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“風電大王”張傳衛(wèi)：從5億到113億的飛躍
這個場景或多或少揭示了明陽風電高速成長的某些基因——既是政商關(guān)系的處理高手，又能在國際資本市場長袖善舞。
張傳衛(wèi)當過兵、從過政。1993年他辭職“下海”，拿出自己積攢的工資，東拼西湊了12000元組建中山市明陽電器有限公司，主營產(chǎn)品是配電箱。到1995 年，這個小打小鬧的公司利潤已有50萬元。不同于許多民營企業(yè)家小富即安的心態(tài)，張傳衛(wèi)始終懷著一個更大的夢想，50萬元利潤全部被投入開發(fā)新產(chǎn)品。
憑著技術(shù)創(chuàng)新，勢單力薄的小企業(yè)居然把單個優(yōu)勢產(chǎn)品的市場占有率做到了全國第一。1998年，積累了幾百萬元的利潤后，他再次把所有資金用于產(chǎn)業(yè)升級：買地建新廠房，同時開發(fā)具有國際水平的高壓開關(guān)柜，產(chǎn)品再次升級，成為國內(nèi)第一個開發(fā)出中置式真空開關(guān)柜產(chǎn)品的企業(yè)。
2000 年，全國3000多家開關(guān)柜企業(yè)還在激烈廝殺，張傳衛(wèi)再次調(diào)整航向，轉(zhuǎn)做高壓變頻調(diào)速裝置(即高壓變頻器)。這是一款節(jié)能產(chǎn)品，能對高壓電動機進行調(diào)速節(jié)能。當時電力還不緊張，很多地方政府還在鼓勵用電。張傳衛(wèi)對電力的稀缺性做出前瞻性的判斷，在電力過剩時期開始著手研發(fā)開發(fā)節(jié)能設(shè)備，以產(chǎn)學研的方式持續(xù)投入研發(fā)費用7000多萬元。
“他不是圖錢，就是想把事情做成。從沒想過拿錢來享受，該吃什么還是吃什么。”追隨張傳衛(wèi)十多年同事這樣評價張傳衛(wèi)。
押注風能
這一輪產(chǎn)業(yè)升級，使明陽完成了從輸變電設(shè)備到大型節(jié)能和電力電子裝備核心技術(shù)的第一步轉(zhuǎn)型。五年間，明陽成為全國高壓變頻調(diào)速的領(lǐng)軍企業(yè)，已經(jīng)掌握了風力發(fā)電控制系統(tǒng)的核心技術(shù)。
2005年，新政策規(guī)定風電設(shè)備的國產(chǎn)化水平要達到70%，而當時外資風機制造企業(yè)在中國的市場份額超過七成。面對隱藏的產(chǎn)業(yè)機遇，張傳衛(wèi)認為，既然明陽已經(jīng)在這個領(lǐng)域積累了核心技術(shù)和人才儲備，為什么不自己做?“對我們來講，這是能介入大產(chǎn)業(yè)的唯一機會，火電進不去了，核電需要門檻，水電也很飽和了，我們能進入大電力的切入點就在風電，夢想就在這里。這是歷史性機遇，一定要沖進去。我們都是40多歲的人了，如果在我們?nèi)松心軌蚋沙梢患瞬黄鸬氖虑�，就是這一次機會了。如果用5年時間打造一個百億產(chǎn)值的企業(yè)出來，到五六十歲還能做個千億的。如果在50歲還沒做出百億，這一生也就如此了。”
從2005年6月開始，明陽正式進軍風電。雖然有電控系統(tǒng)生產(chǎn)的基礎(chǔ)，但風機核心技術(shù)仍處于空白。在高端制造業(yè)，國內(nèi)過去通常的做法是委托開發(fā)，以市場換技術(shù)。
與一家德國風機設(shè)計公司商談了委托開發(fā)8個多月后，張傳衛(wèi)突然在簽約的前3天改變想法。“我們買得來技術(shù)和許可權(quán)，但永遠買不來關(guān)鍵技術(shù)和研發(fā)能力。我們有核心的控制技術(shù)，還有中國的氣象資料和風資源資料，在中國電力行業(yè)有獨特的客戶資源，為什么不可以聯(lián)合研發(fā)呢?我不想借雞下蛋，而是要結(jié)婚，生出中國的孩子，姓中國的姓。”
確定了聯(lián)合研發(fā)模式之后，推出第一批符合中國風資源環(huán)境的定制化產(chǎn)品、具有自主知識產(chǎn)權(quán)的大型風機陸續(xù)面世。從合同簽訂到第一臺整機投入商業(yè)運行小批量生產(chǎn)僅用了15個月，比德方最初預計的3年大大縮短了一半以上。
2006年6月，廣東明陽風電技術(shù)有限公司正式成立，主營兆瓦級風力發(fā)電機組、風電工程技術(shù)及風力發(fā)電相關(guān)技術(shù)咨詢、技術(shù)進出口業(yè)務。
第一批風機產(chǎn)品才剛剛下線，張傳衛(wèi)馬不停蹄地去美國找市場、找資本，坐飛機時睡不著，在航班的便簽條上，他雄心壯志地寫下明陽風電第一個五年目標：“百億產(chǎn)值、成功國內(nèi)前三的上市公司，進入全球前十”。當時，公司的規(guī)模只有300人，連廠房的用地還沒有買下來。第一筆風電設(shè)備的訂單才剛剛生產(chǎn)下線。“在總裁辦的會議上說起這個目標，同事們都說老板瘋了。”張傳衛(wèi)笑著回憶道。
資本的寵兒
五年后，瘋狂的目標全部成為現(xiàn)實，成功的資本化運作在其中起了四兩撥千斤的作用。
當時股權(quán)融資的概念在國內(nèi)還未流行，張傳衛(wèi)是第一批吃螃蟹的民營企業(yè)家，先后見了150多家國際投資者，包括高盛、美林、淡馬錫等國際知名投行。
一開始，“只要是有錢人都見”。后來，明陽在投資界里名氣漸漲，“找錢”變成了“選錢”——有錢已經(jīng)不足以打動張傳衛(wèi)，還要看投資者能否帶來市場和資源、人才、技術(shù)等附加值。比如后來國開行通過深圳創(chuàng)新投對明陽直投，帶來國家政策支持;工銀國際的投資，帶來金融支持;美林的投資，還引進了印度的投資商。張傳衛(wèi)笑稱，好多投資者不僅帶著嫁妝，還把姐姐妹妹也帶來了。
一些投資者在決定投資之前專門來中山看過明陽的工廠，認為項目有前景，就是工廠規(guī)模太小了。“投多了會把股權(quán)占的太多了，投少了又辦不成事。”
張傳衛(wèi)卻認為這并不是問題：“我給你畫個蛋糕，告訴你這個蛋糕值多少錢，你買多少，就是議價嘛。這樣既能多融錢，股權(quán)也沒被吞掉。”
他不急不緩地為當時只有3000萬資產(chǎn)的明陽風電畫了一個大蛋糕：“到明年底，明陽就可以達到10個億以上產(chǎn)值，1個億的利潤。按6倍的PE值并不高，我要10倍你也得給我。但因為風機剛下線，有風險，所以才降到6倍。”
在6億估值的時候，美林作為第一批投資者進入。隨著第一批風機下線運行，明陽的估值一路看漲。“后來手上拿到十幾億的訂單，明年只要一交付就有利潤了，我當然要提價了。”國開行在3個月后進入時，估值已經(jīng)飆升到12億。
到今天，張傳衛(wèi)仍為IDG的“投資失誤”而惋惜。當張傳衛(wèi)提出6億估值的時候，IDG的投資人楊飛認為估值最多只值3億。一年后，明陽風電市值已達30億，張傳衛(wèi)曾對IDG的投資人講：“當時你如果6億入手，到現(xiàn)在已經(jīng)有5倍收益了。現(xiàn)在30億還進不來。”
到2007年底，明陽募集的資金已經(jīng)超過2.7億。據(jù)業(yè)界傳言，在2008年4月至8月期間，與張傳衛(wèi)吃一頓飯的機會被兩家機構(gòu)私下炒到100萬元的天價，堪比巴菲特之宴。風投機構(gòu)對明陽投資的競爭激烈程度可見一斑。
股權(quán)融資模式獲得認可后，明陽在國內(nèi)加速圈地布局，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，用2年時間打造了天津、吉林、江蘇、內(nèi)蒙、廣東的5大生產(chǎn)制造和服務基地，幾乎沒進行資本性支出，形成了輕資產(chǎn)的產(chǎn)能擴張。“像天津濱海新區(qū)600畝地，建成10多萬平米的廠房的明陽工業(yè)園區(qū)，我們沒有出一分錢，上市完以后才談的回購。這就是沒錢能做的事。”
2010年10月，明陽風電在紐交所上市，募集資金3.5億美元，創(chuàng)下2010年中國公司赴美IPO募集資金之最。上市鐘聲敲響后，曾到中山考察的意大利索法芙董事長激動地上前與張傳衛(wèi)擁抱。這位70多歲的老先生百感交集，他曾經(jīng)預感到這個民營企業(yè)會成功，但不曾料想，當年名不見經(jīng)傳的小工廠會以如此驚人的速度野蠻生長。
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