導讀：杰克韋爾奇曾說過“人力資源負責人在任何企業(yè)中都應該是第二號人物”，但在中國，99%的企業(yè)都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創(chuàng)造這么大的價值——業(yè)務增長很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國，真正認為人力資源部是“業(yè)務伙伴”的，真是鳳毛麟角。研究證明，人力資源部可以成為業(yè)務驅動力，關鍵是HR自身要轉型。

　　一.重新定位人力資源部門

　　人力資源部成為業(yè)務的驅動力，首先要把“人力資本”當成一項業(yè)務來經營。為此，人力資源部需要重新定位，從職能導向轉向業(yè)務導向。目前中國企業(yè)的人力資源部的運作模式是按功能塊劃分(例如薪酬、培訓等)的——每個職能塊同時負責政策制定，政策執(zhí)行以及事務性支持(例如發(fā)薪、入職手續(xù))。在這種模式下，公司越長越大，HR卻高高在上，離業(yè)務越來越遠;中基層業(yè)務主管和員工需要HR支持，卻很難獲取;HR往往只對上不對下，政策缺乏業(yè)務所需的針對性和靈活性，業(yè)務主管更多感受到的不是價值而是管控; HR大量時間聚焦在事務性工作上，不能對業(yè)務主管進行有針對性的輔導，不能提供業(yè)務需要的客戶化、集成的解決方案。

　　HR要提升效率和效能，就要像業(yè)務單元一樣運作。在這個業(yè)務單元里，有人負責客戶管理、有人負責專業(yè)技術，有人負責服務交付，這就出現(xiàn)了人力資源轉型的需要。

　　二.人力資源部從混合模式向三支柱轉型

　　人力資源轉型，簡單來講就是將HR的角色一分為三。實踐證明，這種運作模式能夠顯著提升HR的效率和效能，這就是在領先公司中常見的HR三支柱模式，見下圖：

　　像業(yè)務部門一樣運作，人力資源部首先要回答的是我的客戶是誰，需求是什么?從上圖來看，人力資源部門通過滿足內部客戶(業(yè)務部門)的需求，從而間接實現(xiàn)外部客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細分理論，HR可以把自己目標客戶分成三類：

　　高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化及變革管理等方面的支持;

　　中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理所需的咨詢、輔導及工具、數(shù)據(jù)支持;

　　員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務，例如勞動合同，入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求高度標準化，第2類客戶介于二者之間。

　　HR的運作模式要服務于客戶需求的滿足。同服務外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HR BP(Business Partner)角色應運而生。這一角色定位于業(yè)務的合作伙伴，針對內部客戶需求，提供咨詢服務和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務需求的關鍵。 但是，提供解決方案意味著需要同時精通業(yè)務及HR各領域知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實的。在這種情況下，就出現(xiàn)了專業(yè)細分的需要，這就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色定位于領域專家，借助本領域精深的專業(yè)技能和對領先實踐的掌握，負責設計業(yè)務導向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HR BP提供技術支持。

　　如果希望HR BP和HR COE聚焦在戰(zhàn)略性、咨詢性的工作，他們就必須從事務性的工作中解脫出來。同時，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對同質的，存在標準化、規(guī)模化的可能。因此，這就出現(xiàn)了HR SSC(shared service center)。HR SSC是HR標準服務的提供者，他們負責解答管理者和員工的問詢，幫助BP和COE從事務性工作解脫出來，并對客戶的滿意度和卓越運營負責。

　　三. 人力資源轉型的價值

　　總而言之，HR向三支柱轉型的價值在于：

　　提升HR效能： HR BP：貼近業(yè)務配備HR資源，一方面提供統(tǒng)一的服務界面，提供端到端的解決方案;另一方面“將指導員配到連隊”，為公司核心價值觀的傳承和政策落地提供組織保障; HR COE：建立HR專業(yè)能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，并為HR BP服務業(yè)務提供技術支持;

　　提升HR效率： HR SSC：提供標準化、流程化的服務，使主管和HR從操作性事務中釋放出來，提升HR整體服務效率;

　　四. HR BP：業(yè)務的合作伙伴，確保HR業(yè)務導向

　　4.1 HRBP的角色和職責

　　戰(zhàn)略伙伴：在組織和人才戰(zhàn)略、核心價值觀傳承方面推動戰(zhàn)略的執(zhí)行

　　解決方案集成者：集成COE的設計，形成業(yè)務導向的解決方案

　　HR流程執(zhí)行者：推行HR流程，支持人員管理決策

　　變革推動者：扮演變革的催化劑角色

　　關系管理者：有效管理員工隊伍關系

　　HR BP往往貼近業(yè)務進行配置，通過“指導員配到連隊”，確保管理人員得到有效支持。業(yè)界往往根據(jù)BP/全職員工服務率配置BP;不同的組織HR對業(yè)務的支持程度和業(yè)務的復雜度不同，BP服務率存在差異，詳見下表。

　　4.2 在中國實施HR BP的關鍵成功因素

　　一項針對已經推行了HR BP的公司的全球調研發(fā)現(xiàn)，有53%的公司認為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——僅僅改個名字并不代表轉型成功。

　　HR BP的關鍵成功因素是什么?

　　筆者認為有如下幾點：

　　選拔和使能優(yōu)秀的HR BP： 如前所說，HR BP既需理解業(yè)務，又要掌握通用的人力資源知識。在業(yè)界實踐中，選拔和使能BP有兩種路徑：一是從HR群體中選拔有全面HR知識，具備咨詢技能和影響力的人才，并通過在崗實踐提升業(yè)務敏銳度;另一種是從業(yè)務主管中選擇有成功人員管理經驗的人才，并通過系統(tǒng)的使能方案提升角色認知和人力資源技能;這兩種模式就像爬喜馬拉雅山一樣，可以從南坡爬，也可以從北坡爬，都可能成功。前一種模式在業(yè)界更普遍，后一種模式更適合存在HR和業(yè)務職業(yè)轉換土壤的組織;