管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別聯(lián)系
一個(gè)企業(yè)，它既需要管理者也需要領(lǐng)導(dǎo)者，每個(gè)企業(yè)高層都希望自己的中層和主管做好管理者和領(lǐng)導(dǎo)者。下面是小編整理的管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別聯(lián)系，僅供參考，歡迎大家閱讀。
區(qū)別聯(lián)系1：
一個(gè)主管或經(jīng)理，一旦有了下屬他就具備兩個(gè)角色：管理者和領(lǐng)導(dǎo)者。利用自己的專業(yè)能力使下級(jí)能輕松正確地完成工作，諒是一個(gè)好管理者;用思想和愛心引領(lǐng)下級(jí)與時(shí)俱進(jìn)，就是員工心中的好領(lǐng)導(dǎo)者。
每個(gè)員工都希望自己的主管或經(jīng)理是一個(gè)通情達(dá)理的人，能與員工友好相處，特別的新員工，因?yàn)樗麄兿Ｍ軓闹鞴芑蚪?jīng)理那里了解更多企業(yè)的文化、市場(chǎng)、業(yè)務(wù)，也希望主管或經(jīng)理能多教一些技術(shù)、技能，引導(dǎo)和指導(dǎo)他們做事。
一個(gè)好的管理者，他必須有很強(qiáng)的專業(yè)能力，且對(duì)業(yè)務(wù)很熟練，因?yàn)橹挥羞@樣才能滿足員工們的需求和愿望。
對(duì)于一些比較大的企業(yè)，員工一年都見不著老板幾次，說話的機(jī)會(huì)更不用說。通常他們對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，對(duì)企業(yè)的熱愛和信賴全都來自主管或經(jīng)理的影響。此時(shí)他們的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是一個(gè)有思想、有愛心的主管或經(jīng)理。使他們能從中感受到企業(yè)的文化和責(zé)任，也能從中體會(huì)到企業(yè)對(duì)他們的關(guān)注和關(guān)愛。
一個(gè)中層或主管，他們既是專業(yè)型人才也是管理型人才，但他們并不是一開始就同時(shí)具備專業(yè)方面的專長(zhǎng)和管理方面的能力，其實(shí)他們?cè)诮橛趯I(yè)型人才和管理型人才之間的時(shí)期 時(shí)是他們最難受的時(shí)候，因?yàn)榇藭r(shí)的他們有專業(yè)方面的執(zhí)著但欠缺管理方面的統(tǒng)籌和變通，或是有做事的能力但容易陷入事務(wù)之中，專業(yè)能力不夠強(qiáng)，技術(shù)型思維與管理思維之間容易出現(xiàn)瓶頸。所以這個(gè)時(shí)候他們需要得到高層的關(guān)注和關(guān)心，希望在管理能力上得到幫助，指導(dǎo)他們?cè)谛睦砩嫌薪巧�。他們希望得到引�?dǎo)和肯定，因?yàn)樗麄冃枰蔀橐粋�(gè)名副其實(shí)的管理者。
如果得不到下屬的支持與擁戴，如果下屬覺得你對(duì)他們來說并不重要，那么你的位子和權(quán)利是維持不了多久的，而且也很難得到晉級(jí)和提升的機(jī)會(huì)。
每個(gè)年輕人希望能從工作中學(xué)到很多東西，掌握很多技能，這對(duì)他們的心態(tài)和志向是都非常重要的，而一個(gè)企業(yè)的新員工和基層員工大多是年輕人。所以不管是主管還是部門經(jīng)理，都是他們的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，是他們的關(guān)鍵性人物，影響著他們的思想、心理、能力以及以后的發(fā)展。他們希望能熟練業(yè)務(wù)和掌握更多的技能，這就需要有一個(gè)好的管理者在安排工作的過程中，在管理過程中，幫助他們熟練業(yè)務(wù)和掌握更多的技能。而一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者主要是加強(qiáng)他們對(duì)社會(huì)和企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的觀念和意識(shí)，激發(fā)他們愛崗敬業(yè)的精神和激情，幫助他們?cè)谧鋈撕妥鍪碌倪^程中樹立一個(gè)符合社會(huì)主流的價(jià)值觀，完善他們的人格內(nèi)涵。 一個(gè)部門經(jīng)理在業(yè)務(wù)和技能上成熟了，并不代表他了解的管理思維和高度認(rèn)識(shí)管理角色，并不說明他們?cè)趧?chuàng)新和決策上賺足了底氣。所以他們還需要高層的指導(dǎo)和肯定，幫助他們理順目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)、管理之前的關(guān)系;幫助他們開發(fā)產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、思維創(chuàng)新的途徑;以及區(qū)分企業(yè)發(fā)展類決策、項(xiàng)目定位類決策、日常事務(wù)類決策之間的層次。 部門經(jīng)理需要他們的高層領(lǐng)導(dǎo)者幫助他們?cè)诠芾磉^程中端正心態(tài)，提高承壓能力，幫助處理日常人事關(guān)系和對(duì)外關(guān)系，以塑造個(gè)人品質(zhì)與人格魅力。當(dāng)然部門經(jīng)理的人格、人品也需要完善，心態(tài)、心力、心能也需要健康成長(zhǎng)。
作為一個(gè)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)你的下屬優(yōu)秀的，才能說明你成功了，也就證明了你的管理能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。做好管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，那么你的人氣和人格魅力也就得到了實(shí)現(xiàn)，且自己的職業(yè)和角色也就更有價(jià)值。
一、【概念】：
領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)者是一種社會(huì)角色，特指領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的行為主體，即能實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過程的人。
管理者：“管理者是指在組織中從事管理活動(dòng)、擔(dān)負(fù)管理職能的人，即負(fù)擔(dān)對(duì)他人的工作進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等工作，以期實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的人”。 “管理者是被任命的，他們擁有合法的權(quán)力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，其影響力來自于他們所處的職位和組織所賦予的正式權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者則可以是任命的，也可以是從一個(gè)群體中產(chǎn)生出來的，領(lǐng)導(dǎo)者可以不運(yùn)用正式權(quán)力而以自身影響力和魅力來影響他人的活動(dòng)�！�
二、【聯(lián)系】：
領(lǐng)導(dǎo)者和管理者都是在組織中擁有權(quán)力的個(gè)體，在組織中處在舉足輕重的位置，他們工作的最終目標(biāo)都是為了組織發(fā)展，他們的工作對(duì)組織的發(fā)展產(chǎn)生重大影響，二者之間沒有根本的利益沖突，只有二者無間合作才能使組織更好的發(fā)展，“理想情況下，管理者應(yīng)該同時(shí)就是領(lǐng)導(dǎo)者”。
三、【區(qū)別】：
對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別，約翰.科特是這樣說的：“領(lǐng)導(dǎo)是用來做什么的?是用來構(gòu)建一個(gè)遠(yuǎn)景和策略的，是用來協(xié)調(diào)、擬定策略和協(xié)調(diào)相關(guān)人士的，他要排除障礙，要提升員工的能力，以實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景。什么是管理?管理不僅僅是上面的這些東西，管理是運(yùn)用計(jì)劃、預(yù)算、組織、人事、控制以及問題來解決、維持既有的體系。”
領(lǐng)導(dǎo)者和管理者有著如下區(qū)別：
一、在工作范圍方面：首先從領(lǐng)導(dǎo)者方面來說，領(lǐng)導(dǎo)者提供的是方向性的東西，需要從宏觀上把握組織的發(fā)展方向，為組織制定長(zhǎng)期規(guī)劃，而且要時(shí)刻思考如何打破固有秩序，不斷創(chuàng)新，通過進(jìn)行創(chuàng)新型活動(dòng)來進(jìn)行組織變革。領(lǐng)導(dǎo)者要解決的是本組織發(fā)展中的根本性問題，同時(shí)還要對(duì)組織的未來進(jìn)行一定程度的預(yù)見，總的來說，其工作要具有概括性、創(chuàng)新性、前瞻性。其次從管理者方面來說，管理者要做的是具體化的東西，需要在已有規(guī)劃指導(dǎo)下做好細(xì)部工作，為組織日常工作做出貢獻(xiàn)，管理者要研究的不是變革，而是如何維持目前良好狀態(tài)并使之穩(wěn)定保持，因此有時(shí)管理者會(huì)進(jìn)行一些重復(fù)性的工作，管理者對(duì)待問題不需要過分追本溯源，他們要做的是將已出現(xiàn)的問題很好的解決，總體來說，其工作具有具體性、重復(fù)性、現(xiàn)實(shí)性。
二、在自身素質(zhì)方面，不同的工作也對(duì)他們提出了不同的素質(zhì)要求。
(1) 就像許多文章中提到的那樣，領(lǐng)導(dǎo)者在活動(dòng)中主要運(yùn)用的是個(gè)人魅力，好的 領(lǐng)導(dǎo)者用個(gè)人魅力影響其下屬，使他們?cè)敢馊ヂ爮念I(lǐng)導(dǎo)者，愿意遵照領(lǐng)導(dǎo)者說的去做，而管理者似乎更傾向于運(yùn)用組織上賦予的權(quán)力去做事，管理者用權(quán)力樹立威嚴(yán)，讓下級(jí)“懼怕”，不得不聽從其指揮，按其指示去做事。
(2)“領(lǐng)導(dǎo)者要求做正確的事情，有關(guān)于任務(wù)的愿望，習(xí)慣從外向內(nèi)看事情，喜歡深入第一線，知道如何做，對(duì)生活充滿熱情，首目標(biāo)驅(qū)動(dòng)，關(guān)注對(duì)的事情。管理者要求正確的做事情，知道做什么，有對(duì)任務(wù)的看法，習(xí)慣從里向外
看世界，喜歡高高在上，知道說什么，喜歡得過且過，行動(dòng)保守，受約束驅(qū)動(dòng)”。
(3) 領(lǐng)導(dǎo)者積極、大膽，具有拓展創(chuàng)新精神，喜歡討論且性格隨和善于搞好人際關(guān)系、安撫員工，認(rèn)為工作是一種樂趣，對(duì)待工作主觀性較強(qiáng)，較為隨意。管理者相對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言較為保守、冷靜，喜歡守成多于開拓，獨(dú)立自主性較強(qiáng)，管理層與員工涇渭分明，管理者把工作看作是完成任務(wù)的過程，為工作而工作，工作似乎成為一種負(fù)擔(dān)，對(duì)待工作冷靜、理智、客觀，較少隨意性。
(4)一個(gè)好的管理者是可以通過學(xué)習(xí)而培養(yǎng)出的，而好的管理者更傾向于天賦性。
三、在工作側(cè)重點(diǎn)方面：
(1) 領(lǐng)導(dǎo)者看重的是結(jié)果是否符合他的預(yù)計(jì)，不過多關(guān)注過程，而管理者強(qiáng)調(diào)的是完成目標(biāo)的過程是否符合要求，有無偏差。
(2) 雖然都對(duì)效率和效益有追求，但手段不同�！邦I(lǐng)導(dǎo)者是通過人與文化的運(yùn)作，因此是柔和而溫暖的;管理者則是以階層和系統(tǒng)運(yùn)作為主，所以是剛硬而冷酷的�！�
(3) 領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注人，管理者關(guān)注生產(chǎn);領(lǐng)導(dǎo)者提出問題，管理者解決問題。
(4)“領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)‘有機(jī)的情感非邏輯’，管理者強(qiáng)調(diào)‘機(jī)械的效率邏輯’”。
四、在工作方法方面：
(1) 領(lǐng)導(dǎo)者工作較為隨意，靈活性強(qiáng)，不按理出牌，工作與領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性有很大關(guān)系，管理者，管理者以冷酷無情形象示人，把規(guī)章奉為信條，更具客觀性，因此有時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者在部屬犯錯(cuò)時(shí)可以法外開恩，但管理者卻遵章辦事。
(2) 領(lǐng)導(dǎo)者傾向于運(yùn)用激勵(lì)，“通過調(diào)動(dòng)組織成員積極性來達(dá)成目的”管理者傾向于運(yùn)用控制，“按照給定條件和預(yù)定的目標(biāo)，對(duì)受控對(duì)象施加主動(dòng)影響”。
綜上所述，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者雖有相同之處，但絕不可以混為一談，正確認(rèn)識(shí)兩者的區(qū)別與聯(lián)系有助于對(duì)日常的管理活動(dòng)進(jìn)行更好的把握，從而促進(jìn)組織的發(fā)展。
領(lǐng)導(dǎo)者與管理者具有四大區(qū)別：
【一】管理者關(guān)注的是執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者思考的則是創(chuàng)新;
【二】管理者主要關(guān)注事情，領(lǐng)導(dǎo)者核心關(guān)注人;
【三】管理者依靠控制，領(lǐng)導(dǎo)者促進(jìn)信任;
【四】管理者維護(hù)現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者推動(dòng)變革。
【管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變】
從管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變過程跨越的幅度很大。管理教育、培訓(xùn)、導(dǎo)師等傳統(tǒng)方式對(duì)這一轉(zhuǎn)變并沒有多大幫助。因此，簡(jiǎn)單地以為加大對(duì)傳統(tǒng)管理的投入就可以培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是不現(xiàn)實(shí)的想法，從一個(gè)管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變涉及五個(gè)層面的轉(zhuǎn)變過程。
一直以來，組織都非常關(guān)注培養(yǎng)管理者，但在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者方面投入不多。這主要因?yàn)榕c培養(yǎng)管理者比較，組織對(duì)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者所需的技術(shù)、個(gè)性塑造等方面缺乏正確的認(rèn)識(shí)。大多數(shù)企業(yè)幾乎都認(rèn)為，培養(yǎng)管理者的過程實(shí)際上也在促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)。
然而， 經(jīng)驗(yàn)告訴我們，事實(shí)并非如此。不少組織盡管都積極地探索培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的最佳方法，但效果都不佳。他們采取最普遍的方法是：學(xué)院派的培訓(xùn)課程，就某一個(gè)領(lǐng)域所需要的領(lǐng)導(dǎo)力的概念和研究結(jié)果提出來討論;參與群體性的體驗(yàn)式培訓(xùn)課程，了解如何做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者并評(píng)估自己的能力。有意思的是，很多培訓(xùn)項(xiàng)目中都有對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者特點(diǎn)或行為方式的分析，似乎在暗示：“培養(yǎng)和發(fā)展這些特點(diǎn)，你也會(huì)成為一位領(lǐng)導(dǎo)者�！�
但，在現(xiàn)實(shí)生活中，這種情況是不會(huì)發(fā)生的。領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)內(nèi)在發(fā)展的過程，而這些培訓(xùn)項(xiàng)目提供的卻是被動(dòng)的外部指導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展是一個(gè)強(qiáng)烈的個(gè)人的發(fā)展過程，盡管外部的投入還是很有價(jià)值，但除非針對(duì)內(nèi)在發(fā)展設(shè)置了補(bǔ)充項(xiàng)目，否則這些培訓(xùn)課程仍然是無效的。正因?yàn)槿绱�，我們也就不難理解：為什么不少人都知道何為領(lǐng)導(dǎo)力，但卻不能有效地踐行領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。
領(lǐng)導(dǎo)力需要有高度的靈活性去調(diào)和各種標(biāo)準(zhǔn)，慢慢形成一個(gè)整體的模式。這需要個(gè)人的努力，包括忘記在管理者生涯中已經(jīng)學(xué)習(xí)、掌握到的很多東西。從一個(gè)管理者向一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變，需要做出下述五個(gè)層面的轉(zhuǎn)變。
轉(zhuǎn)變一：【從 “事實(shí)”和“數(shù)據(jù)”管理向“情感”管理轉(zhuǎn)變】
美國(guó)國(guó)際電話電信公司的海洛德。吉尼恩就是數(shù)據(jù)處理者的最好例子。他和他的高管團(tuán)隊(duì)投入大量的時(shí)間收集越來越多的數(shù)據(jù)，并進(jìn)行非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治�。然而，盡管擁有數(shù)據(jù)的所有分析，他仍然無法阻止公司走下坡路，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的ITT公司需要的是一個(gè)清晰的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和一個(gè)牢固的核心價(jià)值觀。
許多管理者掉入一種理念的圈套，認(rèn)為好結(jié)果的關(guān)鍵是如實(shí)又不帶情感地分析，情感不應(yīng)該帶到?jīng)Q策中來。不幸的是，他們也是人，情感不可避免存在。
印度第二大摩托車制造商巴賈吉汽車公司的CEO桑吉夫。巴賈吉在設(shè)立公司所必需的一個(gè)自動(dòng)退休方案時(shí)非常痛苦。當(dāng)一個(gè)工人問他，為什么自己在公司工作了30年卻會(huì)被解雇?是否他的工作效率不佳?他將怎樣告訴自己的家庭等這些問題時(shí)，巴賈吉發(fā)現(xiàn)回答這些問題非常困難。
管理培訓(xùn)是不會(huì)為處理這種情況提供準(zhǔn)備的。對(duì)巴賈吉提出疑問的那個(gè)工人頂多被視為一個(gè)討厭的人，很快被解雇了。但糟糕的是，巴賈吉沒有抓住這位工人的離開將對(duì)其他數(shù)以百計(jì)的人有益這點(diǎn)，無法對(duì)工人的質(zhì)疑提出一個(gè)合理的、能夠得到諒解和理解的解釋。
管理和經(jīng)營(yíng)責(zé)任、忠誠(chéng)、道德觀等情感非常困難，這些情感處理起來特別脆弱。重大的決策往往伴隨強(qiáng)烈的情感，然而使公司的基本特征保持完好無損也包括有效管理這些情感。特別是強(qiáng)權(quán)的管理者在管理情感方面往往分析能力較差，他們認(rèn)為“不可預(yù)知的”和“不合理的”人是不順眼的。他們?cè)诠ぷ魃贤度氲臅r(shí)間越多，碰到的困難也會(huì)越大，不幸的是，他們認(rèn)為這是領(lǐng)導(dǎo)力所必須經(jīng)歷的過程。
轉(zhuǎn)變二：【從一個(gè)“情感管理者”到“情感觸動(dòng)者”】
要成為一位領(lǐng)導(dǎo)者，管理現(xiàn)有的情感是不夠的，引發(fā)合適的情感才是不可或缺的。 引發(fā)這些情感并不需要經(jīng)過一個(gè)邏輯的過程，事實(shí)上，幾乎和邏輯相反。例如，許諾在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)給予巨額獎(jiǎng)金就可以產(chǎn)生強(qiáng)烈的情感。正如羅斯福所說的，政治家不是規(guī)劃現(xiàn)實(shí)的情節(jié)，而是創(chuàng)造希望和夢(mèng)想。
領(lǐng)導(dǎo)者必須善于用簡(jiǎn)練的語言捕獲組織所代表的意義并引發(fā)情感的投入。印度的甘地造了“Ramarajya”一詞——代表正直、關(guān)心、公平而沒有剝削的社會(huì)。1990年，Vellore維羅納基督醫(yī)學(xué)院在伊娃。斯庫德的領(lǐng)導(dǎo)下，秉承“以基督教精神下為貧窮者服務(wù)”的理念開始經(jīng)營(yíng)醫(yī)院。管理者的工作是在一個(gè)為了報(bào)酬或?yàn)楸苊馓幜P的激勵(lì)系統(tǒng)下進(jìn)行的，而領(lǐng)導(dǎo)者是在激發(fā)熱情的基礎(chǔ)上工作，這種情況下人們樂于奉獻(xiàn)不是因?yàn)橛欣蓤D，而是因?yàn)橹档眠@么做。
這兩種方法，表面是邏輯和情感的比較，但兩者之間卻有根本的不同，這也是有抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)者需要一個(gè)跳躍深淵式轉(zhuǎn)變的原因。這兩種方法的差異可以用“熱情和利益”來形容。當(dāng)受有形獎(jiǎng)賞的鼓勵(lì)時(shí)，人們是在利益的驅(qū)使下工作，沒有熱情可言。而領(lǐng)導(dǎo)者是在熱情的驅(qū)使下工作，不是憑借對(duì)環(huán)境的現(xiàn)實(shí)理解，也不是這樣做對(duì)其個(gè)人意味著什么的準(zhǔn)確計(jì)算。領(lǐng)導(dǎo)者首先需要能夠由目標(biāo)驅(qū)使迅速進(jìn)入狀態(tài)，然后必須有能力推動(dòng)其他人投入到目標(biāo)中。這也是為什么多數(shù)時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者容易失敗：就是因?yàn)樗麄儾粌H無法感染他們自己，也不能驅(qū)動(dòng)其他人的熱情。
領(lǐng)導(dǎo)者怎樣才能成功地調(diào)動(dòng)其他人呢?首先，他們必須找到一個(gè)能激發(fā)他人的目標(biāo)因素，激發(fā)并忠于這個(gè)因素，而且領(lǐng)導(dǎo)者要通過創(chuàng)造神話、象征甚至幻想的方式感染人的方式來呈現(xiàn)這個(gè)因素。其次，領(lǐng)導(dǎo)者必須精確估計(jì)追隨者對(duì)
他們的所做會(huì)有什么樣的反應(yīng)。他們不會(huì)因邏輯上的不一致而慚愧。如果他們想成為領(lǐng)導(dǎo)者，重要的是整體的效果、管理者必須知道怎樣帶來這種效果。
轉(zhuǎn)變?nèi)骸緩囊粋�(gè)標(biāo)準(zhǔn)的跟隨者到標(biāo)準(zhǔn)的制定者】
有這么一種說法：不能夠服從命令的人也不能夠命令他人。在軍隊(duì)里這可能是對(duì)的，但對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言卻是錯(cuò)誤的。領(lǐng)導(dǎo)者有能力看到一個(gè)新的愿景、一個(gè)新的機(jī)會(huì)、被大家所追隨的理想，而且這包括了對(duì)現(xiàn)狀的創(chuàng)造性破壞。 從這個(gè)意義上說，領(lǐng)導(dǎo)者不是秩序的卓越遵守者，而是一個(gè)傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的破壞者。 這對(duì)一個(gè)渴望成為領(lǐng)導(dǎo)者的管理者有著非常重要的意義，特別對(duì)那些已經(jīng)被訓(xùn)練遵守規(guī)則、不愿去打破平衡的管理者尤其如此。管理者認(rèn)為，與那些在思考和行為方面更有秩序的人打交道是更舒服的。但是，一個(gè)有潛力的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)現(xiàn)狀會(huì)產(chǎn)生一定程度的不安并提出一種設(shè)想，他/她必須決定應(yīng)該怎樣以及什么時(shí)候表達(dá)自己的不安及設(shè)想。這些不安和設(shè)想可能會(huì)給組織和個(gè)人的生活、職業(yè)帶來混亂。整個(gè)職業(yè)生涯被有效地制約著，大多數(shù)管理者都是在危急時(shí)刻才會(huì)改變對(duì)策，而不是在幻想和靈感的刺激下主動(dòng)做出改變。
轉(zhuǎn)變四：【從一個(gè)現(xiàn)實(shí)主義者到一個(gè)夢(mèng)想者】
在組織內(nèi)，一直以來管理者都被教育自己應(yīng)該是一個(gè)現(xiàn)實(shí)主義者，一個(gè)“實(shí)踐”者，同時(shí)也被告知不要“夢(mèng)想”那些荒誕的想法和念頭，而是要對(duì)所做的工作將會(huì)起到什么樣的現(xiàn)實(shí)作用做一個(gè)實(shí)際的檢驗(yàn)。一段時(shí)期以來，管理者開始從一個(gè)“現(xiàn)實(shí)”的角度看問題，而且開始習(xí)慣性地摒棄新的思路和指責(zé)提出創(chuàng)造性思想的人。
領(lǐng)導(dǎo)者不必然是現(xiàn)實(shí)主義者或很“實(shí)際的”人。領(lǐng)導(dǎo)者是不斷夢(mèng)想奇妙愿景的夢(mèng)想家。沒有持續(xù)的夢(mèng)想，思維就會(huì)淤塞。然而，夢(mèng)想?yún)s不是管理者訓(xùn)練過程的一部分。做夢(mèng)需要一個(gè)特定的時(shí)間來進(jìn)入，處于靜止?fàn)顟B(tài)下，什么也不做，只是沉思。做夢(mèng)的人會(huì)被貼上游手好閑或是白日做夢(mèng)的標(biāo)簽，被認(rèn)為不適合賦予較高的職責(zé)。但往往是那些善于夢(mèng)想的人才能帶來重要變化。當(dāng)然，只有夢(mèng)想而沒有行動(dòng)跟隨是沒有用的。而沒有夢(mèng)想的行動(dòng)則是盲目的、空洞的，有可能激發(fā)了很多熱情但卻只完成了一點(diǎn)點(diǎn)。
轉(zhuǎn)變五：【從一個(gè)完美主義者變成妥協(xié)者】
管理教育假定從一開始管理者的職責(zé)就是最優(yōu)化利潤(rùn)、收益、股東價(jià)值等經(jīng)濟(jì)參數(shù)。在上面提到的三個(gè)參數(shù)中，可能出現(xiàn)的兩難是，利潤(rùn)的最大化卻無法使股東價(jià)值最大化。舉例來說如果一個(gè)產(chǎn)品(如某種藥物)經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的高成本研發(fā)后，最后發(fā)現(xiàn)這種藥物可能有副作用，這時(shí)公司是繼續(xù)推出產(chǎn)品，干脆否
認(rèn);或者繼續(xù)投入資金去試驗(yàn)、研究;還是退出產(chǎn)品線?這就是短期利益和長(zhǎng)期利益的沖突所在。美國(guó)的主要煙草公司的長(zhǎng)期股東的利益都與堅(jiān)持反吸煙運(yùn)動(dòng)相悖的，今天，他們之中的許多已經(jīng)被迫在法律訴訟中支付了很大一筆金錢，這些企業(yè)早期的行動(dòng)不也是為了他們的股東嗎?
這里并不是怎樣去選擇對(duì)錯(cuò)的問題，但是，正如巴達(dá)洛克所說的，在正確與正確、錯(cuò)誤與錯(cuò)誤之間不可能有最佳的方案，只能是一個(gè)折中的妥協(xié)。而那些接受了傳統(tǒng)管理教育的人可能很難接受這個(gè)問題沒有正確答案的現(xiàn)實(shí)。的確，最終還是要做出選擇，結(jié)果也必須去面對(duì)。所不同的是，領(lǐng)導(dǎo)者必須持續(xù)把握這些困難的選擇，并且找到自己和他人都能夠接受的答案，但卻從來不能確定自己是否做出了正確的選擇。
這里涉及長(zhǎng)期和短期的選擇問題，涉及同事之間關(guān)系、企業(yè)與團(tuán)隊(duì)、個(gè)人與家庭成員等問題。他們必須判斷他們的行動(dòng)對(duì)自己、對(duì)他人、對(duì)現(xiàn)在和對(duì)以后的影響。對(duì)一個(gè)步入領(lǐng)導(dǎo)角色的人來說，把握好這種權(quán)衡的尺度非常困難。領(lǐng)導(dǎo)者要表現(xiàn)出來自己的勇氣，同時(shí)他們肩負(fù)著非常沉重的責(zé)任。
【管理者的角色轉(zhuǎn)變】
以上提到的五點(diǎn)是對(duì)管理者向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變的一個(gè)整體概括，包括管理者的一些完全不同的基本過程和再學(xué)習(xí)的需求。傳統(tǒng)管理教育和培訓(xùn)的作用是有限的，即使那些廣泛性較高的課程如戰(zhàn)略管理等，本質(zhì)上還是采用一些理性的分析推理，以“事實(shí)”和“數(shù)據(jù)”為基礎(chǔ)的利益最大化。我們并不是低估這些基于邏輯推理的分析技巧的重要性，而是這些理論的基礎(chǔ)發(fā)展已經(jīng)出現(xiàn)危機(jī)。
經(jīng)驗(yàn)也不是一個(gè)可靠的指導(dǎo)。如同歌德曾經(jīng)寫到，“經(jīng)驗(yàn)只是其中的一半，另一半依賴于經(jīng)驗(yàn)的詮釋，以及與目前環(huán)境相關(guān)的因素。”所有對(duì)事實(shí)的解釋其實(shí)都是被主觀化了的。因此，我們對(duì)經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該采取的態(tài)度是利用它，而不能僅僅依靠它。這也是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的認(rèn)識(shí)。
然而，一個(gè)管理者怎樣去應(yīng)對(duì)角色轉(zhuǎn)變成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者呢?答案其實(shí)就在自身的發(fā)展過程中。這看起來是個(gè)老套的說法，但這的確是一個(gè)非常困難、復(fù)雜和個(gè)人化的過程，需要一個(gè)有激情的領(lǐng)導(dǎo)者的不斷努力。
努力嘗試這一轉(zhuǎn)變的管理者首先必須樂于真誠(chéng)而坦率地檢討自己的缺點(diǎn)和偏見，正視自己好的一面與不足的地方，發(fā)現(xiàn)自己的能與不能。這樣，第一步就算成功了，如諺語說的那樣“了解自己”，既不要去掩蓋自己的錯(cuò)誤，也不沉迷于毫無意義的自責(zé)，公正、不帶偏見地正視自己!
轉(zhuǎn)變的第二步是“變成你自己”，人們表現(xiàn)出的其實(shí)并不總是真實(shí)的一面，都戴著面具，表現(xiàn)得像別人希望的那樣，總是做一些自己并不愿意做的事。一段時(shí)間以后就會(huì)失去自己，失去自己的特點(diǎn)。在組織內(nèi)一段時(shí)間后，都會(huì)變得與身邊的同事越來越像，越來越不像真實(shí)的自己。的確，回歸自己是領(lǐng)導(dǎo)力至關(guān)重要的一個(gè)因素，有時(shí)，人必須跳出長(zhǎng)時(shí)間工作留下的思維方式的烙印。既然一個(gè)人今天的想法是其過去的產(chǎn)物，那么就更應(yīng)該跳出這種思維模式，更好更合理地思考。
最后一步是要確定你到底想變成什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者。這需要一個(gè)徹底的思考，包括完全切割與過去的關(guān)聯(lián)。這要求一個(gè)反省的對(duì)比：一個(gè)人是什么、要成為什么?在另一個(gè)層面，一個(gè)人要成為什么、實(shí)際上能夠成為什么樣的。
區(qū)別聯(lián)系2：
管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是截然不同的兩類人。在動(dòng)機(jī)、成長(zhǎng)歷程以及如何思考和行動(dòng)方面，二者有很大差異。
第一，管理者注重理性和控制，他們是問題解決者。成為管理者既不需要天才也不需要英雄主義，只要你堅(jiān)持不懈、工作勤奮、聰明睿智，有分析能力、忍耐力和良好的愿望即可。其中最重要的是忍耐力和良好的愿望。
第二，對(duì)待管理目標(biāo)，管理者很少投入感情，他們?cè)O(shè)立目標(biāo)是為了完成管理任務(wù)。但是領(lǐng)導(dǎo)者卻主動(dòng)設(shè)立目標(biāo)，并以極大的熱情去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
第三，管理者傾向于把工作當(dāng)成一種促成過程，他們像外交家和斡旋人一樣，利用談判、講價(jià)以及賞罰等手段，讓觀點(diǎn)相左的各方通過妥協(xié)接受問題的解決方案。但問題在于，這種做法限制了人們的選擇范圍。而領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)長(zhǎng)期存在的問題，首先會(huì)創(chuàng)造性地給人們描繪出振奮人心的遠(yuǎn)景，然后才制訂解決方案。
第四，在面對(duì)機(jī)遇時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性決定了他們會(huì)主動(dòng)冒險(xiǎn)，而管理者則較為保守。
第五，在與其他人的關(guān)系上，管理者一方面尋求合作，另一方面又不愿過多投入感情；而領(lǐng)導(dǎo)者卻能喚起人們強(qiáng)烈的情感。這是因?yàn)楣芾碚哧P(guān)心的是如何做事，而領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的是事件和決策對(duì)于參與者有何意義。
第六，為了調(diào)和出雙贏的狀態(tài)，管理者往往把別人的注意力轉(zhuǎn)向如何作決策，而不是作什么樣的決策；與下屬溝通時(shí)，管理者喜用暗示而不用明示。在領(lǐng)導(dǎo)者主宰的組織中，人際關(guān)系常常顯得混亂和緊張。但是這樣的氛圍也會(huì)鼓足人們的干勁，產(chǎn)生意想不到的結(jié)果。
第七，管理者是“生而處優(yōu)”，他們一直過著相對(duì)安寧的生活，對(duì)所處的環(huán)境有歸屬感，他們認(rèn)為自己是現(xiàn)有秩序的維護(hù)者和監(jiān)管者，社會(huì)化賦予了他們指導(dǎo)組織以及平衡現(xiàn)有社會(huì)關(guān)系的管理能力。而領(lǐng)導(dǎo)者是“生而處艱”，他們一直在為獲得某種秩序感而奮斗，深感與所處的環(huán)境格格不入，他們希望變革并且尋求變革，自己超越的欲望推動(dòng)著他們?nèi)?zhēng)取心理和社會(huì)的改變。
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