首先，人力資源管理的戰(zhàn)略性高度與邊緣化地位的不匹配。

在咨詢過程中，領(lǐng)導(dǎo)們會告訴我們，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)作為典型的“人合型”企業(yè)，沒有人才企業(yè)也就沒有生存力和發(fā)展勁，企業(yè)是非常重視人力資源管理的。確實(shí)，正如人力資源領(lǐng)域的權(quán)威學(xué)者戴夫•烏爾里克打的比方：商業(yè)競爭好比打牌，在游戲中，技術(shù)、產(chǎn)品、成本只是普通的花色，它們是你參加這場游戲的最低要求，并不保證讓你贏到最后；真正的王牌是組織能力，包括員工素質(zhì)、學(xué)習(xí)能力、快速響應(yīng)性等。實(shí)現(xiàn)組織能力的培養(yǎng)和提升正是人力資源管理的使命。

如果我們進(jìn)一步問：人力資源管理對建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的生存和發(fā)展的重要性是勿庸置疑的，那么我們企業(yè)已經(jīng)為此做了些什么呢？結(jié)果有點(diǎn)令人沮喪。我們發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)，即使是100多人的中型建筑設(shè)計(jì)企業(yè)，至今仍沒有專門的人力資源管理部門，由辦公室或行政部在順帶開展人力資源管理的相關(guān)工作；即使是設(shè)立人力資源部門的，我們也發(fā)現(xiàn)其所開展的工作是低價(jià)值的活動(dòng)：考勤記錄、人事勞動(dòng)合同辦理、薪水計(jì)發(fā)、培訓(xùn)組織等；雖然也參與人才招聘，但是被動(dòng)的應(yīng)付業(yè)績拉動(dòng)，沒有從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略角度進(jìn)行人員規(guī)劃；雖然也有績效管理，但實(shí)際更多的是考核打分和考核表的統(tǒng)計(jì)，并沒有建立一個(gè)完善的績效提升系統(tǒng)。人力資源總是獨(dú)居一隅，是一個(gè)與企業(yè)的業(yè)務(wù)毫不沾邊、發(fā)言權(quán)和影響力非常有限的二線部門。肩負(fù)重任但無足輕重，這就是目前很大一部分建筑設(shè)計(jì)企業(yè)人力資源管理的真實(shí)寫照。

其次，人力資源管理的系統(tǒng)性要求與局部性開展的不匹配。

人力資源管理本身是一個(gè)系統(tǒng)，通過選人、用人、育人、留人四個(gè)核心功能實(shí)現(xiàn)組織能力的提升，進(jìn)而以實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。從右邊的圖中我們可以看到，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求出發(fā)，以人力資源戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)，通過與組織架構(gòu)、部門職能和崗位職責(zé)的有效銜接，在工作分析和工作設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，開展相關(guān)人員的選用，并匹配績效和激勵(lì)體系，以形成一個(gè)良性的互動(dòng)系統(tǒng)。

但在咨詢的實(shí)踐過程中，我們遺憾的發(fā)現(xiàn)事實(shí)相去甚遠(yuǎn)。不僅僅是人力資源系統(tǒng)選、用、育、留沒有有機(jī)銜接，而且人力資源系統(tǒng)與內(nèi)部管理的其他系統(tǒng)也沒有緊密機(jī)銜接。在咨詢的過程中，經(jīng)常會有領(lǐng)導(dǎo)問：你們做的部門職能、崗位職責(zé)工作量倒不小，但似乎沒什么用啊？我們以什么標(biāo)準(zhǔn)招聘人才？員工需要做什么？給員工崗位薪酬確定的依據(jù)是什么？對員工進(jìn)行績效評價(jià)的依據(jù)是什么？企業(yè)對員工需要進(jìn)行哪些方面的培訓(xùn)······這些問題的答案都可以從部門職能和崗位職責(zé)中找到答案。事實(shí)上，部門職能和崗位職責(zé)是公司人力資源管理的基礎(chǔ)性制度，這樣也是我們通常會建議企業(yè)進(jìn)行組織手冊（部門職能、崗位職責(zé)）的梳理重要原因。

再次，人才的多樣性需求和單一性供給的不匹配。