豐田汽車(chē)供應(yīng)鏈管理基本分析
豐田精益生產(chǎn)方式所要求的精益供應(yīng)鏈體系，能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)數(shù)量和交貨時(shí)間的精準(zhǔn)性。這不僅使得豐田汽車(chē)供應(yīng)鏈體系效率一直高于美國(guó)公司，相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在全球金融危機(jī)爆發(fā)之前，豐田的供應(yīng)鏈成本比美國(guó)汽車(chē)公司低8%左右。下面是小編為大家分享豐田汽車(chē)供應(yīng)鏈管理基本分析，歡迎大家閱讀查看。
一、供應(yīng)鏈的基本構(gòu)造
眾所周知TOYOTA能夠以其產(chǎn)品的高品質(zhì)、低成本、低油耗打進(jìn)美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)，而且形成了相當(dāng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，主要不在于它采用的生產(chǎn)制造技術(shù)，而是由于在生產(chǎn)組織和管理上采取了一系列先進(jìn)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念、管理模式、組織體系、管理技術(shù)和方法以及推行了良好的企業(yè)文化，被世人稱(chēng)為“豐田生產(chǎn)方式(TPS)”又被稱(chēng)作“精益生產(chǎn)(LPS)”，還被稱(chēng)為“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制(JIT)”。僅僅從這些名稱(chēng)上就不難看出，車(chē)輛生產(chǎn)管理與零件的采購(gòu)是其中起到最關(guān)鍵作用的一環(huán)。它是實(shí)體工廠生產(chǎn)的前工程，是降低汽車(chē)生產(chǎn)成本的捷徑。供應(yīng)鏈既包括物資流成分，也包括運(yùn)營(yíng)和計(jì)劃流程。
(一)物資流
供應(yīng)商生產(chǎn)零件，并通過(guò)物流站將其運(yùn)送至裝配工廠。在裝配工廠，車(chē)輛在車(chē)身區(qū)成形，然后運(yùn)向噴漆區(qū)，再經(jīng)過(guò)裝配區(qū)，最后進(jìn)行質(zhì)量檢查。生產(chǎn)出成品車(chē)后，成車(chē)就通過(guò)出廠運(yùn)送到經(jīng)銷(xiāo)商處。這個(gè)過(guò)程看似簡(jiǎn)單，實(shí)則非常復(fù)雜，因?yàn)檐?chē)輛體積巨大且笨重，并由數(shù)以千計(jì)的零部件組成，這些零部件又是由上百家供應(yīng)商提供的，因此一輛車(chē)的裝配組合有好幾千種。
1、“零庫(kù)存”
事實(shí)上，豐田汽車(chē)的供應(yīng)鏈管理模式來(lái)源于豐田生產(chǎn)方式(TPS)，TPS是一種精益生產(chǎn)方式，即將必要的產(chǎn)品，在必要的時(shí)間，生產(chǎn)出必要的數(shù)量�？梢哉f(shuō)，TPS成就了今日的豐田。
這種由訂單和需求驅(qū)動(dòng)的生產(chǎn)方式，致力于通過(guò)消除供應(yīng)鏈上下游一切形式的浪費(fèi)，包括訂單處理的浪費(fèi)、運(yùn)輸?shù)睦速M(fèi)、談判的浪費(fèi)、庫(kù)存的浪費(fèi)，以及零部件質(zhì)量不合格或是交貨期不準(zhǔn)所產(chǎn)生的浪費(fèi)等等，以達(dá)到降低成本的最終目的。TPS一改傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下大而全、小而全的特點(diǎn)，建立了一條由核心企業(yè)主導(dǎo)并統(tǒng)領(lǐng)的精益化供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈企業(yè)之間深入合作、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，互為戰(zhàn)略聯(lián)盟。其優(yōu)勢(shì)顯而易見(jiàn)：一方面可以確保零部件與整車(chē)高度匹配;另一方面也便于豐田汽車(chē)控制零部件成本。
豐田精益生產(chǎn)方式所要求的精益供應(yīng)鏈體系，能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)數(shù)量和交貨時(shí)間的精準(zhǔn)性。這不僅使得豐田汽車(chē)供應(yīng)鏈體系效率一直高于美國(guó)公司，相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在全球金融危機(jī)爆發(fā)之前，豐田的`供應(yīng)鏈成本比美國(guó)汽車(chē)公司低8%左右。
與此同時(shí)，準(zhǔn)確的數(shù)量和交貨時(shí)間控制，亦幫助豐田汽車(chē)實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”。事實(shí)上，“零庫(kù)存”正是TPS中的核心物流理念之一。“零庫(kù)存”作為一種物流管理理念，并不是指實(shí)際庫(kù)存為零，而真正含義是沒(méi)有多余的庫(kù)存。
2.平整化
TPS中的另一個(gè)核心物流理念是“平整化”。豐田的生產(chǎn)訂單也好，物流運(yùn)輸也好，都要盡量實(shí)現(xiàn)平整化。在豐田，訂單會(huì)轉(zhuǎn)換成平整性的生產(chǎn)計(jì)劃。比如對(duì)于一個(gè)兩輛白色、四輛紅色、八輛黑色皇冠車(chē)的一批訂單，在生產(chǎn)計(jì)劃中并不是按照不同顏色排產(chǎn)，而是按照一輛白色、兩輛紅色、四輛黑色皇冠車(chē)的間隔順序來(lái)安排生產(chǎn)。這樣就能夠使上下游供應(yīng)商、物流商的工作實(shí)現(xiàn)平整化。“非平整化的運(yùn)作需要滿足運(yùn)作的高峰值，對(duì)企業(yè)而言是一種人員和資源等方面的損失和浪費(fèi)。
3.新的趨勢(shì)
結(jié)合“綠色物流”的理念和先進(jìn)物流技術(shù)的發(fā)展，豐田物流表現(xiàn)出另外兩個(gè)新的發(fā)展趨勢(shì)。一是進(jìn)一步降低物流成本，積極研討多種運(yùn)輸方式相結(jié)合的物流方式，改變以往陸運(yùn)為主的方式，倡導(dǎo)公路運(yùn)輸節(jié)能減排，比如對(duì)卡車(chē)進(jìn)行改造以減少空氣阻力、降低油耗等等;二是越來(lái)越強(qiáng)調(diào)電子信息技術(shù)的應(yīng)用。
此外，豐田汽車(chē)對(duì)于物流環(huán)節(jié)的安全和質(zhì)量管理控制也在不斷提高，TFL倉(cāng)庫(kù)里密布得如同銀行的攝像頭就印證了這一點(diǎn)。
二、供應(yīng)商
供應(yīng)商提供數(shù)以千計(jì)的汽車(chē)零部件，用來(lái)組裝汽車(chē)。這些零部件由上百家供應(yīng)商通過(guò)工廠外物流運(yùn)抵工廠。第一階段包括一級(jí)供應(yīng)商，這些供應(yīng)商制造零部件，并直接把零部件運(yùn)輸至裝配工廠。供應(yīng)商也有自己的上級(jí)供應(yīng)商，上級(jí)供應(yīng)商還有自己的供應(yīng)商，于是供應(yīng)鏈就出現(xiàn)多個(gè)層級(jí)，如第一級(jí)、第二級(jí)、第三級(jí)等。因此，你可以想象汽車(chē)裝配工廠的輸入供應(yīng)鏈有多么復(fù)雜。此外，由于供應(yīng)商所處地理位置不同，每個(gè)供應(yīng)商提供的零部件到達(dá)裝配工廠的時(shí)間會(huì)相差很久。當(dāng)?shù)毓⿷?yīng)商可能只要一到兩天就能送貨到裝配工廠，而海外供應(yīng)商則要在運(yùn)輸途中耗費(fèi)好幾周時(shí)間。
三、輸入物流
(一)供應(yīng)商零件完成生產(chǎn)后，就要把零件運(yùn)往裝配工廠。很多供應(yīng)商把零件運(yùn)輸向裝配工廠的過(guò)程稱(chēng)為“輸入物流”。為生產(chǎn)滿足顧客需要的高品質(zhì)汽車(chē)，豐田汽車(chē)公司的零部件采購(gòu)遵循如下3個(gè)原則：
(1)實(shí)行開(kāi)放公平的競(jìng)爭(zhēng)，采取全球采購(gòu)戰(zhàn)略。
(2)建立長(zhǎng)期穩(wěn)定、相互依賴和互惠互利的合作關(guān)系。
(3)作優(yōu)秀企業(yè)市民，積極推進(jìn)海外整車(chē)的現(xiàn)地化生產(chǎn)，優(yōu)先選擇當(dāng)?shù)氐牧悴考⿷?yīng)商。
(二)當(dāng)?shù)亓慵诒泵郎a(chǎn)，并通過(guò)協(xié)議物流公司的貨車(chē)運(yùn)輸。豐田全權(quán)負(fù)責(zé)供應(yīng)商提貨和運(yùn)輸至工廠的整個(gè)過(guò)程。豐田公司的“準(zhǔn)時(shí)到貨”理念，對(duì)零件庫(kù)存輸入物流的可靠性有非常高的要求。豐田將供應(yīng)商根據(jù)相鄰地區(qū)分組。零件所在供應(yīng)商的地理位置決定了貨車(chē)路線，隨后，零件又被運(yùn)到地區(qū)性的交叉轉(zhuǎn)運(yùn)處。為了提高效率，同一輛貨車(chē)不僅從多級(jí)供應(yīng)商那里提取零件，而且要根據(jù)供應(yīng)商要求運(yùn)送至指定的豐田工廠。
(三)一旦貨車(chē)到達(dá)交叉轉(zhuǎn)運(yùn)處，零件就會(huì)被卸載，并準(zhǔn)備運(yùn)往各個(gè)裝配工廠。隨后，零件又被裝上貨車(chē)，直接運(yùn)送到每個(gè)工廠。貨車(chē)根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)程在工廠卸載。如果工廠按時(shí)間表運(yùn)行，貨車(chē)最多只能在工廠等待幾小時(shí)。零件被卸載后，貨車(chē)會(huì)再裝上可重復(fù)利用的空集裝箱。這些可回收集裝箱通過(guò)交叉轉(zhuǎn)運(yùn)處儲(chǔ)備，再回收到供應(yīng)商那里，以備未來(lái)裝箱再利用。
四、生產(chǎn)
(一)經(jīng)過(guò)數(shù)百家供應(yīng)商提供零件后，整車(chē)在最后一個(gè)裝配廠完成生產(chǎn)。典型的裝配工廠至少有一個(gè)獨(dú)立生產(chǎn)線，用來(lái)安裝整車(chē)。工廠再被細(xì)分到生產(chǎn)區(qū)域。汽車(chē)就是在車(chē)身生產(chǎn)區(qū)完成生產(chǎn)的，這也是車(chē)身和框架的生產(chǎn)區(qū)域。車(chē)身部分在沖壓區(qū)完成沖壓。車(chē)身組裝完成后，汽車(chē)被送到噴漆區(qū)域，進(jìn)行車(chē)身外部噴漆。
(二)汽車(chē)噴漆完成后，就下生產(chǎn)線進(jìn)行最后組裝。此時(shí)，大部分供應(yīng)商提供的零件都已經(jīng)裝配完畢。每個(gè)零件被分配到指定生產(chǎn)線，這樣，每個(gè)零件都可以從不同的中轉(zhuǎn)站直接運(yùn)送到生產(chǎn)線，供應(yīng)商會(huì)在各零件上貼上生產(chǎn)線所在地的編碼標(biāo)識(shí)。在整車(chē)裝配完成后，會(huì)被裝滿汽油，就此正式下線。但直到此時(shí)，整個(gè)流程尚未完全結(jié)束，因?yàn)槠?chē)還需要經(jīng)質(zhì)檢步驟，保證最后檢測(cè)合格。當(dāng)車(chē)輛完成最后檢測(cè)，就真正開(kāi)始了從工廠向經(jīng)銷(xiāo)商運(yùn)輸?shù)倪^(guò)程。
五、輸出物流
裝配廠生產(chǎn)的成車(chē)必須被運(yùn)送至各經(jīng)銷(xiāo)商處。整個(gè)過(guò)程被稱(chēng)為“輸出物流”。在美國(guó)，汽車(chē)都用兩種方式運(yùn)輸：火車(chē)和貨車(chē)。由于運(yùn)輸距離較長(zhǎng)，因此車(chē)輛運(yùn)輸?shù)倪^(guò)程中有75%的路程是通過(guò)火車(chē)來(lái)運(yùn)送的，然后再由貨車(chē)轉(zhuǎn)運(yùn)至經(jīng)銷(xiāo)商處。直接由貨車(chē)運(yùn)至經(jīng)銷(xiāo)商處的運(yùn)輸只占25%，而這類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商往往位于離工廠兩三天車(chē)程的地方。在歐洲，大部分汽車(chē)是由貨車(chē)運(yùn)輸?shù)?當(dāng)運(yùn)輸路線橫跨大塊水域時(shí)還需要依賴船運(yùn)。
豐田豎立了一個(gè)和通用汽車(chē)，福特完全相反的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的典型。豐田不是努力的壓榨供應(yīng)商的利潤(rùn)空間，而是和所有合作伙伴協(xié)作，尋找成本削減機(jī)會(huì)，在整個(gè)生產(chǎn)流程中實(shí)施削減舉措。它同時(shí)讓供應(yīng)商至少在一定時(shí)間內(nèi)能夠保留部分剩下的利潤(rùn)。通過(guò)這種方式，供應(yīng)商的激勵(lì)目標(biāo)和豐田保持一致。所有供應(yīng)鏈上的企業(yè)有機(jī)會(huì)從協(xié)作中獲利。
因?yàn)樨S田給績(jī)效卓越的供應(yīng)商提供長(zhǎng)期的協(xié)議，因此他們也愿意投入大量資金滿足豐田的特殊需要。豐田會(huì)提前把它的新產(chǎn)品計(jì)劃和規(guī)格通知供應(yīng)商;供應(yīng)商也會(huì)為豐田的設(shè)計(jì)工作提供幫助。豐田沒(méi)有為了尋求短期利益而把供應(yīng)商的設(shè)計(jì)提供給其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以獲取更低的采購(gòu)價(jià)格，因?yàn)檫@種短期利益彌補(bǔ)不了對(duì)長(zhǎng)期利益合作關(guān)系的造成的損害。而且，其它的供應(yīng)商也會(huì)知道豐田的行動(dòng)，從而危害到這些重要的合作關(guān)系。
豐田所采取的供應(yīng)鏈模式與通用和福特的供應(yīng)鏈模式另外一個(gè)不同點(diǎn)就是通過(guò)與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期合同，保持所要監(jiān)控和管理的供應(yīng)商數(shù)量的穩(wěn)定。把較大的訂單下給有限的幾個(gè)生產(chǎn)商可以讓供應(yīng)商獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而由此獲得的成本削減就由供應(yīng)商和豐田共享。效仿豐田模式不能采納部分而忽略其它。每個(gè)部分都對(duì)整個(gè)體系的成果產(chǎn)生影響;一部分未成功就會(huì)減少整個(gè)供應(yīng)鏈的收益。因此，很難去仿效豐田的供應(yīng)鏈組織，但是它卻是豐田公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。