基礎(chǔ)性工作為什么做不下去

　　前段時間參加了A企業(yè)區(qū)域市場業(yè)務(wù)員會議。因?yàn)殇N售經(jīng)理剛走馬上任，所以這次會議更多的是進(jìn)行市場摸底，每個業(yè)務(wù)員說完基本市場情況之后，都要分析自己所管區(qū)域的增量機(jī)會。比較有意思的是，我發(fā)現(xiàn)眾業(yè)務(wù)員所提到的增量機(jī)會中，最頻繁出現(xiàn)的一個詞匯是：網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化。

　　銷售網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)布局、客戶優(yōu)化等，這些基礎(chǔ)性工作都是網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的范疇。網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化很重要，做銷售工作的人都明白這個道理。業(yè)務(wù)員知道，管理層更清楚，但作為國內(nèi)化肥行業(yè)前幾名的A企業(yè)也有這樣的困擾，我感覺很奇怪。在后期的了解中，我發(fā)現(xiàn)并非A企業(yè)平時不重視網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工作，而是管理層關(guān)于這些基礎(chǔ)性工作的計(jì)劃，到了一線總是做不下去。原因是多方面的：

　　決策層看來這個事情很麻煩。首先，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工作需要投入更多的人力物力，現(xiàn)在不僅招人難留人難，而且人還越來越貴。其次，做基礎(chǔ)性工作短期看不到效益，堅(jiān)持長期(半年以上)做的也未必一定有效益。這樣的案例不少，而且大家都不明白為什么會沒有效果。

　　管理層覺得這個事情不劃算。高額的市場建設(shè)費(fèi)用且不說，市場表現(xiàn)還不痛不癢，而且對投入有依賴性，即企業(yè)做工作了就有銷量，沒做工作就恢復(fù)原狀。

　　執(zhí)行層(業(yè)務(wù)員)對這個事情很糾結(jié)。因?yàn)樗麄兪前翠N量考核提成的�；�礎(chǔ)性網(wǎng)絡(luò)建設(shè)帶來的銷量短期內(nèi)不太明顯，有時候開發(fā)空白市場好像效率更快，所以業(yè)務(wù)員做市場更多是在四處撈魚，而不是開池養(yǎng)魚。

　　那么，企業(yè)的基礎(chǔ)性網(wǎng)絡(luò)建設(shè)到底如何展開?筆者認(rèn)為有一定的規(guī)律可循。

　　從目標(biāo)分解到工作分解

　　中國人特別熟悉目標(biāo)分解，每年總部下達(dá)一個銷量指標(biāo)，分派到各區(qū)域銷售經(jīng)理，銷售經(jīng)理按市場情況再分派到各業(yè)務(wù)員，每個業(yè)務(wù)員以這個任務(wù)目標(biāo)為準(zhǔn)開展工作。很多情況下，做完了目標(biāo)分解，企業(yè)銷售系統(tǒng)的年度計(jì)劃基本就結(jié)束了，這顯然不合理。這種機(jī)制下，所謂的成熟市場很快陷入增長瓶頸，客戶體系建設(shè)也非常粗放，根據(jù)格雷欣法則，劣幣驅(qū)逐良幣，業(yè)務(wù)員永遠(yuǎn)看到的是短期利益的最大化。

　　為做好市場基礎(chǔ)性建設(shè)，業(yè)務(wù)員需要學(xué)會做工作分解。如何進(jìn)行工作分解?舉個例子，在一個飼料廠，每個業(yè)務(wù)員的目標(biāo)是從上年的200噸增長到今年的300噸，這是目標(biāo)分解。業(yè)務(wù)員需要將工作分解為下列流程：養(yǎng)殖戶—意向戶—試用戶—半用戶—全用戶—標(biāo)桿戶。如果每增加10噸銷量，需要增加2家養(yǎng)殖戶(全用戶)，全年就需要增加20家養(yǎng)殖戶。如果半用戶轉(zhuǎn)化為全用戶的成功率是30%，就需要60家半用戶;如果試用戶轉(zhuǎn)化為半用戶的成功率是30%，就需要180家試用戶;如果意向戶轉(zhuǎn)化為試用戶的成功率是30%，就需要540家意向戶;如果養(yǎng)殖戶的20%有意向換飼料，就需要拜訪2700家養(yǎng)殖戶。如果一年工作300天，就需要每天拜訪9戶。這個過程，就是工作分解。只有工作分解做到位了，目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，還有另外一種辦法，即提高客戶轉(zhuǎn)化的成功率，這需要提高工作技能。

　　舉上面例子的目的在于說明，基礎(chǔ)性工作并非是我們想象的那樣不可量化。在拿到公司任務(wù)之后，銷售經(jīng)理包括業(yè)務(wù)員一定要有工作分解意識，最好能有量化的結(jié)論，這樣才能更加清晰有條理地開展工作，明白自己的階段性任務(wù)。

　　增設(shè)中間考核

　　與工作分解相對應(yīng)的是中間考核。很多基礎(chǔ)性建設(shè)工作到最后不了了之，就是因?yàn)槿狈Ρ匾�的中間考核。很多企業(yè)只進(jìn)行結(jié)果考核，雖然有時也能達(dá)成增量目標(biāo)，但市場精細(xì)化工作很難做到位，長期的戰(zhàn)略性增長無法實(shí)現(xiàn)。

　　中間考核分為兩個層面：一是將考核周期縮短。一般企業(yè)非常重視業(yè)務(wù)員的年度考核、季度考核和月度考核。其實(shí)，考核完全可以以周為單元，這樣更容易檢查和執(zhí)行。企業(yè)可以利用現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段，對業(yè)務(wù)員進(jìn)行電子化管理，比如某企業(yè)就對員工進(jìn)行3E管理(每天、每人、每個方面)，要求他們必須每周上報(bào)周計(jì)劃，每天進(jìn)行電子簽到。

　　二是考核項(xiàng)目量化。根據(jù)業(yè)務(wù)員的工作分解，對核心的工作指標(biāo)進(jìn)行量化，比如每周跑了幾個客戶、客戶信息登記、開發(fā)成功率等。

　　一套良性的正循環(huán)工作

　　企業(yè)的基礎(chǔ)性工作很容易陷入僵局，最本質(zhì)的原因是沒有進(jìn)入正循環(huán)。所謂正循環(huán)，即基礎(chǔ)性工作的結(jié)果能自發(fā)帶動銷量，達(dá)到“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”的目的。比如門店促銷應(yīng)包括這樣一個過程：進(jìn)店購買—推廣—動銷—回購—忠誠。門店促銷應(yīng)該至少能帶來二次購買，這才是門店建設(shè)有效的標(biāo)準(zhǔn)。正循環(huán)比贏利還重要，因?yàn)橼A利是正循環(huán)的結(jié)果。

　　要做成正循環(huán)有兩個關(guān)鍵點(diǎn)：一是布局，二是節(jié)奏。布局實(shí)際上是正循環(huán)的“接力賽”，通過做成一件事，帶動其他事情的成功。所以基礎(chǔ)性工作的開展在資源投放上一定不能遍地開花，先做核心區(qū)域，做好樣板市場，樣板市場的正循環(huán)會對周邊資源產(chǎn)生吸納效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)資源聚集。有時候正循環(huán)帶來的不僅僅是銷量，更多的是銷售信心。

　　節(jié)奏是正循環(huán)的周期，多長時間把這個事情做成。大多數(shù)企業(yè)做市場是煲湯的做法，小火慢慢燒，結(jié)果正循環(huán)的周期拉長了，資本在更長的時間內(nèi)才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出。資本的贏利能力實(shí)際上是由正循環(huán)的周期決定的。如果把這個規(guī)律弄清楚了，我們其實(shí)是圍繞正循環(huán)的周期以及布局和節(jié)奏來分解工作的。以白酒市場為例。白酒每年旺季從8月開始，一般企業(yè)也是從8月開始投入，等到春節(jié)時也能做個小旺季，但是春節(jié)還沒穩(wěn)住就開始走下坡路了。白酒實(shí)際上應(yīng)從5月開始做，這時開始進(jìn)入啤酒消費(fèi)季節(jié)，但最高端和最低端的白酒市場并不會被啤酒替代，并且5月做白酒的競爭對手少，誰做誰有機(jī)會。有了夏季的市場基礎(chǔ)工作，8月旺季到來，銷量很快就會沖上去，到春節(jié)就完成了正循環(huán)。一般來說白酒做市場需要幾年才能成功，但這樣不到一年就能成功。關(guān)鍵是把正循環(huán)周期確定好。

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