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企業(yè)高層績效考核存在的問題
由于中高層管理人員工作的復雜性和非程序化特點,對其工作成果進行合理評價成為企業(yè)員工績效評估的難點。下面yjbys小編為大家準備了關(guān)于企業(yè)高層績效考核存在的問題，歡迎閱讀。
1. 績效目標制定方式不合理
作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具，績效考核的關(guān)鍵任務是將企業(yè)的目標層層分解落實到每位員工身上。企業(yè)員工的績效目標應當來源于部門的績效目標，部門的績效目標來源于企業(yè)的經(jīng)營目標，經(jīng)營目標又是由企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分解而來，這樣員工的工作績效才能與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致。
在許多企業(yè)的實際工作中，從來沒有從戰(zhàn)略的高度系統(tǒng)地對經(jīng)營目標進行分解，層層落實到員工。這樣難以引導員工績效行為趨向企業(yè)目標，造成績效考核指標和戰(zhàn)略目標的脫節(jié)，使得企業(yè)戰(zhàn)略落空。
這也能夠解釋為什么中高層管理者在工作中出現(xiàn)目標承接性差，工作效率低的問題;為什么到了年底各部門的績效目標完成情況都非常好，但企業(yè)整體的績效卻不很好。
績效考核是企業(yè)內(nèi)部控制中一個重要的組成模塊。它的各種目標應該以企業(yè)戰(zhàn)略為必要條件，在不斷研究企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，為企業(yè)提供合適的、對路的績效考核指標和方法。
2.評估前期工作準備不足
(1)考核資料匱乏
目前，許多企業(yè)管理者已經(jīng)意識到績效考核的重要性，開始在企業(yè)內(nèi)部逐步推行比較流行的績效考核方法。但是由于對績效考核基礎(chǔ)性工作重視不夠，考核資料不夠齊全。例如：工作分析、列舉崗位說明書等一系列基礎(chǔ)性工作很少涉及;員工以往的績效檔案保存不完整;沒有重要事件備忘錄，績效考評時匆忙查找不完整的資料，這都直接影響了績效評估的運用效果。
許多先進的績效考核方法對基礎(chǔ)性工作都要求很高，沒有基礎(chǔ)性的考核準備工作在前，即使有再好的評估方法也只是走平庸的過場，先進的考核方法并不能解決所有的問題。
(2)考核前缺乏必要的培訓
不同的績效考核者受教育程度、工作年限、工作經(jīng)歷、外界環(huán)境等方面的影響，對于同一種情況的評價可能產(chǎn)生完全不同的結(jié)果。因此，在考評前需要組織考評者進行專業(yè)培訓，對考評指標、方法進行必要的解釋說明，統(tǒng)一評判標準，減少結(jié)果失真的情況，使一致性和公平性得到保證。
3.考核缺乏科學依據(jù)
(1)績效指標過少
績效目標內(nèi)容一般包括兩方面：結(jié)果目標和行為目標。結(jié)果目標一般是對員工一定時期完成的階段性目標的要求，以定量指標為主;行為指標是指員工在完成目標過程中行為必須達到的標準，或者在完成目標的過程中執(zhí)行規(guī)范程序的要求等，以定性指標為主。
績效考評表中的績效指標只有少數(shù)幾個業(yè)績指標或只有某一方面的指標是不能對該職位的業(yè)績做出準確評估的。雖然指標少的好處在于操作非常簡便，但會存在很多潛在問題。一個最大問題就是這樣的績效指標可能會導致一些急功近利的短期行為。比如：在企業(yè)對營銷經(jīng)理的考核只關(guān)注當期銷售額而忽視客戶關(guān)系的管理，不利于企業(yè)形成長效的客戶資源，反而損害了公司的長期利益。
(2)績效指標缺乏操作性
績效標準的設(shè)定要符合“SMART”原則，其中“M”就表示目標是要可衡量可驗證的。但是現(xiàn)實是，在企業(yè)中的一些職位并不像生產(chǎn)或銷售那樣的業(yè)務部門容易設(shè)定，很難進行定量化考核。一方面是因為這些職位的績效結(jié)果不是很清晰，另一方面是不知如何去進行衡量。在很多企業(yè)的績效評估體系當中，對于公共部門的管理人員，比如辦公室主任、財務部長等人的績效評估指標就是比較模糊的，不能做到客觀的評價他們的績效。這既有客觀因素的原因，但更主要的是企業(yè)內(nèi)部對于這個問題沒有引起足夠的重視。
(3)績效標準內(nèi)容粗略
績效標準解決的是被評估者做得“怎樣”、完成“多少”的問題。只有績效標準界定清楚、內(nèi)容完善，考核結(jié)果才有實際意義，才能得到被評估者的認同。但在企業(yè)實際的評估考核表中，部分績效標準對于哪些屬于基本標準，哪些屬于卓越標準沒有合理區(qū)分。對于標準是如何確定的，并沒有清楚解釋，所以有些指標得不到員工的認可，對此存在異議，這直接會導致后續(xù)績效工作的開展。
而且績效評估標準不應該是一成不變的，應該隨企業(yè)的發(fā)展，內(nèi)外環(huán)境的變化進行適當調(diào)整。在企業(yè)績效評估體系當中，部分指標多年沒有改動。評估者沒有注意到標準應該根據(jù)客觀情況作適當調(diào)整，這樣績效評估才能發(fā)揮最大效用。
4.片面追求短期績效
績效評估的根本目的是激勵員工業(yè)績的持續(xù)改進，并最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。在企業(yè)績效考評中，往往注重的是考評結(jié)果，把考評結(jié)果只是當作發(fā)放薪酬的依據(jù)，而忽視了績效考評的真正目的是引導員工行為更加符合組織目標，促進未來績效改善。同時許多企業(yè)在績效考核中反映出對員工的潛能開發(fā)、學習能力等指標重視不夠�，F(xiàn)有的績效考評只能反映企業(yè)的短期績效，不能反映長期績效，只能反映最終結(jié)果，而不能反映關(guān)鍵過程。
對人力資源管理成功的企業(yè)通常把績效評估看作是一個開發(fā)員工潛能的手段，目的是持續(xù)改進員工的績效，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略意圖，對員工來說也有助于提高工作自信心。績效評估不僅有考評業(yè)績的任務，更有開發(fā)的職責。所需要回答的問題是：他們還能干些什么，能否干得更好。公司可以設(shè)計“潛能開發(fā)卡”，上司與員工雙向溝通來確定未來工作目標所需要的能力因素和性格特征。
5. 考評工作缺乏系統(tǒng)性
績效考核是一個系統(tǒng)工程，各個環(huán)節(jié)應該緊密配合，減少問題的出現(xiàn)。在制定績效評估方案時，需要被評估者的參與，評估方案內(nèi)容要獲得被評人的認可才能保證評估結(jié)果的權(quán)威性，消除員工對結(jié)果不認可帶來的不公平感和消極情緒。在評估前，要組織評估者培訓，明確考核目的，對指標、方法、標準進行必要說明，降低評估錯誤率，防止走過場。但是在很多企業(yè)內(nèi)部并沒有把績效評估看作是一個系統(tǒng)，缺乏相應的前期準備工作，因此導致在績效評估工作中出現(xiàn)一系列的問題。
績效反饋作為績效考核最后一個環(huán)節(jié)，既是對前面眾多環(huán)節(jié)的總結(jié)，又是下一個環(huán)節(jié)的開始。許多企業(yè)沒有做好后續(xù)的績效反饋工作，員工只是知道根據(jù)自己的分數(shù)得到相應報酬。在哪些方面做得不夠并沒有得到上級的分析和指導，不利于員工的長期職業(yè)發(fā)展，失去了學習和成長的機會�？冃Х答伒娜笔沟每冃гu估的價值大打折扣，偏離了績效評估的根本目的。
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