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企業(yè)危機(jī)問題與危機(jī)管理
由于信息不對(duì)稱、資源不共享。我們的企業(yè)在決策中會(huì)遇到如財(cái)務(wù)、人事、媒體危機(jī) 突發(fā)性危機(jī)，這些危機(jī)的原因是什么 我們?nèi)绾蚊鎸?duì)、危機(jī)發(fā)生前后我們?nèi)绾芜M(jìn)行危機(jī)管理，就成為我們的頭等大事。下面是yjbys小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。
一、企業(yè)危機(jī)問題與危機(jī)管理
(一)危機(jī)的定義及特點(diǎn)
危機(jī)是一個(gè)會(huì)引起潛在負(fù)面影響的具有不確定性的事件，而起初這種事件總是很微小的這種事件及其后果可能對(duì)組織及其員工、產(chǎn)品、服務(wù)、資產(chǎn)和聲譽(yù)造成巨大的損害，甚至?xí){組織的生存。福斯特發(fā)現(xiàn)：“危機(jī)有四個(gè)顯著特征：急需快速做出決擇，并且嚴(yán)重缺乏必要的訓(xùn)練有素的員工、物質(zhì)資源和時(shí)間來完成。”
羅森塔爾和皮恩伯格的危機(jī)概念：“危機(jī)是指具有嚴(yán)重威脅、不確定性和有危機(jī)感的情境”。
BARTON ， 1993 年認(rèn)為危機(jī)是“一個(gè)會(huì)引起潛在負(fù)面影響的具有不確定性的大事件。這種事件及其后果可能對(duì)組織及其員工、產(chǎn)品、服務(wù)、資產(chǎn)和聲譽(yù)造成巨大的損害。”
但是這些定義都沒有揭示出引發(fā)危機(jī)的真正原因，定義更側(cè)重于危及的結(jié)果和危害，經(jīng)過歸納總結(jié)將危機(jī)定義為：是因競(jìng)爭(zhēng)而起的，是企業(yè)或組織為了追求片面的利潤最大化，從而忽略了社會(huì)責(zé)任，因此所做出的一系列的錯(cuò)誤的決策所引發(fā)的連鎖反應(yīng)。在這里我們把危機(jī)界定為一種決策情境。在此情境中，作為決策者的組織所認(rèn)定的社會(huì)基本價(jià)值和行為準(zhǔn)則架構(gòu)面臨嚴(yán)重威脅，并且決策者必須在有限的時(shí)間和不確定性因素極高的情況下做出關(guān)鍵性決策和具體的危機(jī)應(yīng)對(duì)措施。從危機(jī)的定義中我們可以看出危機(jī)主要呈現(xiàn)以下一些特征：
普遍性。每一個(gè)企業(yè)都面臨危機(jī)，無法逃避。
突發(fā)性。也即不可預(yù)測(cè)性。那些無法預(yù)知的、被忽視的、具有顛覆性的意外事故，就是危機(jī)。這時(shí)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境或外部環(huán)境突然發(fā)生了變化，如政策變化、重要人事變動(dòng)及自然災(zāi)害等，這些往往是企業(yè)始料不及、難以抗拒的。
緊迫性。指企業(yè)所遭受的危機(jī)不僅來得突然，而且發(fā)展迅猛，它要求管理者必須利用有限的資源，采取切實(shí)可行有效的措施，防止事件的擴(kuò)大，避免漣漪效應(yīng)波及其它領(lǐng)域。
兩面性。危機(jī)即“危險(xiǎn)與機(jī)遇”是組織命運(yùn)“轉(zhuǎn)機(jī)與惡化的分水嶺”，諾曼奧古斯丁也曾說過：“每一次危機(jī)既包含了導(dǎo)致失敗的根源，又孕育著成功的種子”。這都辨證的闡明了危機(jī)的兩面性。危機(jī)的兩面性也說明正確的處理危機(jī)就會(huì)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和變革，但是如果處理不當(dāng)就會(huì)給企業(yè)造成嚴(yán)重的危害，其后果往往是難以估量的。
社會(huì)性。隨著大眾傳播業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的任何危機(jī)，都會(huì)引起公眾的廣泛關(guān)注，成為焦點(diǎn)和熱點(diǎn)，使企業(yè)的一舉一動(dòng)都能產(chǎn)生廣泛的社會(huì)效應(yīng)。
無法避免性。因?yàn)槲覀円芾�、要決策、要盈利。所以我們無法避免企業(yè)中的危機(jī)問題，有時(shí)管理只是在協(xié)調(diào)問題，避免問題擴(kuò)大化。從而為危機(jī)爆發(fā)埋下了導(dǎo)火索。
(二)危機(jī)問題的分類
危機(jī)的如果要分類可以分為很多種，在這里我們按危機(jī)爆發(fā)的原因來區(qū)分。
1、財(cái)務(wù)危機(jī)
財(cái)務(wù)危機(jī)一般是指由于缺乏周轉(zhuǎn)資金，或會(huì)計(jì)帳務(wù)錯(cuò)誤和財(cái)務(wù)指標(biāo)低于預(yù)期值。造成企業(yè)日常運(yùn)營困難，財(cái)務(wù)危機(jī)嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)信用，會(huì)造成企業(yè)利潤減少等。
2、人事危機(jī)
人事危機(jī)是指由于企業(yè)內(nèi)人事變動(dòng)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)造成的影響，一般是由于跳槽，工作事故，或高層決策者突然死亡，造成員工士氣低下。企業(yè)無人把控、步入歧途。
3、媒體危機(jī)
由于自身產(chǎn)品的缺陷或瑕疵，從執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)來看并不是質(zhì)量問題，但是由于的媒體的負(fù)面影響的報(bào)道，對(duì)企業(yè)造成的不可預(yù)料的影響。但很大部分是媒體的不客觀報(bào)道，通過媒體將錯(cuò)誤信號(hào)放大，傳輸?shù)讲恢斍榈南M(fèi)者那里，所造成了破壞性的輿論效果。
4、突發(fā)性危機(jī)
由于政策、天氣或其它外部環(huán)境所影響，對(duì)企業(yè)造成企業(yè)訴訟、產(chǎn)品缺陷或質(zhì)量問題、政府調(diào)查或罰款、技術(shù)缺陷、天災(zāi)人禍、經(jīng)濟(jì)抵制、罷工的影響，我們稱為突發(fā)性危機(jī)。
(三)危機(jī)管理
危機(jī)管理，就是企業(yè)為應(yīng)付各種危機(jī)情景所進(jìn)行的規(guī)劃決策、動(dòng)態(tài)調(diào)整、化解處理、員工訓(xùn)練等活動(dòng)的過程，其目的在于消除或降低危機(jī)所帶來的威脅。危機(jī)管理奉行“危機(jī)不僅意味著威脅、危險(xiǎn)更意味著機(jī)遇”的積極的行為準(zhǔn)則。危機(jī)管理具有不確定性、應(yīng)急性和預(yù)防性三大特征，由于危機(jī)爆發(fā)后往往給企業(yè)帶來重大的經(jīng)濟(jì)損失和形象傷害，處理不當(dāng)甚至?xí)䦟?dǎo)致企業(yè)倒閉，因此如何處理好危機(jī)前中后。并且如何建立危機(jī)預(yù)防制度是我們討論的重點(diǎn)。
主要包括三個(gè)階段，即事前預(yù)防、事中控制、事后總結(jié)。
1、事前預(yù)防
危機(jī)管理的重點(diǎn)就在于預(yù)防危機(jī)，而不在于處理危機(jī)。出色的危機(jī)預(yù)防管理不僅能夠預(yù)測(cè)可能發(fā)生的危機(jī)情境，積極采取預(yù)控措施，而且能為可能發(fā)生的危機(jī)做好準(zhǔn)備，擬好計(jì)劃，從而自如應(yīng)付危機(jī)。危機(jī)的預(yù)防措施主要有以下幾種：
(1)樹立強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)。
(2)引入危機(jī)管理框架結(jié)構(gòu)。
(3)建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)。危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)就是運(yùn)用一定的科學(xué)技術(shù)方法和手段，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的變數(shù)進(jìn)行分析及在可能發(fā)生危機(jī)的警源上設(shè)置警情指標(biāo)，及時(shí)捕捉警訊，隨時(shí)對(duì)企業(yè)的運(yùn)行狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)測(cè)，對(duì)危害自身生存、發(fā)展的問題進(jìn)行事先預(yù)測(cè)和分析，以達(dá)到防止和控制危機(jī)爆發(fā)的目的。
2、事中控制
(1)以最快的速度啟動(dòng)危機(jī)處理計(jì)劃，如果初期反應(yīng)滯后，將會(huì)造成危機(jī)的蔓延和擴(kuò)大。
(2)應(yīng)把公眾的利益放在首位。
(3)開辟高效的信息傳播渠道。
(4)選擇適當(dāng)?shù)奈C(jī)處理策略，如危機(jī)中止策略、危機(jī)隔離策略、危機(jī)排除策略。
(5)充分發(fā)揮公證或權(quán)威性的機(jī)構(gòu)對(duì)解決危機(jī)的作用。
3、事后總結(jié)
危機(jī)總結(jié)是危機(jī)管理的最后一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它對(duì)制定新一輪的危機(jī)預(yù)防措施有著重要的參考價(jià)值，所以，應(yīng)對(duì)危機(jī)管理進(jìn)行認(rèn)真而系統(tǒng)的總結(jié)。
二、企業(yè)危機(jī)問題的重要類型及特點(diǎn)
(一)財(cái)務(wù)危機(jī)
在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)是客觀存在的，其原因是由融資、資金回收、資產(chǎn)跌價(jià)、投資及利潤分配等多種不確定的因素引起的。但常見原因有以下幾種類型：
1、內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系混亂
部門賬目各自獨(dú)立，留有小金庫。沒有清晰的財(cái)務(wù)審核審批流程，是領(lǐng)導(dǎo)就可以簽字。比如洛陽春都，成立了不大大小小幾十家分公司，到破產(chǎn)清算誰欠誰都算不清楚。一本糊涂帳。
2、過度負(fù)債。
過于樂觀企業(yè)發(fā)展前景、盲目負(fù)債，多出現(xiàn)在新上市的公司中。安然公司的輝煌是建立在瘋狂做假的基礎(chǔ)上的。它對(duì)外借了巨額資金，但借款大部分列入了一些被公司高層所控制的合伙公司而沒有反映在公司的資產(chǎn)負(fù)債表上，致使高達(dá)130億美元的債務(wù)不為投資人所知。與此同時(shí)，安然公司利用巨額借款大肆擴(kuò)張，但投資大部分打了水漂。
3、效益下滑
這是企業(yè)經(jīng)常面臨的問題，由于市場(chǎng)容積飽和，競(jìng)爭(zhēng)者正在想盡辦法競(jìng)爭(zhēng)有限的客戶資源，造成企業(yè)效益下滑。多出現(xiàn)在夕陽產(chǎn)業(yè)，如煤炭、紡織業(yè)、鋼鐵工業(yè)往往是由于老企業(yè)技術(shù)更新緩慢、能耗大，造成成本居高不下，往往競(jìng)爭(zhēng)不過新興的小鋼鐵廠。
(二)人事危機(jī)
由于人才流失對(duì)企業(yè)造成的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的損失，并且進(jìn)一步的惡化我們稱為人士危機(jī)�，F(xiàn)代企業(yè)中的無形資產(chǎn)價(jià)值和智力價(jià)值的地位日益提高，員工個(gè)人的智力資本也逐漸成為企業(yè)不可分離的固定資產(chǎn)。正是由于員工個(gè)人智力資本的上升，導(dǎo)致隨員工的跳槽后對(duì)企業(yè)無形資產(chǎn)造成極大的損失。具體情形有以下幾種類型。
1、由于跳槽造成保密技術(shù)流失，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手得到企業(yè)核心技術(shù)，造成不可估量的損失。
2、帶走團(tuán)隊(duì)和資源，一旦一個(gè)重要部門職員跳槽，得到更好的待遇。會(huì)產(chǎn)生不可預(yù)料的連鎖反應(yīng)，會(huì)逐漸造成在職員工軍心不穩(wěn)，慢慢選擇離開。
3、重要人員離職公司業(yè)務(wù)停滯不前，由于重要人員把持企業(yè)從決策制定到監(jiān)督執(zhí)行的全過程，對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理了如指掌，他的離去會(huì)使企業(yè)面臨執(zhí)行難的問題，造成業(yè)務(wù)停滯不前。
華為與港灣恩怨：1993年，華中理工大學(xué)少年班的李一男碩士畢業(yè)后進(jìn)入華為研發(fā)部，憑借出色的技術(shù)、業(yè)績(jī)及領(lǐng)導(dǎo)能力，1995年升任華為中央研究部總裁、公司副總裁，1998年任華為公司常務(wù)副總裁，1999年任華為電氣股份有限公司總裁。2000年離開華為，獨(dú)立創(chuàng)辦北京港灣通信公司，自主研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，剛一起步，年銷售額就達(dá)到2億元，兩年就得到10個(gè)億的風(fēng)險(xiǎn)資本。同時(shí)從華為挖到不少關(guān)鍵性任務(wù)，其中甚至是多人都是把方案做好之后帶到港灣的。也就是說，他們利用華為的資源為港灣做事，包括后來用華為的技術(shù)搶華為的市場(chǎng)，對(duì)華為造成了不小的影響。直至華為將港灣告上法庭，后來雖以華為收購港灣這個(gè)皆大歡喜的結(jié)局收?qǐng)�，避免華為產(chǎn)生更大的人事危機(jī)變動(dòng)。但是它再次提醒我們?nèi)肆Y本在新經(jīng)濟(jì)中所發(fā)揮的作用是不可估量的。
(三)媒體危機(jī)
由于宣傳不符或種種原因，導(dǎo)致媒體提前介入本應(yīng)該走正常的途徑解決的事件中，對(duì)企業(yè)造成嚴(yán)重輿論壓力，對(duì)消費(fèi)者造成輿論誤導(dǎo)，從而產(chǎn)生媒體危機(jī)。由于媒體危機(jī)可以隸屬于突發(fā)性危機(jī)，但是因?yàn)樵絹碓蕉嗟暮谀欢际怯擅襟w最先報(bào)導(dǎo)出來的。我不得不把它單獨(dú)作為一個(gè)特殊的非典型危機(jī)來面對(duì)。
史玉柱的腦白金與征途都是垃圾，起初我看到這個(gè)標(biāo)題時(shí)還很高興，覺得終于有媒體站出來說真話了，勇敢的和炒作大王史玉柱真刀真槍的干起來了，可是仔細(xì)看后發(fā)現(xiàn)自己又上當(dāng)了!又上史玉柱這個(gè)垃圾的傳媒當(dāng)了。他的腦白金那句“今年過節(jié)不收禮，收禮只收腦白金”響徹大地，一時(shí)間眾多媒體紛紛聲討垃圾廣告、庸俗宣傳詞，不符合廣告的任何一個(gè)原則�？墒悄愠陈曉巾�，他的廣告投入越大，竟然成為央視標(biāo)王。之后又推出黃金搭檔，借助腦白金的相似包裝和廣告推廣，又是一飛沖天。難怪有人說史玉柱是營銷怪人，成功借助不利因素使壞事變好事。應(yīng)驗(yàn)了危機(jī)是把雙刃劍的理論。后他又推出征途網(wǎng)游，又嘴大吆喝要將征途游戲上市，再次引起媒體討論、聲討。這次他又利用負(fù)面新聞，先引用原作諷刺語言，又舉出征途現(xiàn)狀，證明他是免費(fèi)網(wǎng)游中最掙錢的。從而證明了征途游戲不管怎么樣，但是他掙錢了玩家也賺錢了，那么征途就是一個(gè)好游戲。他成功避免了對(duì)游戲內(nèi)容是否垃圾的討論，筆鋒一轉(zhuǎn)壞事變好。高!實(shí)在是高!(原廣告見大河報(bào)廣告版)
(四)突發(fā)性危機(jī)
面對(duì)突發(fā)性危機(jī)企業(yè)有種無所適從的感覺，因?yàn)橥话l(fā)性危機(jī)可能是由于天氣、供貨商、物流商所引起，甚至是第三方學(xué)者、組織所引發(fā)的危機(jī)。他們雖然和企業(yè)沒有直接厲害沖突，但矛頭都指向企業(yè)的產(chǎn)品，與消費(fèi)者密切相關(guān)。具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：
(1)來勢(shì)兇猛，說來就來說走就走
特富龍事件，第三方專家說可能含有致癌成份，各個(gè)媒體紛紛報(bào)道，一時(shí)間讓杜邦抬不起頭�？墒菦]有人有確切證據(jù)來證明制癌，正當(dāng)杜邦投入巨大的資金進(jìn)行證明沒有致癌成份后，已經(jīng)再也吸引不了消費(fèi)者的眼球，好像這個(gè)事情從來沒有發(fā)生過。
(2)常常是因第三方所引起
最為典型的就是蘇丹紅事件：2005年2月18日，英國食品標(biāo)準(zhǔn)署就食用含有添加蘇丹紅色素的食品向消費(fèi)者發(fā)出警告，并在其網(wǎng)站上公布了亨氏、聯(lián)合利華等30家企業(yè)生產(chǎn)的可能含有蘇丹紅一號(hào)的359個(gè)品牌的食品，并且說明蘇丹紅是經(jīng)查明的致癌物質(zhì)，最終經(jīng)過層層圍剿最終將來源鎖定在一家不起眼的非常小的原料供應(yīng)商。后又有研究報(bào)告指出：蘇丹紅具有致突變性和致癌性，蘇丹紅(1號(hào))在人類肝細(xì)胞研究中顯現(xiàn)可能致癌的特性。但目前只是在老鼠實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)有致癌性，對(duì)人體的致癌性還沒有明確。蘇丹紅是一種化工染色劑，在食品中添加的數(shù)量微乎其微，就劑量而言，未必足以致癌，市民不必過于恐慌。少量食用不可能致癌，即使食用半年，每次少量食用，引起癌癥也沒有明確的科學(xué)依據(jù)。不用因?yàn)槌粤艘稽c(diǎn)就擔(dān)心致癌，使得眾多食品制造商和消費(fèi)者一片嘩然!那么對(duì)于KFC或者麥當(dāng)勞大型企業(yè)來說，蘇丹紅并不是其產(chǎn)品所必須包含的材料，但是由于第三方合作提供中包含，并且又沒有提供蘇丹紅對(duì)人體有害的證明，就一直默許存在，直到研究部門發(fā)布通告，為時(shí)已晚。作為受害者的亨氏、聯(lián)合利華，本身并不是蘇丹紅的添加者，但是也是間接導(dǎo)致蘇丹紅走向消費(fèi)者的中間商，不得不為第三方承擔(dān)責(zé)任。
(3)如處理不當(dāng)后果嚴(yán)重，最典型的就是三株口服液。
1996年的中國，整個(gè)市場(chǎng)上幾乎響徹著同一種聲音，那就是三株口服液，它的巨大光芒和聲音，已然覆蓋了全中國。那時(shí)，全國上上下下都在學(xué)三株，討論三株。是年，三株創(chuàng)造了企業(yè)增長2000%、年銷售額80億元的奇跡，其中，農(nóng)村市場(chǎng)銷售額占了60%以上。然而好景不長，不久就傳來常德一老漢連喝八瓶三株口服液而至死的消息，被一報(bào)紙記者得知，后記者用此要挾三株要封口費(fèi)。三株自身正不怕影子斜，案子一審勝、再審勝、終審勝�？墒怯捎谠诠偎具M(jìn)行中，沒有賣出一瓶口服液，導(dǎo)致三株這個(gè)巨人餓死。
三、危機(jī)管理之危機(jī)預(yù)防體系的建立
有確切的資料可以證明80%的危機(jī)都是可以消滅在萌發(fā)狀態(tài)，并且預(yù)防的費(fèi)用僅是其所成的損失的1%，也順應(yīng)了中國的那句老話防微杜漸。針對(duì)危機(jī)爆發(fā)的原因，起初僅想通過一系列的預(yù)防和處理方法來解決危機(jī)，后來發(fā)現(xiàn)治標(biāo)不治本，只有內(nèi)外兼修才能做到防患于未然。所以我們的危機(jī)預(yù)警體系分為內(nèi)部和外部?jī)刹糠纸M成。
(一)苦練內(nèi)功
1、建立完善的企業(yè)制度，確定詳細(xì)的獎(jiǎng)懲制度
一個(gè)好的制度可以保持企業(yè)不斷進(jìn)步，一個(gè)完善的制度可以保證將企業(yè)經(jīng)常性自查自咎，通過日常的比如財(cái)務(wù)審計(jì)、績(jī)效考核、銷售報(bào)表分析等種種方式來監(jiān)控企業(yè)的日常運(yùn)營情況，保證企業(yè)良性運(yùn)轉(zhuǎn)�？墒呛芏嗥髽I(yè)在建立完善的企業(yè)制度后，卻沒有一個(gè)強(qiáng)有力的組織機(jī)構(gòu)去監(jiān)督制度的執(zhí)行情況。導(dǎo)致有很多復(fù)雜的的工作流程被隨意簡(jiǎn)化，導(dǎo)致制度監(jiān)督控制失效。所以我們?cè)诮⑼晟频闹贫群�，還要堅(jiān)持不屑的對(duì)這個(gè)制度的運(yùn)轉(zhuǎn)情況進(jìn)行監(jiān)督和改善。
由于完善的制度的確立，我們可以很容易的將責(zé)任劃分到個(gè)人。從而避免危機(jī)過后對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處罰時(shí)，責(zé)任人之間相互推委扯皮。同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)那些在危機(jī)時(shí)刻同仇敵愾的員工們也變的簡(jiǎn)單起來。
2、構(gòu)建積極向上和諧的企業(yè)文化
制度保本，文化賺錢!有了好的制度只能說一個(gè)企業(yè)有了軀體，而文化則是企業(yè)的精神和思想�？寇|體賺錢是短暫的體力活，因?yàn)槟憧傆欣系母刹粍?dòng)的時(shí)候。而靠文化賺錢才是長久之計(jì)，軀體雖然不在了，但是思想和文化將永遠(yuǎn)流芳百世，發(fā)揮著無窮的作用。我們的企業(yè)要想長久只有發(fā)掘出有自身特色的企業(yè)文化，將企業(yè)的每一位員工通過制度和文化這兩根有機(jī)的紐帶與企業(yè)穿在一起。讓他們感覺到一榮俱榮、一損俱損的大局觀、榮辱觀。能使公司上下在危機(jī)面前上下一心同仇敵愾順利度過危機(jī)所造成的困境。
3、培養(yǎng)危機(jī)意識(shí)
中國古代就有居然思危、防微杜漸的思想存在，認(rèn)為沒有什么比處在和諧的環(huán)境中更可怕的事情。因?yàn)楹椭C的一切可以蒙蔽我們的雙眼，可以認(rèn)為有成績(jī)就可以掩蓋一切問題。我一開始就承認(rèn)危機(jī)是不可避免的只有迎頭對(duì)付。有危機(jī)意識(shí)就像生病了提前打預(yù)防針一樣，因?yàn)樘崆坝行睦頊?zhǔn)備，等到危機(jī)到來時(shí)不至于亂了陣腳。
4、建立預(yù)警系統(tǒng)，構(gòu)建危機(jī)報(bào)警信息系統(tǒng)
運(yùn)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)將構(gòu)建危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)，起初是建立比較理想化的模型，將上述四項(xiàng)危機(jī)分解為可以量化的數(shù)量方程，套入平衡公式，進(jìn)行危機(jī)模擬和預(yù)警。 目前在財(cái)務(wù)軟件如金蝶、用友財(cái)務(wù)軟件里已經(jīng)包括財(cái)務(wù)危機(jī)系統(tǒng)預(yù)警，但是目前尚缺少綜合的危機(jī)系統(tǒng)。如何將其綜合起來是我們以后討論的問題。
5、通過預(yù)警系統(tǒng)明確危機(jī)級(jí)別
不同的危機(jī)狀態(tài)，不同的處理方法。很多企業(yè)沒有建立危機(jī)警報(bào)體系和確定危機(jī)級(jí)別，給危機(jī)的處理帶來很大的混亂和不便。企業(yè)必須定危機(jī)級(jí)別，并制定相應(yīng)的危機(jī)處理方法，只有這樣，才能在危機(jī)來臨時(shí)，做到“兵來將擋，水來土淹”。
6、確定合適的企業(yè)戰(zhàn)略，并能根據(jù)市場(chǎng)及時(shí)調(diào)整
要明確企業(yè)要在所處行業(yè)中的位置，是追隨戰(zhàn)略還是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。保證企業(yè)處在最有利的地位，以及隨時(shí)應(yīng)付突發(fā)實(shí)踐的靈活性。
7、熟悉行業(yè)法律法規(guī)
通過法律法規(guī)保障企業(yè)的無形資產(chǎn)和專利技術(shù)，并培養(yǎng)自己的法律人才。針對(duì)自身特點(diǎn)制定有特色的預(yù)防體系，比如員工簽訂同業(yè)禁止法律合同。
8、確立處理程序和實(shí)施細(xì)則
當(dāng)各種突發(fā)事件發(fā)生時(shí)，組織應(yīng)該采取什么樣的對(duì)策，通過什么樣的程序進(jìn)行有效處理，確定什么人在什么時(shí)間做什么事，這是危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)建立的關(guān)鍵，是組織實(shí)施危機(jī)管理必須重點(diǎn)考慮的問題。
確立處理程序和實(shí)施細(xì)則，必須遵循以下幾大原則：
(1) 全面。對(duì)組織可能發(fā)生的所有危機(jī)按照性質(zhì)、程度進(jìn)行分類，然后給出具體的對(duì)策。
(2) 細(xì)致。所有制定的程序必須細(xì)化，危機(jī)發(fā)生后采取的每個(gè)步驟和每個(gè)操作環(huán)節(jié)必須設(shè)計(jì)出來。
(3) 明確。所有制定的程序和細(xì)則在用詞上必須明確。
(4) 可行。所有制定的程序和細(xì)則在操作中具有可行性。
(二)外部眼觀六路 耳聽八方
1、密切關(guān)注消費(fèi)者、供應(yīng)商以及競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)態(tài)
市場(chǎng)是由消費(fèi)者決定的，他們最關(guān)注的是價(jià)格。而原材料價(jià)格又直接關(guān)系到產(chǎn)品價(jià)格，同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)者不可避免的要打價(jià)格戰(zhàn)，如何協(xié)調(diào)這三者之間的關(guān)系，成為危機(jī)預(yù)防中的首要收集的信息。
2、運(yùn)用好媒體關(guān)系，在危機(jī)處理中可以取得事倍功半的效果
媒體介入危機(jī)的不同階段所產(chǎn)生的作用是不同的。在危機(jī)之初媒體由于有一炮打響的心里，報(bào)著曝夢(mèng)料的想法。會(huì)大大夸大事實(shí)，其所站角度傾向于弱勢(shì)――消費(fèi)者。這就給廣大觀眾以誤導(dǎo)，認(rèn)為都是企業(yè)的錯(cuò)。往往時(shí)媒體的后續(xù)報(bào)道才慢慢將真相大白于天下，但是已經(jīng)對(duì)企業(yè)造成了不可挽回的損失。所以我不推薦臨時(shí)報(bào)佛腳，功在平時(shí)。在平時(shí)就要爭(zhēng)取與主流媒體處理好關(guān)系。即使有負(fù)面報(bào)道，也可能會(huì)先給我們一個(gè)反應(yīng)時(shí)間。
3、關(guān)注政策法規(guī)
一項(xiàng)新政策的頒布和實(shí)施，有可能給企業(yè)帶來機(jī)會(huì)，也有可能給企業(yè)帶來危害，甚至是致命性的，比如新頒布的果凍新標(biāo)準(zhǔn)，就明確表示直徑小于3.5cm的果凍，不得上市，原本生產(chǎn)小于3。5cm的果凍企業(yè)，就面臨很大的困難。及時(shí)關(guān)注政策的變化，可以增加主動(dòng)性，盡可能減少損失。因?yàn)檎叩淖兓�，往往意味著�?duì)過去規(guī)則的改變，這種改變必然對(duì)公司的經(jīng)營產(chǎn)生影響。
4、了解文化差異
不同的國家，不同的文化背景。企業(yè)進(jìn)行跨國營銷時(shí)，必須重視異國的文化與本土文化的差異性，尊重異地消費(fèi)者的文化習(xí)慣、文化傳統(tǒng)。不重視文化的差異性，將會(huì)營銷造成很大的阻礙，引發(fā)企業(yè)的品牌危機(jī)，嚴(yán)重的話將遭到消費(fèi)者的抵制，比如：立邦漆的“盤龍滑落”事件，耐克“恐懼斗室”事件。
四、總結(jié)
危機(jī)并不可怕，可怕的是企業(yè)沒有勇氣去面對(duì)，而是選擇沉默或清者自清的心態(tài)來面對(duì)。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中不可避免的會(huì)面臨危機(jī)問題，企業(yè)經(jīng)營中的危機(jī)管理應(yīng)該將重點(diǎn)放在危機(jī)預(yù)防之上，培養(yǎng)危機(jī)意識(shí)，進(jìn)行危機(jī)模擬演練，建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)才是長久之計(jì);同時(shí)在危機(jī)來臨時(shí)要處事不慌，積極與外界溝通做到公開、公正的對(duì)待，不逃跑、不推卸責(zé)任才是權(quán)宜之計(jì)。并且要在危機(jī)結(jié)束后要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為迎接下次挑戰(zhàn)作準(zhǔn)備。可是危機(jī)不可避免，建立一個(gè)好的企業(yè)制度可以減少損失，但不能避免。并且以誠信自律的企業(yè)面對(duì)危機(jī)并不可怕，只要處置得宜，危機(jī)也可以是契機(jī)，甚至有希望轉(zhuǎn)化為勝機(jī)。
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