在更大程度上是一種商業(yè)關系，這種關系的維系主要是通過價格來實現，即價格維系。價格雖然只是一種較原始的競爭要素，但由于它與消費者接觸直接、受關注程度高并有著很強的可比性，從而對顧客有著相當大的誘惑力，有時甚至是顧客取舍的唯一因素，確為一種重要的顧客維系方式之一。但由于價格要素較為表面化、可比性強、易于模仿并常造成惡性競爭，使得這種由單一價格維系的純商業(yè)優(yōu)勢常是即時的、易變的，不易鞏固和穩(wěn)定，尤其是隨著市場競爭的加劇，顧客需求進一步層次化和多元化，這種以價格為主要競爭和顧客維系的方式則日趨式微。
宜家的優(yōu)勢特點
宜家的核心優(yōu)勢與沃爾瑪相比，宜家的核心優(yōu)勢則是顧客的情感（盡管以自有品牌、平板包裝和自助服務為標志的宜家本身也有著極大的價格競爭力）。由于宜家不僅是一家連鎖零售機構，還是一個品牌運營商，因此，以品牌為中心，以顧客情感為紐帶，就形成了宜家與顧客特有的情感優(yōu)勢。當然，與沃爾瑪相同，在這個核心優(yōu)勢周圍也有一個由一系列營銷、管理的點優(yōu)勢構成的巨大支持系統(tǒng)，在對宜家的核心優(yōu)勢提供著強有力的支持，它們包括品牌價值觀、參與式管理、體驗式營銷、個性化服務和商業(yè)誠信等要素（見圖2）。
圖2中，這些點優(yōu)勢均會從不同的層面、角度和環(huán)節(jié)同顧客建立聯系，正是這些點優(yōu)勢間的相互貫通、相互補充和相互強化，形成了協(xié)同共振的乘數效應，從而大大提升了宜家的親和力、同化力和感召力，使宜家步入了發(fā)展的快車道。
宜家的顧客關系宜家同顧客的關系主要是一種情感關系，這種關系多是通過顧客對宜家品牌、產品和服務的好感、滿意、認同進而建立與維系的，故又曰情感維系。同沃爾瑪以價格為主的一元維系不同，情感維系是一種多元維系，即企業(yè)同顧客是一種多角度接觸和多元化聯系，其不僅有感覺、印象、記憶的感性認知，心理、情感、文化上的貫通認同，而且有參與、體驗的現場感受，并在企業(yè)的整體規(guī)劃和系統(tǒng)協(xié)調下相互印證、彼此強化，最后形成合力。當然，由于情感本身的復雜性，要建立與顧客有利的情感聯系，不僅要有科學的設計、成功的策略、精密的實施，還需要一定時間培育，并要求企業(yè)在產品、品牌的設計、開發(fā)、宣傳和經營上的保持一貫性，因此，同沃爾瑪價格的硬優(yōu)勢不同，這種依靠與顧客的心理、情感、觀念、文化維系的軟優(yōu)勢的建立需要特殊的路徑并有一定的難度，但是這種優(yōu)勢一經確立，則能相對穩(wěn)定、不易模仿并表現出強大的競爭力。
兩家零售企業(yè)的發(fā)展趨勢
沃爾瑪向多維度的情感維系方向發(fā)展
盡管價格是市場是上最重要的競爭因素之一，沃爾瑪在成本價格上也擁有明顯的優(yōu)勢，但作為世界上最大的零售機構，其顧客關系僅靠價格維系是遠遠不夠的。這是因為：首先價格的一維性特點，即價格易衡量、可比較、多變化，缺乏優(yōu)勢的自穩(wěn)定機制；二是隨著非價格競爭的全面展開，這種低層次的價格競爭地位會逐步下降；三是價格降低的幅度總是有限的，長期的低價格只能損害企業(yè)自身的利潤甚至長期的發(fā)展。因此，在繼續(xù)鞏固發(fā)展其成本價格優(yōu)勢的同時，沃爾瑪也在深入開展顧客營銷，包括利用先進的信息技術，不斷完善客戶資源管理（其客戶資源信息庫的硬盤容量達到十萬G以上，使其對顧客的年齡、性別、職業(yè)、收入、購買特點和消費偏好等都有著較深入細致的把握），以更好的開展契合顧客心理、情感的個性化的服務，如根據年輕人較多的特點適時推出了在線音樂下載服務，并推出年輕人喜愛的搖滾音樂等；每逢中秋、新年都和當地的孤兒院、養(yǎng)老院的孩子老人聯歡等，從而以人性化和情感化營銷，增強對顧客的親和力和影響力，并逐步向情感維系的方向發(fā)展。
宜家向建立價格優(yōu)勢方向發(fā)展
細膩的情感、互動的體驗、雅致的環(huán)境和心理、文化上的認同，無疑有著較強的顧客魅力，宜家正是憑此而獲得巨大發(fā)展，并取得行業(yè)的龍頭地位的。但另一方面，這種以情感為核心的維系方式，多只存在于中等以上收入、有較高文化水平，或講究品味、格調、時尚的成熟型顧客，而對于大量的中低收入、重實用、節(jié)儉型的消費者來說，低價格仍是其選擇購買的第一沖動。正因為如此，在秉承情感維系，著力打造公司品牌和顧客魅力的同時，宜家也在進行各種努力，具體包括：
除了在設計、生產、運輸、銷售的每一環(huán)節(jié)不斷降低成本外，還通過如調整目標市場戰(zhàn)略，將銷售目標鎖定在家庭收入在3500元以上的顧客（盡管宜家家居產品在歐美被認為走的是大眾路線，但在國內始終被認為是一個高端品牌）；進一步擴大在中國的采購、生產的本地化水平以降低產品成本；對外宣布每年的產品價格在華降低的整體幅度，承諾整體價格向國內中低端看齊，以及增加門店經營的自主權，推出每周的特價商品等，從而逐步從以顧客情感為主，注重品牌內涵和文化認同向著在低成本的基礎上注重價格競爭力、滲透力的商業(yè)維系方面發(fā)展，使顧客情感與價格吸引結合、內在認同與外在競爭并舉，從而使宜家產品的價格競爭力顯著提升。
綜上所述，處在顧客關系維系兩端的沃爾瑪和宜家，盡管各自幾乎將其核心優(yōu)勢發(fā)揮到了極致，并在市場上表現出巨大的成功，但無論是價格維系還是情感維系，僅憑一個輪子，終難達到理想的境界。進而在實踐中，這兩種模式正相互結合，取長補短，并在形成新的優(yōu)勢與發(fā)展態(tài)勢。
大型連鎖零售企業(yè)的發(fā)展模式分析
大型連鎖零售商的發(fā)展一般有三個階段：
初期的低價入手，迅速擴張
大型零售商在成長初期一般都是以低價入手，力求在短時間內迅速擴大規(guī)模，然后，通過規(guī)模擴大后的強勢談判地位，反過來向供應商壓價，以降低成本，并在低成本低價格的基礎上進一步擴大銷售規(guī)模，以實現“低價格—規(guī)模擴大—成本降低”的良性循環(huán)。
中期的情感維系，穩(wěn)定發(fā)展
由于規(guī)模擴張本身并不是目的，企業(yè)也不可能長期依靠降價來實現規(guī)模擴張，因此，在銷售達到一定規(guī)模后，為了穩(wěn)定市場，鞏固現有顧客，企業(yè)就須從前期價格維系的商業(yè)營銷，轉變?yōu)榍楦芯S系的顧客營銷，即通過優(yōu)越的環(huán)境、周到的服務、人性化的設計、個性化的品牌、參與式的管理和美好的購物體驗等，去融通顧客的心理、情感，以求文化上的共識、共鳴；并在這種全方位、多角度的感受體驗下，培養(yǎng)起與企業(yè)共同的觀念、意識、情感和文化。同時，在顧客的滿意中逐步培育顧客忠誠，再由顧客忠誠所引發(fā)的重購和擴大購買中，實現市場的穩(wěn)定增長，并在低成本擴張中實現企業(yè)經濟效益的提高。
后期價格維系與情感維系的平衡
由于市場競爭激烈，零售商必須在留住老顧客的同時不斷進行擴張，這就要求企業(yè)必須兩條腿走路，一是通過不斷降低產品成本和產品價格吸引更多的顧客，擴大市場規(guī)模，二是通過提高企業(yè)及品牌的心理、情感和文化附加值的方法，維系和穩(wěn)定現有顧客，鞏固已有的市場規(guī)模，即與顧客的兩種維系協(xié)調平衡，同步發(fā)展，從而實現一種新的良性互動，即一方面以規(guī)模銷售去獲得供應商更低的價格，并通過擴大自有品牌進一步降低成本，實現更大的銷售規(guī)模；另一方面以品牌和服務為中心，以文化為紐帶，通過各種情感、心理的溝通與聯系，去鞏固和穩(wěn)定原有市場和顧客，從而形成價格維系和情感維系同步，市場開發(fā)與鞏固并舉，形成一種較理想的發(fā)展局面。這三種發(fā)展階段如表1所示。
目前沃爾瑪和宜家都進入了發(fā)展的第三階段。沃爾瑪憑借先進的信息技術和現代物流支持，在建立了強大的競爭優(yōu)勢后，現正將擴大自有品牌比例的成本降低，并以人性化、個性化營銷為中心的顧客情感維系相結合；宜家則通過長期對產品、品牌和公司的內涵文化的開發(fā)與打造，并輔之以參與式經營、體驗營銷等，在顧客忠誠上已做的相當成功，如今正在建立全球經營及其相關的物流配送系統(tǒng)，以降低成本擴大市場，使兩種顧客維系并舉，并表現出積極的效果。
目前國內的華聯、國美等大型連鎖零售企業(yè)，經過多年的發(fā)展，特別是經過前些年低價擴張戰(zhàn)略和高效的物流支持，已通過較低的價格迅速占領國內市場，走完了發(fā)展的第一階段，并進入一個新的發(fā)展拐點。當前面臨的問題就是如何在新的競爭環(huán)境和競爭層面上，拋棄原有的低價模式，進行與顧客的情感維系，包括如何進行品牌定位、打造品牌內涵，怎樣與顧客進行情感的溝通交流，如何提高顧客的滿意率，穩(wěn)定老顧客進而建立顧客忠誠，而不是僅僅關注市場占有率和銷售額，這不僅關系到企業(yè)能否擺脫低層次的價格戰(zhàn)，形成新的競爭優(yōu)勢，更是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和方式問題，對此國內零售連鎖企業(yè)必須作出取舍。只有充分借鑒跨國公司發(fā)展的成功經驗，并根據新的競爭環(huán)境作出戰(zhàn)略調整要求，國內零售連鎖企業(yè)才能提升自身的競爭質量和效果，鞏固市場，穩(wěn)定顧客，為今后的持續(xù)增長打下堅實的基礎。
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