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2017年管理咨詢師《案例分析》模擬試題及答案
一、案例分析題
【案例一】
1A公司是國內(nèi)重型汽車行業(yè)的骨干企業(yè)，屬于國家大型企業(yè)。公司始建于1968年，經(jīng)過將近40年的發(fā)展，目前具有完整的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、檢測調(diào)試和監(jiān)測系統(tǒng)，產(chǎn)品覆蓋軍用越野車、重型載貨車、客車專用地盤和高檔客車三大類、15個系列、150多個品種。
一、A公司現(xiàn)行的生產(chǎn)方式
A公司現(xiàn)行的生產(chǎn)管理方式源于上世紀(jì)80年代機(jī)械工業(yè)部所制定的傳統(tǒng)模式，經(jīng)歷了改革開放和市場經(jīng)濟(jì)的洗禮后，有一定的變化，現(xiàn)在是計(jì)劃與市場相結(jié)合的方式。公司現(xiàn)行的生產(chǎn)方式是由其生產(chǎn)任務(wù)決定。公司現(xiàn)在的生產(chǎn)任務(wù)分為軍品和民品兩類產(chǎn)品，軍品嚴(yán)格按計(jì)劃生產(chǎn)，即上一年底制定出下一年的年生產(chǎn)任務(wù)，下一年按計(jì)劃生產(chǎn)，每年的計(jì)劃通常數(shù)量變化不大，變化部分也就是軍品品種或數(shù)量的極小變動;民品分為按計(jì)劃生產(chǎn)和按訂單生產(chǎn)兩類。民品的計(jì)劃主要依靠計(jì)劃員按經(jīng)驗(yàn)憑直覺進(jìn)行協(xié)調(diào)，制定出各月的生產(chǎn)任務(wù)并投入生產(chǎn)。所謂的直覺指根據(jù)前一個月的銷售狀況而估算的一個趨勢值。民品的訂單則是指面向市場的部分，這一部分指銷售公司與客戶簽訂的合同或談成意向后下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)。
二、A公司目前面臨的現(xiàn)狀
1.生產(chǎn)情況 A公司現(xiàn)行的生產(chǎn)方式下，生產(chǎn)任務(wù)相對均衡，當(dāng)沒有銷售指標(biāo)時，車間繼續(xù)進(jìn)行生產(chǎn)以減輕生產(chǎn)任務(wù)集中時的壓力，這時車間以生產(chǎn)一定生產(chǎn)數(shù)量的各類成品車和大量的半成品車(即二類車)為生產(chǎn)任務(wù)，這樣不會產(chǎn)生生產(chǎn)任務(wù)時松時緊，加班作業(yè)和休假輪換的情況。此時就造成了庫存的增加、資金的占用。公司的成品車，包括Z-類車(即半成品車)的生產(chǎn)裝配完成后，買方在訂車合同中往往對某些外購件，比如生產(chǎn)廠家、出廠批次等因自己的喜好或信任有一些特殊的要求。這常常使得已入庫的成品或半成品返回總裝、線拆卸后重裝，這樣不但會使得工序增加，成本提高，而且也常常會因一些破壞性的拆除或磕碰而產(chǎn)生一些不必要的損失。
【問題】
1.按照接受任務(wù)的方式和企業(yè)組織生產(chǎn)的特點(diǎn)分析A公司的生產(chǎn)方式屬于什么類型?
【答案】
1.按照接受任務(wù)的方式和企業(yè)組織生產(chǎn)的特點(diǎn)分析A公司的生產(chǎn)方式屬于什么類型?
從案例中的信息來看，A公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品主要有兩類，一類為軍品、一類為民品。按照接受任務(wù)的方式和企業(yè)組織生產(chǎn)的特點(diǎn)，軍品嚴(yán)格按照計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)，每年的計(jì)劃通常數(shù)量變化不大，因此軍品的生產(chǎn)方式為存貨型生產(chǎn);而民品分為按計(jì)劃生產(chǎn)和按訂生產(chǎn)兩類。按計(jì)劃生產(chǎn)與軍品生產(chǎn)幾乎區(qū)別不大，屬于存貨型生產(chǎn);按訂單生產(chǎn)主要是面向市場，根據(jù)客戶的訂貨需求進(jìn)行生產(chǎn)，屬于訂貨型生產(chǎn)，因此民品的生產(chǎn)方式為存貨型生產(chǎn)和訂貨型生產(chǎn)并行。
解析：本題考查生產(chǎn)計(jì)劃咨詢的生產(chǎn)類型的內(nèi)容。按接受生產(chǎn)任務(wù)的方式和企業(yè)生產(chǎn)的特點(diǎn)劃分生產(chǎn)方式。
【案例二】
某省在甲市建有C特種鋼生產(chǎn)企業(yè)、在乙市建有D特種鋼生產(chǎn)企業(yè)(以下簡稱C公司和D公司)，均為國有控股公司。2004年，根據(jù)市場競爭的需要，省決定C公司和D公司合并組建成為大型特鋼集團(tuán)公司(簡稱A公司)，總部設(shè)在甲市。合并后，A公司提高了競爭實(shí)力，但許多問題亟待解決：C公司和D公司老國有體制下的大量歷史負(fù)擔(dān)同時轉(zhuǎn)移到新公司，急需消化;C公司和D公司的原有戰(zhàn)略已不能適應(yīng)合并公司的要求;為適應(yīng)公司合并后的新形勢，A公司的組織、人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營銷等諸多方面急需變革;A公司的技術(shù)改造任務(wù)比較迫切等。鑒于A公司目前的情況，A公司董事會決定聘請一家管理咨詢公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢。
以下是A公司提供的資料：
(1)C公司基本情況。總資產(chǎn)32億元，凈資產(chǎn)12億元，銷售額14億元，凈利潤0.57億元，占地180萬平米，屬于國有劃撥工業(yè)用地，產(chǎn)權(quán)歸C公司所有。從銷售量、收入及毛利潤貢獻(xiàn)看，不銹鋼、高合金工具鋼、合金彈簧鋼、特殊碳結(jié)鋼是C公司的重點(diǎn)產(chǎn)品�？蛻糁饕性跂|北、華東地區(qū)，兩個地區(qū)的銷售額占總銷售額的73%。
(2)D公司基本情況�？傎Y產(chǎn)26億元，凈資產(chǎn)10億元，銷售額11億元，凈利潤0.41億元，占地162萬平米，屬于國有劃撥工業(yè)用地，產(chǎn)權(quán)歸D公司所有。從銷售量、收入及毛利潤貢獻(xiàn)看，不銹鋼、高合金工具鋼、高溫合金鋼、滾珠軸承鋼、特殊碳結(jié)鋼是D公司的重點(diǎn)產(chǎn)品，客戶主要集中在東北、華東、西南地區(qū)，三個地區(qū)的銷售額占總銷售額的72%。
(3)C公司與D公司比較。就生產(chǎn)能力來講，C公司的總體冶煉能力、裝備水平高于D公司;C公司的特鋼精煉能力大大強(qiáng)于D公司，主要滿足軍工市場需求;C公司連鑄能力、鍛造能力明顯優(yōu)于D公司。兩公司的軋制能力、配套能力基本相當(dāng)，C公司的優(yōu)勢在線材及深加工材，D公司的優(yōu)勢在棒材等大中型材。
(4)A公司遷址問題。根據(jù)甲市城市總體規(guī)劃，A公司將在未來幾年內(nèi)進(jìn)行整體搬遷。甲市對國有企業(yè)搬遷改造有一定優(yōu)惠政策，如按照新的城市規(guī)劃重新在工業(yè)區(qū)劃撥工業(yè)用地，同時原有土地出讓用于商業(yè)后，政府收取的土地出讓金可按較大比例返還給本企業(yè)，用于新廠房建設(shè)和技術(shù)改造。
(5)其他相關(guān)資料。 特鋼產(chǎn)品可以分為高、中、低端3類。高端產(chǎn)品包括：高合金工具鋼、高速工具鋼、不銹鋼、耐熱鋼、高溫合金鋼、精密合金鋼等;中端產(chǎn)品包括：合金結(jié)構(gòu)鋼、合金彈簧鋼、碳素工具鋼、碳素彈簧鋼、滾珠軸承鋼、合金工具鋼等;低端產(chǎn)品包括：特殊碳結(jié)鋼、一般碳結(jié)鋼等。 國內(nèi)特鋼主要有裝備工業(yè)、運(yùn)載工具、國防軍工等幾大市場。研究表明，未來20年我國重大裝備市場需求旺盛。國內(nèi)鐵礦石資源不足，主要從國外進(jìn)口，資源成本呈現(xiàn)快速上升趨勢;我國特鋼產(chǎn)品進(jìn)出口極不平衡，出口極少，而進(jìn)口一直呈現(xiàn)快速上升趨勢，目前主要以不銹鋼板材等高檔進(jìn)口產(chǎn)品彌補(bǔ)國內(nèi)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不足，高端特鋼進(jìn)口占國內(nèi)市場份額20%;我國特鋼市場結(jié)構(gòu)與發(fā)達(dá)國家相比尚有一定差異，高端產(chǎn)品有較大的需求空間;國家提出建設(shè)資源節(jié)約型和環(huán)境友好型社會，對資源生產(chǎn)性企業(yè)提出了節(jié)能減排的嚴(yán)格要求。
【問題】
1.分析A公司發(fā)展所面臨的戰(zhàn)略問題。
2.利用SWOT方法對A公司進(jìn)行戰(zhàn)略綜合分析，給出A公司的戰(zhàn)略選擇。
3.公司合并后，A公司的現(xiàn)有產(chǎn)品戰(zhàn)略存在什么問題?應(yīng)如何調(diào)整?應(yīng)采取什么措施保證該戰(zhàn)略的實(shí)施?
【答案】
1.分析A公司面臨的戰(zhàn)發(fā)展問題。
(1)C、D公司合并后，應(yīng)明確戰(zhàn)發(fā)展方向，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，重新定位市場，打造核心能力;
(2)如何實(shí)現(xiàn)C、D兩公司優(yōu)勢互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)1+1>2的效應(yīng)，提高整體競爭優(yōu)勢;
(3)如何最大限度減少才C、D兩公司合并的融合成本;
(4)資源型企業(yè)受到國際資源供需及國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)政策的影響，如何規(guī)避宏觀經(jīng)濟(jì)和政策的影響與風(fēng)險(xiǎn)。
解析：A公司戰(zhàn)問題主要表現(xiàn)在兩個方面：企業(yè)并購中出現(xiàn)的戰(zhàn)問題;作為一種資源性企業(yè)需要考慮國內(nèi)外宏觀環(huán)境的影響。
2.利用SWOT方法對A公司進(jìn)行戰(zhàn)綜合分析，給出A公司的戰(zhàn)選擇。
SWOT分析：
優(yōu)勢：兩公司合并，規(guī)模變大，實(shí)力增強(qiáng);國有企業(yè)，受當(dāng)?shù)卣С?較完善的產(chǎn)品生產(chǎn)能力;相對穩(wěn)定的客戶資源;
劣勢：社會負(fù)擔(dān)沉重;搬遷任務(wù)重;合并后的各方面須進(jìn)行融合調(diào)整;產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分散;
機(jī)會：國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，對特鋼需求旺盛;企業(yè)遷址可獲政府財(cái)政支持;國內(nèi)行業(yè)結(jié)構(gòu)不合理;國內(nèi)高端特鋼產(chǎn)品產(chǎn)能不足;
威脅：資源獲取成本上升且不穩(wěn)定;國家日益增長的環(huán)保、節(jié)能要求;國內(nèi)外競爭者(現(xiàn)有、潛在)。戰(zhàn)選擇：(答出任何一種戰(zhàn)組合即可)
SO戰(zhàn)：抓住市場機(jī)會，爭取政府支持，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，做好做精核心產(chǎn)品;
ST戰(zhàn)：利用規(guī)模優(yōu)勢，與上下游企業(yè)形成戰(zhàn)聯(lián)盟，引進(jìn)節(jié)能環(huán)保技術(shù)，塑造品牌;
WO戰(zhàn)：利用政府政策，發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)，減輕社會負(fù)擔(dān)，集中精力做好特鋼高端產(chǎn)品;
WT戰(zhàn)：建立縱向聯(lián)盟，引進(jìn)先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
解析：在SWOT分析中，優(yōu)勢、劣勢分析著眼于企業(yè)自身的實(shí)力與競爭對手的比較，即企業(yè)內(nèi)部能力的分析;機(jī)會和威脅分析則是重點(diǎn)放在外部環(huán)境的變化對企業(yè)的可能影響上，即企業(yè)外部環(huán)境的分析。因此，我們可以據(jù)此對材料中涉及的內(nèi)容進(jìn)行歸納，整理出A公司面I臨的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅。在此基礎(chǔ)上，建立分析矩陣，分別進(jìn)行匹配，得出4種戰(zhàn)選擇。
3.A公司的現(xiàn)有產(chǎn)品戰(zhàn)存在什么問題?應(yīng)如何調(diào)整?需要采取什么措施保證該戰(zhàn)的實(shí)施?
問題：
(1)產(chǎn)品品種較分散，涵蓋了高、中、低端的特鋼產(chǎn)品，核心產(chǎn)品不突出;
(2)C、D公司產(chǎn)品生產(chǎn)能力重疊，沒有形成規(guī)模經(jīng)濟(jì);
(3)產(chǎn)品目標(biāo)市場大部分重合，市場覆蓋率較低。
產(chǎn)品戰(zhàn)調(diào)整：
以公司合并和整體搬遷為契機(jī)，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu);集中優(yōu)勢資源，以生產(chǎn)高端特鋼產(chǎn)品為主，中低端特鋼產(chǎn)品為輔;塑造高端品牌，打造企業(yè)核心競爭力。
產(chǎn)品戰(zhàn)保證措施：
(1)加大技術(shù)研發(fā)，開發(fā)高端特鋼新產(chǎn)品;
(2)利用企業(yè)遷址，合理規(guī)劃產(chǎn)品生產(chǎn)布局，調(diào)整生產(chǎn)線配置(高端產(chǎn)品與其他分開);
(3)進(jìn)行組織變革，適應(yīng)產(chǎn)品戰(zhàn)調(diào)整;
(4)與上下游企業(yè)形成戰(zhàn)聯(lián)盟(重點(diǎn)鐵礦石供應(yīng)商、高端特鋼用戶);
(5)采取多種措施，減少企業(yè)負(fù)擔(dān)，發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)，分流富余人員。
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