人力資源的管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的戰(zhàn)略重點(diǎn)。
我國(guó)著名企業(yè)家柳傳志有一句名言：“小公司做事，大公司做人，人才才是利潤(rùn)最高的商品。能夠經(jīng)營(yíng)好人才的企業(yè)才是最終的贏家。”實(shí)際上，柳傳志所表達(dá)的這種企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念是很多成功企業(yè)家的成功經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)成為全球企業(yè)家的一種共識(shí)，在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，人力資源的管理已成為企業(yè)管理中的戰(zhàn)略重點(diǎn)之一。
人力資源管理的重心是人材結(jié)構(gòu)的平衡。
中國(guó)大多數(shù)的中小企業(yè)在完成“原始積累”后，都會(huì)因發(fā)展過程中必不可少的“人治”因素而在人才結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)“斷層”。
所謂“斷層”，是指由于個(gè)人能力、環(huán)境氛圍等因素造成的溝通交流障礙以及由此導(dǎo)致的行動(dòng)目標(biāo)不一致問題。
一、核心團(tuán)隊(duì)斷層
中小企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)斷層，一般發(fā)生在董事長(zhǎng)與董事之間，稍微大一點(diǎn)的企業(yè)還可能發(fā)生在股東會(huì)與董事會(huì)之間。
1、斷層的表象
在中國(guó)中小企業(yè)里，比較普遍的現(xiàn)象就是：強(qiáng)勢(shì)的董事長(zhǎng)，弱勢(shì)的董事會(huì);強(qiáng)勢(shì)的董事會(huì)，弱勢(shì)的股東會(huì)。其結(jié)果是原本應(yīng)該結(jié)構(gòu)緊湊的法人治理結(jié)構(gòu)由于斷層的存在而變成了畸形。為了尋求自身的利益，董事之間、股東之間也會(huì)出現(xiàn)斷層。
這是一種以橫向斷層為主的斷層。
沒有斷層的法人治理結(jié)構(gòu)
董事長(zhǎng)(董事會(huì))
董事(股東)
董事(股東)
董事長(zhǎng)(董事會(huì))會(huì)
董事(股東)
存在斷層的法人治理結(jié)構(gòu)
董事(股東)
法人治理機(jī)構(gòu)狀態(tài)圖狀態(tài)圖
縱向斷層
橫向斷層
2、斷層出現(xiàn)的原因
這種斷層的形成是有多種原因的，在快速成長(zhǎng)型的中小企業(yè)中非常普遍。其中的一個(gè)原因是企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)人具有前瞻的戰(zhàn)略眼光、高強(qiáng)的決斷能力、關(guān)鍵事件的屢獲成功等，這些因素會(huì)導(dǎo)致核心團(tuán)隊(duì)其他成員的依賴心理，反正再難的事情有“老大”頂著。這樣的依賴心理，會(huì)減弱這些成員的學(xué)習(xí)能力、判斷能力、決策能力，而更加增強(qiáng)“老大”這個(gè)領(lǐng)軍人物的責(zé)任感，愈加激發(fā)其的學(xué)習(xí)意識(shí)及學(xué)習(xí)能力、判斷意識(shí)及判斷能力、決策意識(shí)及決策能力。長(zhǎng)此以往，依照“用進(jìn)廢退”的生物進(jìn)化理論，領(lǐng)軍人物的個(gè)人能力在突飛猛進(jìn)地成長(zhǎng)著，其他成員卻陷入了停滯甚至后退的“成長(zhǎng)陷阱”中。核心團(tuán)隊(duì)成員之間，出現(xiàn)了個(gè)人能力、經(jīng)營(yíng)意識(shí)、理念的落差，領(lǐng)軍人物高歌猛進(jìn)，他的左膀右臂卻故步自封，核心團(tuán)隊(duì)之間出現(xiàn)斷層就非常正常了。這是一種惡性循環(huán)。
股東會(huì)與董事會(huì)之間的斷層，出現(xiàn)的原因與這個(gè)相似。
而董事與董事之間，股東與股東之間的斷層，完全是因?yàn)槔娴脑虺霈F(xiàn)的。中國(guó)中小企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)沒有解決的問題就是：董事、股東的激勵(lì)機(jī)制問題。一方面，由于受制于股權(quán)數(shù)量，尤其是在董事長(zhǎng)一股獨(dú)大的企業(yè)里，董事與股東在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展決策上起到的作用非常有限，“主人”的感覺發(fā)生了錯(cuò)位，不再以企業(yè)價(jià)值作為股東價(jià)值的衡量標(biāo)準(zhǔn)，而更傾向于追求眼前的利益獲得。為了各自的利益，董事、股東之間勢(shì)必出現(xiàn)小團(tuán)體相抗衡，斷層就出現(xiàn)了。
3、斷層的危害
企業(yè)已經(jīng)趟過了“原始積累”的湍流，正在向“做大做強(qiáng)”邁進(jìn)，企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)內(nèi)部隨著人員數(shù)量的增多各種協(xié)調(diào)性的工作成“幾何級(jí)數(shù)”在增長(zhǎng)，讓“老大”一人獨(dú)撐“一片天”實(shí)在是難為“老大”了。雖然領(lǐng)軍人物的能力在這個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)“一騎絕塵”，但人的“管理幅度”是有限的，“好鋼應(yīng)該用在刀刃上”，不要讓日常性事務(wù)去分散他的時(shí)間和精力，核心團(tuán)隊(duì)的分工合作此時(shí)就顯得至關(guān)重要了。
然而，企業(yè)存在的“核心團(tuán)隊(duì)斷層”卻使得這種分工合作流于形式。這種流于形式對(duì)金山經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)的影響表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
�、拧⒊读祟I(lǐng)軍人物的后腿。
中國(guó)中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功的發(fā)展模式一般都是一種典型的“雁陣模式”，企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力主要來(lái)源于領(lǐng)軍人物的前進(jìn)動(dòng)力，一句非常形象的話就是“火車跑得快全靠車頭帶”。在企業(yè)還處在“原始積累”的狀態(tài)時(shí)，企業(yè)外部資源相對(duì)比較單一，內(nèi)部人員數(shù)量較少，協(xié)調(diào)性工作不大，這時(shí)，領(lǐng)軍人物的個(gè)人管理幅度還是非常適合“事無(wú)巨細(xì)，面面俱到”這樣的工作風(fēng)格的。而且，這樣的工作風(fēng)格還減少了說(shuō)服不同意見所要支出的時(shí)間，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)能夠很快地得到統(tǒng)一，只要領(lǐng)軍人物的個(gè)人能力與企業(yè)目標(biāo)匹配，工作效率與效果都可以達(dá)到滿意的結(jié)果。
然而，當(dāng)企業(yè)完成了“原始積累”開始向“做大做強(qiáng)”這個(gè)目標(biāo)邁進(jìn)的時(shí)候，企業(yè)的外部資源不再單一，變得越來(lái)越龐雜;內(nèi)部人員數(shù)量迅速增加而使協(xié)調(diào)性工作也變得沉重不堪，這時(shí)如果還需要企業(yè)的領(lǐng)軍人物“事必躬親”的話，不僅問題不能得到及時(shí)有效地解決，還會(huì)使因“分工”而出現(xiàn)的指揮鏈斷掉或短路。但是，由于“斷層”的存在，核心團(tuán)隊(duì)的其他人員不能有效地承擔(dān)各自分管的工作，這就使得團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)軍人物不得不停下腳步來(lái)調(diào)整整個(gè)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的步伐，“斷層”扯了領(lǐng)軍人物的后腿。
�、�、高端人才的引進(jìn)受阻。
為了解決核心團(tuán)隊(duì)的“斷層”問題，領(lǐng)軍人物往往會(huì)選擇請(qǐng)“空降兵”助陣，這也是一種銜接斷層的方法。但這樣的方法，一般會(huì)受到其他核心成員的強(qiáng)烈抵制，?