身為HR你是不是在工作中也有這樣的困惑：

    在有些企業(yè)，老板對人特別苛刻，有的主管不尊重人，對人非�？瘫�，公司的審批流程很繁瑣……

    在一些民營企業(yè)，老板出爾反爾大道理一堆，他總是把人想的那么壞，很小的事情他都要親自過問….

    在有些美國公司，責、權、利非常清楚，授權充分，但有的主管或經(jīng)理的權利太大，導致不公平現(xiàn)象產(chǎn)生，HR看在眼里，卻無能為力…..

    在有些以人為本的歐洲公司，為體現(xiàn)人性化管理，員工上下班不需要打卡的，可是很多員工愛鉆公司制度的空子，經(jīng)常遲到。HR曾經(jīng)和老板溝通過，老板不以為然…..

    類似的問題還有很多，客觀上說不是HR挑剔，而是HR的職位和扮演的角色使其處于一個兩難的境地——既要忠于企業(yè)或老板利益，又要考慮員工感受，保證人員的穩(wěn)定和工作的滿意度。但是，當我們思考這些問題的原因和解決方案的時候，我們必須首先是基于一個平臺上，這個平臺是什么？就是人性的假設。人是如何看待工作的呢？

    道格拉斯•麥格雷戈認為：“有關人的性質和人的行為的假設對于決定管理人員的工作方式來講是極為重要的。”

    各種管理人員以他們對人的性質的假設為依據(jù)，并采取不同的方式組織、控制和。

    基于這種思想，道格拉斯•麥格雷戈提出了有關人性的兩種截然不同的觀點：一種是消極的X理論，即人性本惡，另一種是基本上積極的Y理論，即人性本善。基于上面的這兩種人性的假設才衍生出人力資源管理的模式不同。

    人，性本惡的假設的典型的企業(yè)代表是日本企業(yè)、臺資企業(yè)等。這些公司認為人是被動、懶惰的，需要嚴厲的措施才能推動人去工作。所以這類公司強調(diào)以下幾點：1.下級對上級的絕對服從2.重視流程、制度。3.傾向于使用經(jīng)濟手段如罰款來做好人力資源管理；4.強調(diào)過程作為導向，尤其對細節(jié)的追求。比如有的企業(yè)，一個100元的費用報銷都要到臺灣去審批，兩個月才能審批下來。

    人，性本善的假設的代表是企業(yè)，這些公司往往認為人天生是善的，他們喜歡工作；相信員工可以自主的做好自己的工作而不需要時刻監(jiān)督。所以，這類公司更注重強調(diào)以下幾點：1.強調(diào)結果導向2.強調(diào)授權。在什么樣的位置有什么樣的權利，上司不干涉；3.強調(diào)員工的主觀能動性。如果員工犯了錯誤，不是首先要處罰你，而是問你是什么原因，并且會給機會給你改善；4.強調(diào)上級和下級的雙向溝通，而不是強行的自上而下的單向溝通.……

    這兩種人力資源管理模式誰優(yōu)誰劣？我想很難給出答案，因為在管理中，沒有最好，只有合適。歐美企業(yè)中有眾多的500強，而日本企業(yè)或者臺灣企業(yè)也有很多的500強企業(yè)，所以，討論誰更好是沒有意義的，因為這兩種管理的模式往往是基于對人性的基本假設不同引起的，所以在實際工作中采取的側重點也是不同的，但兩者也各有弊端。

    前者往往過于注重授權和信任，強調(diào)結果導向，導致風險的控制失敗，比如在2000年，一家著名的世界500強公司開除了一批高級經(jīng)理，就是因為授權過度沒有任何監(jiān)控，導致這批高級經(jīng)理腐敗、吃回扣等；2007年某世界500強公司將中國境內(nèi)的6名城市的處長送上了法庭，原因也是回扣和該死的腐敗。