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席殊書屋創(chuàng)業(yè)路：政策之后是市場
書商這個詞并不是所指對象們所樂意接受的，這個詞帶有那個時代的色彩，些許滲透著不屑與不接納，但是事實上，目前讀者買的書，讀者讀的書，很多是出自他們之手——中國民營書業(yè)的從業(yè)者們。10年來，這個群體飽嘗了艱辛，他們創(chuàng)造著，他們也以信念和力量抗爭著。
席殊書屋從1996年6月第一家書店開業(yè)至今已經(jīng)歷了十年時間，這十年也是中國民營書業(yè)發(fā)展的一段重要歷程，席殊書屋自身的發(fā)展經(jīng)歷也折射出民營書業(yè)遭遇到的一些困惑與挫折。日前，作為民營書業(yè)界唯一的政協(xié)代表，席殊先生結合自身的經(jīng)歷與感受，就民營書業(yè)當前存在的一些主要問題進行了暢談。
記者：席殊書屋從第一家書店開業(yè)至今已有近十年的時間，您感覺這十年來民營書業(yè)的格局變化大嗎？
席殊：民營書業(yè)現(xiàn)在的局面和十年前遇到的情況還是差不多，所謂差不多就是仍然要面對一個龐然大物，就是計劃經(jīng)濟體制時期形成的新華書店的體系。新華書店的力量十年來非但沒有得到削弱，現(xiàn)在通過政府的行政力量推動的轉制、集團化，反而加強了，尤其是這兩三年和未來的兩三年中這一趨勢將更為明顯。
我們以前預期新華書店會走弱，甚至會四分五裂，但現(xiàn)在看來這個預計與現(xiàn)實還是有差距的，所以對民營書業(yè)來說，到今天仍然是在夾縫中生存，但現(xiàn)在這種政策和所有制的歧視還是淡了很多。所以民營書業(yè)在行業(yè)中始終處于弱勢的地位，過去主要認為是政策問題，但現(xiàn)在政策的障礙幾乎沒有，主要是市場的問題。因為這個行業(yè)通過十年的發(fā)展，市場化程度越來越高，市場因素越來越多，但相對于其他行業(yè)來說，還是有很多行政方面的問題。而面對新華書店的轉制和股份化，民營書業(yè)可能也有很多機會。
記者：一直以來，政策、資金和管理都是民營書業(yè)面對的三個主要問題，您贊同這種觀點嗎？
席殊：從分銷的角度來說，在政策方面幾乎沒有障礙，民營書業(yè)與新華書店在政策上應該說已經(jīng)一視同仁，關鍵還是融資的問題，公司的運營主要是管理問題，但任何企業(yè)可能都存在這些問題。
記者：幾年前，您曾經(jīng)就促進民營出版合法化做過相關的政協(xié)提案，在這方面您感覺是否有所進展？
席殊：民營書業(yè)在出版方面的政策還沒有任何松動，而且估計還會有進一步的規(guī)范。這是一個比較矛盾的問題，因為收得太緊可能會影響到整個中國出版業(yè)的競爭力，但放得太開又要考慮到導向問題。我想目前應當是一個過渡時期，我相信遲早會發(fā)生一些改變，但這肯定是一個比較長的過渡期，這期間一方面要保證行業(yè)的活力和創(chuàng)造力以及國際上的競爭力，但也要考慮我們自身的國情，所以這個問題很難預測。因為我自己沒有做出版，所以這方面的體會少一些。
記者：目前民營書業(yè)的狀況如何？
席殊：現(xiàn)在民營書業(yè)受到的擠壓可以說是前所未有的，這種擠壓主要來自于政府現(xiàn)在不遺余力地推動出版社和新華書店的轉制，這種推動力度也是非常大的，甚至有些地方政府在直接投資，但對民營書業(yè)方面除了在政策上一視同仁以外，并沒有很直接的扶持和推動的措施。因此，在一邊強勢推動和一邊無所作為的情況下，民營書業(yè)的日子也更加難過。但我認為，如果沒有民營書業(yè)的繁榮，這個行業(yè)就沒有活力，假如從市場主體的角度看，民營書業(yè)就相當于是大量的中小企業(yè)，一個行業(yè)如果沒有中小企業(yè)勢必沒有活力，而且民營書業(yè)為社會創(chuàng)造了就業(yè)機會，因此我希望政府能夠出臺一些具體促進民營書業(yè)發(fā)展的政策和措施。
據(jù)有關方面介紹，今年晚些時候民營書業(yè)可能將會享受到縣級以下城市增值稅退稅的政策，這個政策也是新華書店長期以來享受的一個優(yōu)惠政策，而對于擁有600多家分店的席殊公司來說，大約有一半以上的分店處在縣級以下城市中，因此，這將是一個對我們很利好的政策。
我感覺當前的行業(yè)危機還表現(xiàn)在兩個方面，一是閱讀危機，二是盜版沖擊。我覺得這兩大問題對中國圖書產(chǎn)品將產(chǎn)生致命的危害，所以我覺得政府應該在這兩方面加大力度，推動全民閱讀，打擊盜版侵權。這次兩會期間我將有這方面的提案，這是非常重要的事情，應當站在國家的戰(zhàn)略高度來看待，對于提高全民素質(zhì)、增加全球競爭力都至關重要。試想，如果大家都不讀書了，這個民族的創(chuàng)造力和思維能力是不可想象的，閱讀的功能是互聯(lián)網(wǎng)以及電視、廣播等媒體無法替代的；如果大家都不讀書了，我覺得國民的思想、思維、創(chuàng)造力將肯定弱化。有不少學者也都關注過這個問題，閱讀對一個人或一個民族的成長和進步都很重要。
記者：那么您認為民營書業(yè)當前面臨哪些危機呢？
席殊：民營書業(yè)這兩年是在重新洗牌，出現(xiàn)了兩極分化的情況，強的愈強，弱的愈弱，直到最后退出市場。現(xiàn)在這種情況正在發(fā)生，所以民營書業(yè)現(xiàn)在應當抓住機遇，做大做強。
我覺得政策問題現(xiàn)在不是主要問題，資金問題還是要看行業(yè)目前的機會和競爭情況，但從目前情況看，行業(yè)機會是肯定存在的，關鍵是要找準自身在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢，這也是投資人很看重的內(nèi)容。
行業(yè)機會應該說還是很大的，在重新洗牌過程中，這兩年將會產(chǎn)生一個巨大的變化。如果從出版角度來說，因為政策沒有完全開放，所以這方面的資金問題可能很大，但民營書業(yè)的競爭力主要還在發(fā)行分銷的領域。雖然這里面臨的還是一個有限的市場空間，因為新華書店占有整個市場的70%～80%，你在剩下的20%～30%的空間里有多大的騰挪空間，有沒有實力和新華書店競爭？新華書店現(xiàn)在已經(jīng)集團化，實現(xiàn)了區(qū)域的整合，這也意味著加強了區(qū)域性的壟斷。在這樣一個壟斷的市場中去拓展市場的空間，確實很難，但同時確實也存在有機會。因為現(xiàn)在新華書店的壟斷是區(qū)域性壟斷，并沒有形成跨區(qū)域的聯(lián)合，所以有它的局限性。就席殊公司來說，我們的策略是在每個省都成為第二或第三的份額地位，那我們可能就超出了任何一個區(qū)域性的企業(yè)，這樣就能形成對上游出版資源的談判能力，轉過來就可以加強自己的競爭力，這是在總體市場提升影響力、提升自己的利潤空間，不是簡單地和新華書店競爭。還有專業(yè)出版和專業(yè)圖書的分銷，也存在比較多的機會。
記者：民營書業(yè)在管理和運營上要面對哪些問題？
席殊：對我們來說，多年來我們一直采取了一種“三駕馬車”的商業(yè)模式，就是以特許經(jīng)營的方式發(fā)展加盟店，通過集中采購、統(tǒng)一配送實現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢，再進一步進入發(fā)行和出版領域，這是我們原來的策略，但我們現(xiàn)在對這個商業(yè)模式也作了調(diào)整。調(diào)整的原因是因為這幾年做下來，發(fā)現(xiàn)要做到統(tǒng)一采購和配送是非常困難的事情。之前我們一直在作這方面的努力，包括我們?nèi)谫Y也是為了實現(xiàn)統(tǒng)一采購和配送。因為我們的加盟店在2002年底就達到了600多家，近年來也沒有做進一步的推廣活動，原因就是我們沒有能夠做到統(tǒng)一的采購和配送。因為以我們目前總部的規(guī)模，與各地批發(fā)市場相比，很難建立起價格和速度方面的優(yōu)勢。
總部僅靠加盟金和品牌費是不夠的，所以我們現(xiàn)在要提前進入圖書的發(fā)行，為出版社和一些書商做非新華書店渠道的發(fā)行代理，代理的產(chǎn)品可以通過席殊書屋連鎖店網(wǎng)絡和我們合作的批發(fā)商的零售網(wǎng)絡銷售，相對于一般的發(fā)行公司來說，我們多了一個零售網(wǎng)（席殊書屋），與批發(fā)商有更緊密的合作關系，既是批發(fā)商的下游（加盟店），也是批發(fā)商的上游（發(fā)行代理），做發(fā)行就具有優(yōu)勢，我們將過去的批發(fā)商轉型為發(fā)行商，全面進入圖書的發(fā)行領域。
十年間有過一些意想不到的挫折和打擊，這次是我們對公司業(yè)務模式的一個重大變革。因為之前的商業(yè)模式。在某些地方走不通，所以現(xiàn)在找到了出路，進行了調(diào)整，改變了公司的盈利模式，過去是靠圖書批發(fā)掙錢，現(xiàn)在是靠發(fā)行掙錢。
我們?nèi)ツ?月和法國人合資，對外高調(diào)發(fā)布，但目前資金并沒有全部到位。從去年下半年開始公司在作轉型的準備，年底開始啟動，從目前情況看，是非常樂觀的。因為出版商（社）認同這樣一種模式，他們普遍對目前的渠道不滿意，所以他們對這樣一個新的發(fā)行模式很感興趣，最初簽約的幾家出版商授權給我們獨家代理的圖書已經(jīng)進入我們的渠道，營銷的工作也已經(jīng)開始啟動。批發(fā)商也很高興，因為我們建立的是區(qū)域獨家代理制度，他們對這種模式也很歡迎。加盟店也很高興，因為他們可以通過席殊在線與全國各地近30家有實力的批發(fā)商直接交易，不僅便利了，而且大大提高了產(chǎn)品的滿足率。
記者：席殊公司十年間都經(jīng)歷了哪些重要的轉型？
席殊：對席殊公司來說，比較大的一次轉型是1999年。我們當時希望能夠成為中國的“亞馬遜”，當時投資人對我們也很追捧，因為1999年下半年最流行的概念就是“鼠標+水泥”，投資人特別看好電子商務這一領域。事實上經(jīng)過一段時間的努力，我們的網(wǎng)上書店在2000年3月就已開通，當時融資的形勢非常好，所以我們在2000年6月與新加坡一個投資集團正式簽約，融資600萬美元。那時剛對外正式發(fā)布，就在2000年在六七月間，因為非市場的原因，公司受到一個嚴厲的沖擊，被停業(yè)整頓半年，所以最后資金沒有如期到位，也就失去了電子商務的機會。雖然我們的網(wǎng)站一直延續(xù)至今，但規(guī)模一直做不大，就因為在資金上出了問題，電子商務不燒錢是很難發(fā)展的（笑）。
我們那次重大的轉折是沖著電子商務的機會，但最后因為非市場的原因沒有取得預想的成功。后來有些人猜測是否是管理問題或是網(wǎng)絡泡沫破滅，都不是，與網(wǎng)絡泡沫破滅沒有關系、與公司管理、戰(zhàn)略都沒有關系，完全是非市場因素，使得我們最后失去了電子商務的機會。到2001年，我們重新又回到了原有的商業(yè)模式上去，還是以連鎖經(jīng)營為中心。所以在2001和2002年公司發(fā)展得非�？欤敃r也有很多融資機會。但2003年對公司又是一個轉折點，就是非典，非典可能對一般的企業(yè)影響不大，但對我們來說在某種意義上說是致命的。加盟店本來在我們這里采購量就不大，大部分流失到當?shù)嘏l(fā)商那里，但非典一來就完全中斷了。
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