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組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配
企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)類型，不同的戰(zhàn)略要求不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng);組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略具有反作用，與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)能夠促進(jìn)戰(zhàn)略的達(dá)成，反之會(huì)阻礙戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。研究表明企業(yè)應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境制定發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整和改革企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)或者重新選擇一個(gè)合適的組織結(jié)構(gòu)。同時(shí)更應(yīng)當(dāng)從動(dòng)態(tài)的角度來探討戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，處于不同發(fā)展時(shí)期的企業(yè)，必將采用不同的組織結(jié)構(gòu);企業(yè)結(jié)構(gòu)也應(yīng)隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷演進(jìn)、創(chuàng)新，以達(dá)到最佳狀態(tài)。
一、組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)，是指組織的基本框架，是組織在管理中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系[1]。根據(jù)管理學(xué)大師亨利・明茨伯格的觀點(diǎn)，組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是把勞動(dòng)分工成不同的任務(wù)，并在各種任務(wù)中實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)的方式之和。從內(nèi)容上看，組織結(jié)構(gòu)包括單位、部門和崗位的設(shè)置，各個(gè)單位、部門和崗位的職責(zé)、權(quán)利的界定，以及單位、部門和崗位角色互相之間關(guān)系的界定。它指明組織內(nèi)各項(xiàng)工作如何分配、誰向誰負(fù)責(zé)及內(nèi)部如何協(xié)調(diào)[2]。其本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而變化[3]。組織結(jié)構(gòu)為組織提供了框架，設(shè)計(jì)良好的組織結(jié)構(gòu)對(duì)提高組織績(jī)效具有非常重要的作用。德魯克認(rèn)為，良好的組織結(jié)構(gòu)本身并不產(chǎn)生好的工作績(jī)效，但無論這個(gè)組織的管理者個(gè)人有多么出色，糟糕的組織結(jié)構(gòu)絕對(duì)不可能有好的成績(jī)。改善組織結(jié)構(gòu)，才能提高效率[4]。常見的組織結(jié)構(gòu)形式有直線式、職能式、直線職能式、事業(yè)部式及矩陣制式。這五種結(jié)構(gòu)只是組織機(jī)構(gòu)的基本形態(tài)，前四種較為機(jī)械，最后一種矩陣制組織結(jié)構(gòu)更具有機(jī)性。
二、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)對(duì)未來發(fā)展的一種整體謀劃，決定企業(yè)發(fā)展方向，涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系、企業(yè)使命的確定、企業(yè)目標(biāo)的建立、基本發(fā)展方針和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定等等各個(gè)方面。在有了正確的戰(zhàn)略前提下，必須有健康運(yùn)行的企業(yè)結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。根據(jù)錢德勒的觀點(diǎn)，“組織追隨戰(zhàn)略”，說明了戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略的內(nèi)在聯(lián)系。組織戰(zhàn)略是制約組織結(jié)構(gòu)的重要前提。組織目標(biāo)是由組織戰(zhàn)略決定的，而組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的手段，因此組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從組織戰(zhàn)略。
企業(yè)戰(zhàn)略具有前導(dǎo)性，而組織機(jī)構(gòu)具有滯后性。[7]企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)組織機(jī)構(gòu)的影響表現(xiàn)在：第一，不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響管理職務(wù)和部門的設(shè)計(jì)，具體地表現(xiàn)為戰(zhàn)略收縮或擴(kuò)張時(shí)企業(yè)業(yè)務(wù)單位或部門的增減等;第二，戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變會(huì)引起組織工作重點(diǎn)的改變，從而導(dǎo)致各部門與職務(wù)在企業(yè)中重要程度的改變，最終導(dǎo)致各管理職務(wù)以及部門之間關(guān)系的響應(yīng)調(diào)整。
戰(zhàn)略選擇規(guī)范組織結(jié)構(gòu)形式，只有組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配，企業(yè)目標(biāo)才能順利實(shí)現(xiàn)，與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)會(huì)限制戰(zhàn)略的實(shí)施。如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大改變，那么也就很難在戰(zhàn)略上發(fā)生實(shí)質(zhì)的變化。在既定的戰(zhàn)略下，組織通常選擇相適應(yīng)的結(jié)構(gòu)與之匹配，以使組織的效率最高。組織結(jié)構(gòu)沒有好壞之分，每種結(jié)構(gòu)都有其優(yōu)點(diǎn)，也有其缺點(diǎn)，只要是適合企業(yè)這一時(shí)期的發(fā)展就是好的組織結(jié)構(gòu)。
三、案例分析
在當(dāng)今流通產(chǎn)業(yè)國際化趨勢(shì)的背景下，規(guī)�；�、集團(tuán)化是零售企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中提高自身市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的制勝法寶。[5] 為實(shí)現(xiàn)規(guī)模化、集團(tuán)化，企業(yè)需要不斷整合市場(chǎng)資源，通過收購、兼并、聯(lián)合、控股等手段提高集約化經(jīng)營水平，擴(kuò)大企業(yè)整體規(guī)模。大商集團(tuán)就是通過購并實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)�；奈覈闶燮髽I(yè)之一。大商集團(tuán)是我國最大的百貨商業(yè)集團(tuán)，2012年中國零售行業(yè)百強(qiáng)排名第5位。2012年，大商集團(tuán)銷售收入1310億元，同比增長(zhǎng)19%，員工總數(shù)23萬人，擁有200余家大型店鋪，遍布全國70多個(gè)城市，總建筑面積超過1100萬平方米。已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了“大連第一、東北第一、全國一流、世界輕量級(jí)、世界中量級(jí)”五階段發(fā)展戰(zhàn)略的前三個(gè)階段，現(xiàn)在正在向第四階段邁進(jìn)。 大商集團(tuán)組建于1995年，1998年開始走向擴(kuò)張之路，15年來平均每年開發(fā)新店13家，新增建筑面積73萬平方米。而這每年新增的13家店鋪，73萬平方米的開發(fā)任務(wù)均是由其開發(fā)本部完成的。
開發(fā)本部是大商集團(tuán)為支持其規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略要求而于2001年組建的專門負(fù)責(zé)集團(tuán)新店開發(fā)工作的職能部門，是集團(tuán)規(guī)�；l(fā)展的重要力量�；仡欓_發(fā)本部的發(fā)展歷程，其曾經(jīng)在2005年前后出現(xiàn)過對(duì)集團(tuán)的擴(kuò)張戰(zhàn)略支撐力不足的問題，表現(xiàn)在人力不足、效率降低、工期延誤、質(zhì)量下降、造價(jià)超支、官僚盛行、員工滿意度下降等方面。問題出現(xiàn)后，大商集團(tuán)高層管理者及時(shí)進(jìn)行了原因分析和診斷，發(fā)現(xiàn)一方面開發(fā)任務(wù)重，人員相對(duì)不足，員工高負(fù)荷工作，造成工作效率和質(zhì)量下降;另一方面部門主管管理理念、手段落后，過于集權(quán)、官僚，員工工作自主權(quán)限較小，造成員工滿意度和工作效率降低。
但從本質(zhì)上來看，帶來這一切的根本原因還是組織結(jié)構(gòu)僵化。開發(fā)本部一直沿用的組織結(jié)構(gòu)(如圖3.1所示)是典型的直線職能制，是一種機(jī)械式組織，亦稱科層組織或官僚組織。它的特點(diǎn)是高度專門化、僵化的部門劃分，指揮鏈明確，管理寬幅較窄，集權(quán)化，高度正規(guī)化，因此往往表現(xiàn)為具有明顯的行政機(jī)構(gòu)特性，缺乏對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力。在大商集團(tuán)規(guī)�；l(fā)展的起步階段，這種高度專門化、正規(guī)化和集權(quán)化的組織模式促進(jìn)了集團(tuán)開發(fā)模式、流程規(guī)范的形成，初步提高了店鋪開發(fā)效率。但在集團(tuán)規(guī)�；l(fā)展的高速時(shí)期，這種組織結(jié)構(gòu)模式卻制約了整個(gè)集團(tuán)的開發(fā)速度。表面上是人員相對(duì)不足，其實(shí)根本原因是沒有科學(xué)合理配置人力資源。針對(duì)這種情況，開發(fā)本部進(jìn)行了組織變革，選用了較為靈活、開放的矩陣式組織結(jié)構(gòu)(如圖3.2所示)。矩陣結(jié)構(gòu)是由縱橫兩套管理系統(tǒng)交錯(cuò)而成的組織結(jié)構(gòu)。一套是按職能劃分的縱向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。其優(yōu)點(diǎn)是機(jī)動(dòng)、靈活，能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品間的資源共享，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合與及時(shí)溝通。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的采用打破了傳統(tǒng)的職能制，為開發(fā)本部注入了橫向聯(lián)系手段，一方面有利于權(quán)利的下放，另一方面彌補(bǔ)了縱向職能層級(jí)聯(lián)系的不足，增加組織的靈活性，從而從根本上提高了組織效率，提升了員工滿意度，激發(fā)員工工作熱情。而事實(shí)也證明這種組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是成功的。從表3.1中我們可出看出，2001年至2005年開發(fā)本部平均每年開發(fā)新店9.2家，而05至今平均每年開發(fā)新店13.5家，并且這個(gè)數(shù)字還有不斷增長(zhǎng)的趨勢(shì)。
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的最終目的是通過提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力和改變員工的行為，從而獲得組織長(zhǎng)久的發(fā)展。然而沒有一勞永逸的事情。對(duì)于組織結(jié)構(gòu)來說，沒有哪一種結(jié)構(gòu)形式可以適合企業(yè)不同階段不同的戰(zhàn)略需求。所以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)總要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化及戰(zhàn)略目標(biāo)做出適時(shí)的調(diào)整。
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