- 相關(guān)推薦
如何對知識型員工進(jìn)行激勵
企業(yè)創(chuàng)新的主體是員工，尤其是那些部分掌握了科學(xué)技術(shù)和知識的員工，那么如何對知識型員工進(jìn)行激勵呢?下面就和小編一起去看看吧。
一、知識型員工的概念和需求分析
(一)知識型員工的概念。
美國著名的管理學(xué)家彼得·德魯克最早提出了知識型員工的概念：指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。當(dāng)彼得·德魯克首先發(fā)明這個術(shù)語時，他實際上所指的是當(dāng)時的經(jīng)理人或執(zhí)行經(jīng)理。今天這個術(shù)語在實際使用中已被擴(kuò)展到了大多數(shù)白領(lǐng)或者職業(yè)工作者。其實，對于知識型員工的定義學(xué)界還沒有一個定論，隨著時代的發(fā)展，知識型員工的范疇會越來越寬泛。對于研究中提出的很多相近的提法，如知識工作者、知識勞動者、知識型員工、知識雇員等，本文統(tǒng)一界定為知識型員工，并將知識型員工的定義歸納為：那些掌握知識并利用知識進(jìn)行創(chuàng)造性工作，為組織和企業(yè)創(chuàng)造財富，并以此為職業(yè)的人員。因此，從傾向和職業(yè)上說，知識型員工主要從事腦力勞動而非體力勞動;他們的思想有一定的深度、獨立性和創(chuàng)造性;他們的工作過程是對自身擁有的知識進(jìn)行創(chuàng)新性運作的過程;他們可以通過自己的知識或智力使自身價值得以實現(xiàn)。
(二)知識型員工的需求分析。
需求是企業(yè)從員工角度決定他們報酬的基準(zhǔn)和出發(fā)點。報酬激勵的意義在于對人的需求施加影響，激發(fā)企業(yè)員工動機(jī)，從而實現(xiàn)對員工行為的影響，通過員工的行為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，對需求的識別與引導(dǎo)是企業(yè)報酬決定的基礎(chǔ)。
隨著社會的不斷進(jìn)步，知識型員工的工作性質(zhì)、工作方法和環(huán)境與眾不同，使得他們形成了獨特的思維方式，情感表達(dá)和需求特征。因此，與傳統(tǒng)員工相比，知識型員工的需求特征有著較大的變化。主要表現(xiàn)在：
1、工作自主的需求。與簡單的體力勞動者相比，知識型員工所從事的一般不是簡單重復(fù)性的工作，而是在復(fù)雜多變和不完全確定的環(huán)境下，完全依靠自己的知識稟賦和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，進(jìn)行創(chuàng)造性的工作，因此知識型員工擁有較強(qiáng)的工作獨立性和自主性。
一般來說，知識型員工這種特性表現(xiàn)在對工作場所、工作時間的靈活性以及寬松的組織氣氛的要求。知識型員工不僅不愿受制于物，而且不喜歡上司把要自己做的每一件事的計劃與措施都安排得非常明確，知識型員工更強(qiáng)調(diào)的是工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，不愿受人駕馭。企業(yè)如何給員工創(chuàng)造一個寬松的工作環(huán)境，給予其一定的自主權(quán)和自治權(quán)，已被看作是對知識型員工的重要激勵措施。
2、學(xué)習(xí)和自我發(fā)展的需求。與其他類型員工相比，知識型員工更加重視能夠促進(jìn)他們不斷發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求。這是因為，一方面由于知識型員工自身擁有較高的個人素質(zhì)，他們在滿足了低層次的生理和安全需要之后，會追求更高層級的自我發(fā)展需要;另一方面，為了保持其創(chuàng)新能力和價值，知識型員工需要不斷地學(xué)習(xí)，與他人互相交流信息，共享知識，對其自身職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃和實踐，這都是知識型員工對自我發(fā)展的需求。因此要求組織能夠創(chuàng)造一個良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，以滿足他們知識更新、事業(yè)發(fā)展的需求。
另外，從自我發(fā)展這一激勵因素出發(fā)，可以引出知識型員工的一系列需求，如對培訓(xùn)的需求、對晉升的需求和對職業(yè)發(fā)展管理的需求等等。認(rèn)識到這一點，對企業(yè)實施針對性激勵措施是很有幫助的。
3、工作成就和自我價值實現(xiàn)的需求。與一般員工相比，知識型員工相對具有較高的收入，物質(zhì)需求基本能保證。因此，他們更注重的是尊重需要、自我實現(xiàn)的需要。他們熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，盡力追求完美的結(jié)果，并把成果的質(zhì)量看作是工作效率和能力的證明;他們愿意發(fā)現(xiàn)問題和尋找解決問題的方法，期待自己的工作更有意義，并對企業(yè)有所貢獻(xiàn)，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。由于對自我價值的高度重視，知識型員工更有表現(xiàn)自己的強(qiáng)烈欲望，更加渴望獲得一番成就，因此格外注重他人、組織及社會的評價，并強(qiáng)烈希望得到社會的認(rèn)可和尊重。
4、對高薪酬的需求。薪酬等因素在赫茲伯格的雙因素理論中被歸入保健因素的范疇，即薪酬不具備激勵效應(yīng)。但結(jié)合我國的現(xiàn)實國情來看，我國目前不少企業(yè)薪酬分配存在平均主義，知識型員工的價值創(chuàng)造與其收入不匹配;且在市場經(jīng)濟(jì)條件下，人們的價值觀發(fā)生了改變，薪酬在知識型員工看來，并不僅僅意味勞動付出的回報，而是衡量自我價值的尺度，它標(biāo)志著一個人在企業(yè)或社會上的地位。因此，在我國，報酬仍然是一個最重要的激勵因素。這是由我國現(xiàn)階段的報酬水平相對比較低下決定的。獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報酬并分享到自己創(chuàng)造的財富，無疑會提高知識型員工的滿足感。高薪不僅給予了知識型員工生存和發(fā)展充分的物質(zhì)保障，同時也是高成就的體現(xiàn)，自身價值的實現(xiàn)。
分析可見，隨著社會的不斷進(jìn)步，知識型員工的需求正向著個性化和多元化發(fā)展，各種需要的強(qiáng)度也不一樣。在企業(yè)的激勵實際中，要盡量滿足知識型員工的需求，這是對激勵產(chǎn)生效果的直接原因。對于知識型員工的多重復(fù)雜需求進(jìn)行深入分析，找準(zhǔn)對應(yīng)的激勵方式，才能從根本上解決知識型員工的激勵問題，達(dá)到企業(yè)激勵的真正目的――個人與企業(yè)雙贏。
二、我國知識型員工薪酬現(xiàn)狀
在我國，大多數(shù)企業(yè)對知識型員工仍使用的是傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)，這種傳統(tǒng)薪酬制度體系已存在或衍生出種種問題和弊端。體現(xiàn)在：
(一)薪酬等級過多，不能正確引導(dǎo)知識型員工重視個人知識、技能和能力的增長。傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)大多是根據(jù)傳統(tǒng)崗位結(jié)構(gòu)設(shè)計而得到的一種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)，每一個層次、每一個等級的崗位對應(yīng)一個確定的薪酬數(shù)量，雖然有的企業(yè)薪酬里也考慮了員工的技能和績效，但崗位工資在整個薪酬份額里占絕對比重。傳統(tǒng)薪酬一般有十幾個甚至幾十個薪酬等級。頻繁的薪酬等級調(diào)整導(dǎo)致大量的行政工作，員工為達(dá)到薪酬增長的目的，過分追求職位等級的提升，導(dǎo)致員工將注意力集中在調(diào)整級別工資上，而非注重自身技能與績效的提高上。
(二)崗位薪酬水平無級幅，不利于激發(fā)知識型員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。級幅是指每個崗位級別的薪酬區(qū)間。傳統(tǒng)薪酬體系中，通常每個崗位級別只有一個薪酬等級，沒有區(qū)間，即“一崗一薪”。這樣，同一崗位的不同員工中，績劣者可與績優(yōu)者“共享”同一等級薪酬，而績優(yōu)者無論多么突出，則只能與績劣者“同忍”一樣的回報。也就是說，在相同職位上的員工盡管在績效上存在著巨大的差異，但卻拿著幾乎相同的報酬�？梢�，這種等級工資制的推行，只注重職位對人的要求，而沒有充分考慮知識、技能等方面因素，嚴(yán)重挫傷了知識型員工積極性的發(fā)揮。
(三)崗位薪酬水平級差小，薪酬水平的變動起不到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶的激勵作用。級差小是指相鄰的兩個崗位級別的薪酬水平差別很小。高管人員的薪酬與基層員工的薪酬拉不開差距。經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，同一崗級工資僅相差兩三百元，獎金中有一半作為業(yè)績獎由部門二次分配，變動幅度僅有幾十元，根本起不到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶的激勵作用。這種收入上的平均主義，嚴(yán)重地挫傷了員工的積極性，而且也越來越成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
(四)等級嚴(yán)、相鄰等級薪酬不重疊導(dǎo)致晉升通道狹窄，同一崗位內(nèi)嚴(yán)重缺乏薪酬的激勵性。由于組織內(nèi)階層等級重重，加薪就必須建立在崗位級別或職務(wù)的升遷上，薪酬增長靠晉升一條路。這種現(xiàn)象導(dǎo)致的最直接結(jié)果就是組織臃腫，職責(zé)不清，效率低下。從一般的基層員工到高層管理者，共有幾十檔乃至上百檔，而從一個崗位晉升到另一個崗位按正常程序需要十幾年乃至幾十年的時間。對于大部分員工來說，只有通過升職，才能使收入有所提高，但是實際情況卻是，很多有貢獻(xiàn)的員工由于升職名額的有限，往往遲遲得不到升職的機(jī)會，即有限的晉升職位遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足員工的需求，晉升通道狹窄導(dǎo)致了知識型員工薪酬徘徊不前。加之傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)中相鄰的等級薪酬又沒有重疊的部分。這就意味著員工不管工作多少年，績效多優(yōu)秀，如未能獲得崗位級別的晉升，工資都是一成不變的，因而在同一崗位(或職務(wù)、工種)內(nèi)嚴(yán)重缺乏薪酬的激勵性。
(五)企業(yè)薪酬體系重“資歷”，輕“能力”，對新員工產(chǎn)生很大的消極影響。有資料表明，受傳統(tǒng)的事業(yè)管理體制影響，大量企業(yè)尤其是國有高新技術(shù)企業(yè)，內(nèi)部存在著嚴(yán)重的層級制度，論資排輩現(xiàn)象在企業(yè)內(nèi)表現(xiàn)尤為突出，員工能否得到晉升，薪酬水平能否得到提升，很大程度上取決于其資歷的高低。員工只要在企業(yè)里待的時間長，資歷夠老，即使業(yè)績表現(xiàn)平平，也能得到加薪或者升職。這種體制對于新員工都將產(chǎn)生很大的消極影響。對于大部分新員工來說，學(xué)習(xí)再多的知識技能也沒用，因為他們的資歷不夠，他們的建議和想法不受重視，短期內(nèi)根本得不到提拔，導(dǎo)致的必然結(jié)果就是員工們喪失學(xué)習(xí)創(chuàng)新的能力。
(六)薪酬結(jié)構(gòu)單一，薪酬滿意度不高，總體上缺乏彈性，對知識型員工難以形成有效激勵。有數(shù)據(jù)顯示，北京太和企業(yè)顧問有限公司調(diào)研了高科技、消費品等43個行業(yè)，發(fā)表了2003年薪酬年度報告，揭示出我國知識型員工的薪酬結(jié)構(gòu)與其他員工一樣，趨于簡單。可銳職業(yè)顧問對北京、上海和廣州三地IT行業(yè)進(jìn)行了薪資滿意度調(diào)查，數(shù)據(jù)表明北京IT人員對薪酬滿意度最高，達(dá)56%;上海其次，為41%;廣州第三，為35%.導(dǎo)致員工對薪酬不滿意的原因包括薪資水平缺乏市場競爭力、較少的意外性收入、薪酬分配不平衡等，其中最大的原因是“與自己的勞動付出不相匹配”。
傳統(tǒng)薪酬由于存在上述許多問題，致使企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬標(biāo)準(zhǔn)缺乏彈性以致面對區(qū)域、行業(yè)乃至全球薪酬行情變動、人才競爭和流失狀況而無能為力;薪酬數(shù)量直接與職位等級對應(yīng)，沒有彈性空間，出現(xiàn)知識型員工職位的轉(zhuǎn)換以及管理人員和知識型員工之間的角色轉(zhuǎn)換等一系列問題。傳統(tǒng)的薪酬模式越來越顯示出其弊端，很難對知識型員工形成有效的激勵，對知識型員工激勵必然要求一種全新的、科學(xué)的薪酬戰(zhàn)略模式。
三、寬帶薪酬模式對知識型員工的激勵作用
正是由于知識型員工其特有的需求，使得傳統(tǒng)薪酬模式無法滿足知識型員工的需要，從而無法最大限度地調(diào)動其工作積極性，這是很多企業(yè)都在思考的事，如何能從薪酬角度來激勵員工，寬帶薪酬的出現(xiàn)在一定程度上彌補(bǔ)了傳統(tǒng)薪酬模式帶來的弊端，對知識型員工起到了一定的激勵作用。
(一)寬帶薪酬的概念、特點與本質(zhì)。
寬帶薪酬始于20世紀(jì)八十年代末到九十年代初，是一種新型的、適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的薪酬體系設(shè)計方式，是對傳統(tǒng)那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)或替代。根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會的定義，寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。寬帶中的“帶”指的是薪酬等級，寬帶就是說薪酬變動范圍比較大。簡而言之就是薪酬等級少了，級別內(nèi)部差異大了。典型的寬帶可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬級別中的最高值與最低值之間的區(qū)間變動范圍比率有時能達(dá)到200%～300%;而傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)通常超過20個等級，每個等級的區(qū)間變動比率通常只有40%～50%.寬帶薪酬是一種強(qiáng)調(diào)基于員工績效而增加薪酬的現(xiàn)代薪酬模式，實質(zhì)就是從原來注重崗位薪酬轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅乜冃匠�。寬帶薪酬是要在扁平的組織結(jié)構(gòu)中，增加各崗位薪酬的垂直空間，擺脫過去薪酬與崗位牢牢捆綁的局面，擺脫加薪必須通過(崗位級別)晉升這條唯一途徑的局面。在寬帶薪酬體系中，一切靠績效證明，年功、職級不再是薪酬的決定因素。“初生牛犢”不需要因為價值得不到充分體現(xiàn)而頻繁跳槽，也不需要在“老前輩”面前多勞少得忍辱負(fù)重，只要業(yè)績出色，剛出道薪酬就可能超過資深員工。由于寬帶薪酬對應(yīng)幅度寬泛，只要工作努力，一般員工的所得就有可能超過級別高出自己的上司。因此，員工不再需要一味通過級別的垂直上升來追求薪酬等級的提升。員工不用過多地考慮自己的職位，著重要考慮的是所處的角色，職位概念逐漸淡化。
可見，寬帶薪酬打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，對知識型員工能起到更大的激勵作用。因此，對企業(yè)來講，寬帶薪酬從本質(zhì)上看，更接近于薪酬的原始作用，物質(zhì)激勵。對于個人來講，它更專注于個人的能力和業(yè)績――而不是資歷和運氣，在強(qiáng)調(diào)個人公平的同時，也突出了內(nèi)部公平;對于社會來講，它弱化了森嚴(yán)的行政等級觀念，提倡了機(jī)會平等、自由競爭的文化氛圍。
(二)寬帶薪酬模式對知識型員工的激勵作用。
具體主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
1、有利于引導(dǎo)知識型員工注重技能增長、能力提高和績效提升。在傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬水平的高低取決于其職位、學(xué)歷及資歷等因素，薪酬水平的高低與工作績效之間存在脫節(jié)現(xiàn)象，員工提高其薪酬水平的途徑只能是職位的提升。如果組織目前沒有較高職位的空缺，員工的能力即使很高也無法提高薪酬，這樣無疑打擊了員工進(jìn)取的積極性，極其不利于員工積極性的調(diào)動和企業(yè)的發(fā)展。而寬帶薪酬模式的特點提供了同崗可不同薪、不同崗也可同薪、不升職也可增薪的可能。員工的薪酬不為職位所限，使得其精力更容易放在工作上，更注重工作效益。寬帶薪酬將薪酬與員工的表現(xiàn)結(jié)合起來，有利于引導(dǎo)知識型員工轉(zhuǎn)變觀念，將自身的注意力轉(zhuǎn)移到不斷提升自身技術(shù)、能力，進(jìn)而提升個人和企業(yè)的績效上來。
2、有利于改變員工盲目追求晉升的舊觀念，激發(fā)知識型員工工作的創(chuàng)造性。在傳統(tǒng)的等級薪酬體系下，員工們所受到的激勵就是，不遺余力地“往上爬”，要想突破原先薪酬的級別，只有努力提級來增加薪酬;同時企業(yè)認(rèn)為，在低一級職位上干得好的員工，在高一級職位上必然也會干得出色。當(dāng)員工“努力”到了高一級的崗位，由于不勝任所在崗位的工作，忍受煎熬，找不到工作的樂趣，無法實現(xiàn)自身的價值，陷入“彼得高地”。而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中，每一個級別崗位薪酬變化空間很大，使得晉升不一定就會加薪，晉升也不一定意味地位的變化，因而達(dá)到弱化了追求晉升的愿望。同時，這種薪酬結(jié)構(gòu)打破了級別等級制度，完全根據(jù)員工的知識、能力、績效的大小來確定薪酬，從而能有效地激發(fā)知識型員工，改變員工盲目追求晉升的舊觀念，引導(dǎo)其將注意力轉(zhuǎn)移到如何使工作更富有創(chuàng)造性中來。
3、有利于知識型員工職位輪換和職業(yè)生涯發(fā)展，幫助其實現(xiàn)自我價值。在傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬水平是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤的，而且薪酬級差很小，每個級別只有一個薪酬點，職位的細(xì)微差別都可能導(dǎo)致薪酬級別的變化。但工資是剛性的，通常是調(diào)高容易調(diào)低難，從而阻礙了輪崗制度的實施。寬帶薪酬減少了薪酬等級數(shù)量，過去許多不同薪酬等級的崗位現(xiàn)在處于同一薪酬等級中，這樣使員工的橫向甚至是向下調(diào)動相對容易了許多。員工也樂意通過相關(guān)領(lǐng)域的崗位輪換來豐富自己的職業(yè)生涯、提高自身能力，以此來獲得更大的回報。這也有利于員工專注于自己所喜歡的事情，從而能更好地發(fā)展自己的事業(yè)。而且寬帶薪酬注重員工的個人差異，尊重員工的個人能力，它不鼓勵員工好高騖遠(yuǎn)，拼命地擠向垂直晉升的獨木橋，為員工職業(yè)生涯的發(fā)展開辟多條通道，有利于滿足知識型員工的工作自主性需求，幫助其自身價值的實現(xiàn)。
4、弱化晉升競爭，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作，創(chuàng)造學(xué)習(xí)型企業(yè)文化，實現(xiàn)對知識型員工的整體激勵。在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)里，晉升意味著帶來薪酬的增加、地位的提高，因而一定程度上強(qiáng)化了知識型員工之間晉升的競爭。而新的寬帶薪酬模式引導(dǎo)員工重能力、輕職務(wù)，不僅通過弱化頭銜、等級、過于具體的職位描述以及單一向上的流動方式向員工傳遞一種個人績效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強(qiáng)調(diào)員工間的工作合作、知識共享和共同進(jìn)步，以培育積極的團(tuán)隊績效文化。推動形成機(jī)會平等、自由競爭的學(xué)習(xí)型企業(yè)文化氛圍，以利于實現(xiàn)對知識型員工的整體激勵。
四、寬帶薪酬應(yīng)用與實施中的不足與建議
寬帶薪酬模式對知識型員工有著內(nèi)在激勵的作用，但需要說明的是，寬帶薪酬不是萬能藥方，是有其適用條件的，企業(yè)在采用寬帶薪酬模式時應(yīng)具備相應(yīng)的實施條件：一是需具有符合現(xiàn)代企業(yè)組織變革需要的扁平化的組織結(jié)構(gòu);二是具有明確的人力資源戰(zhàn)略和健全的人力資源管理體系;三是更適合技術(shù)型和創(chuàng)新性企業(yè)，倡導(dǎo)以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化和積極參與型的管理風(fēng)格，體現(xiàn)公平的競爭機(jī)會;四是需要具備高素質(zhì)的薪酬管理人員隊伍，配備積極有效的員工發(fā)展工具。如果企業(yè)采用了寬帶薪酬的模式，那么在其改造、應(yīng)用與實施的過程中，要注意加強(qiáng)控制在以下方面不足之處所帶來的負(fù)面影響。
(一)受績效管理影響較大，要提高績效評價的公平與公開程度。在寬帶薪酬模式下，員工的薪酬與績效考評的結(jié)果息息相關(guān)，員工的績效考核成績能夠在薪酬中體現(xiàn)出來。但中國重人情、講面子的心理習(xí)慣使人們很難秉公考核，講“圈子文化”的主管對員工績效評估存在主觀性，企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜等等，都將導(dǎo)致績效評估失真。不少企業(yè)在實行寬帶薪酬以后，同一崗位的薪酬變化幅度特別大，在結(jié)合績效發(fā)工資時，員工薪酬浮動大起大落，如果公司績效管理不到位，員工薪酬水平下跌時員工又通常認(rèn)為這與自己的工作表現(xiàn)不符，使其對管理的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生猜忌、懷疑等不健康情緒，極易造成公司內(nèi)部、上下級之間，同事之間人際關(guān)系的緊張。盡管出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要是績效管理的結(jié)果，但寬帶薪酬無疑是放大了績效對員工造成的影響效果。所以，績效評價工作要做到“公開、公平、公正”，要讓員工參與進(jìn)來，以便讓他們明白自己的業(yè)績是如何考評的，明白自己今后要向哪個方向發(fā)展。這樣，才能真正發(fā)揮寬帶薪酬的作用，引導(dǎo)員工重視個人能力的發(fā)展和企業(yè)追求的價值，使薪酬水平達(dá)到“內(nèi)有公平，外有競爭”。
(二)為維護(hù)支付公平、歷練成熟的薪酬管理人員隊伍與積極參與的管理風(fēng)格。在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，由于擁有的彈性很少，基本上是機(jī)械地套級別工資，其他職能部門經(jīng)理無參與薪酬決策的機(jī)會，且參與意義也不大。而在寬帶薪酬體系下，同一級別(寬帶)的薪酬范圍空間很大。根據(jù)寬帶薪酬的設(shè)計理念，員工的工資差如何得到公正的評判?也就是說，如何來界定員工的能力和對公司做出的貢獻(xiàn)是與他們的工資相對應(yīng)的，而且工資差也反映出員工的貢獻(xiàn)差呢?如果一旦界定不清楚，就會引起支付歧視，在員工之間造成強(qiáng)烈緊張的氣氛。既然在寬帶薪酬模式中部門經(jīng)理將有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策，那么如果沒有成熟的管理隊伍和積極的參與風(fēng)格，在實施寬帶薪酬的過程中就會遇到阻力。如果各部門以自我為中心，人力資源部就很難發(fā)揮作用。這樣一來，寬帶薪酬在實施中就會大打折扣。因此，讓部門經(jīng)理擁有更多的權(quán)力和責(zé)任，對下屬的薪酬界定給予更多的意見、建議或決定，一方面能充分地體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的公平性;另一方面也會使他們有機(jī)會與人力資源部門一同做好企業(yè)的薪酬管理工作，維護(hù)支付公平。
(三)薪酬成本上升，亟待做好任職資格及工資評級等工作。在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)下，人力資本在短時期內(nèi)可能大幅上升，這是寬帶薪酬模式的缺點。一方面企業(yè)每個崗級薪酬中薪酬浮動幅度的寬泛化，使單個員工的工資控制點不精準(zhǔn)，經(jīng)理在決定員工工資時有更大的自由，如果薪酬決策權(quán)濫用，人力成本有可能大幅度上升;另一方面在傳統(tǒng)窄帶薪酬管理體系中，崗位晉升是薪酬增加的前提，即薪酬增加具有內(nèi)在自動控制機(jī)制，固定時期內(nèi)薪酬增加幅度有限，而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)缺乏類似嚴(yán)格增薪自動控制機(jī)制，因此薪酬成本上升的速度有可能比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。為了有效控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點，在建立寬帶薪酬體系的同時，還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評級標(biāo)準(zhǔn)及辦法，既鼓勵員工冒尖，拉大薪酬差距，又限制平庸員工薪酬上升，從整體上限制薪酬的無限制上漲，營造一個以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍。
(四)建立積極的員工發(fā)展計劃，為員工價值的實現(xiàn)創(chuàng)造多種途徑。在我國這樣一個傳統(tǒng)文化影響很深的國家，“官本位”文化在短期內(nèi)仍然還占據(jù)著一定的地位，在企業(yè)中，“升官發(fā)財”的傳統(tǒng)觀念仍普遍存在。由于晉升不僅帶來收入的增加，也常常伴隨著權(quán)力、社會地位、進(jìn)一步晉升及外部選擇機(jī)會等的增加，所以對于企業(yè)中的大多數(shù)員工而言，仍然存在強(qiáng)烈的晉升要求。這是因為人們通常認(rèn)為薪酬的增加只意味著員工特定時期內(nèi)的某一方面工作有突出表現(xiàn)，而崗位的晉升則是在對一個員工整體素質(zhì)鑒別的基礎(chǔ)上作出的決定，是一個員工價值提升的重要表現(xiàn)標(biāo)志。
。
【如何對知識型員工進(jìn)行激勵】相關(guān)文章：
員工如何進(jìn)行自我激勵08-30
如何對不同層次的員工進(jìn)行激勵06-24
如何進(jìn)行有效的員工激勵07-04
如何進(jìn)行員工激勵？06-15
知識型員工的激勵10-19
怎樣進(jìn)行員工激勵-有效進(jìn)行員工激勵的方法01-23
怎樣對員工進(jìn)行有效激勵05-20
如何對員工進(jìn)行培訓(xùn)10-30
要如何激勵員工07-15