“招不來”、“留不住”、“管不了”成為了目前很多企業(yè)負責人頭疼的問題。所謂的“90后”被貼上了各種標簽，如何管理90后成為當前HR和管理者面臨的一個棘手的問題。 在這個“用人環(huán)境劇變，用人理念亟待調(diào)整”年代，企業(yè)應(yīng)當采取怎樣的人才管理理念與方式，才能使90后群體接地氣，發(fā)揮正能量，逐漸成為企業(yè)發(fā)展的中流砥柱呢?

　　與上一輩人不同，90后的工作并不是為了活著，他們很少對自己的職業(yè)發(fā)展進行規(guī)劃。但是同時，他們樂于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)新性的工作。因此在工作內(nèi)容設(shè)計時，需要盡可能地把工作目標和個人的興趣點結(jié)合起來。90后成就感強而眼高手低。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，缺乏成就感、覺得工作沒什么前途是90后辭職的第二大因素。對90后員工來說，年中評估、年度總結(jié)并不足以調(diào)動其積極性，美國管理者甚至認為員工尋求“每小時的成就感”。

　　因此HR針對90后的變革需要從以下幾方面入手：

　　首先從指令、控制式管理走向參與式管理， 經(jīng)過大量的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理者普遍還在繼續(xù)沿用老套的命令式、科層制的管理風格來管理90后，但以前激勵約束60、70、80群體的一些方法直接復制到90后群體上,在很多時候難以起到正向的作用。我們研究發(fā)現(xiàn)，參與式管理是有效策略之一，其實施的關(guān)鍵點主要有以下四個方面。

　　一方面優(yōu)化工作設(shè)計，傾力營造公司內(nèi)部平等包容的組織氛圍;另一方面要改變組織方式，有選擇性地實施“團隊的工作方式”對90后群體進行組織管理，使90后群體理解合作的重要性并承擔完整的責任。實踐證明在全面激勵維度里，完整責任對90后群體的激勵作用最為顯著。此外，改變制定和分解目標任務(wù)的方式。由上級提出團隊在任務(wù)考核期內(nèi)承擔的整體任務(wù)目標以及上級能夠提供的資源支持，然后由下屬提出自己的任務(wù)維度，自己定任務(wù)、自己定獎金、自己管理自己。這充分順應(yīng)了90后群體自主決策的心理特點，讓他們給自己一個承諾，此種方式激勵效果明顯。

　　其次，要為90后提供與成就高度一致的報酬，90后員工不僅關(guān)注薪酬的多少，即組織提供的薪酬水平是否有競爭力，同時也很在意薪酬的成就信號功能，即薪酬制度是否公平、合理，能否體現(xiàn)組織對其工作成績的肯定。

　　再次，要通過有效干預，為90后員工的工作開展提供幫助和支持 研究顯示，職場中領(lǐng)導和同事的支持與90后員工敬業(yè)度顯著正相關(guān)，并且，這些因素通過影響敬業(yè)度對個體績效產(chǎn)生重大影響。

　　例如西門子中國公司為90后員工提供了一個特別的培訓計劃，在這個計劃中，公司允許他們自主選擇各種實習職位，自主決定職業(yè)生涯初期的探索方向;為了讓他們看清楚未來，西門子給90后展示強大的榜樣力量，即通過交流式的培訓和溝通，讓90后員工看到他們的前輩從進入公司到目前的發(fā)展過程。西門子人力資源部門發(fā)現(xiàn)，這種展示對于提高90后在過渡期的適應(yīng)性有很好的作用。

　　最后要提供學習和成長的空間，實踐中，企業(yè)可以將任職資格和學習成就掛鉤，激發(fā)員工努力學習的愿望;將管理者培養(yǎng)下屬的績效與管理晉升掛鉤;讓90后員工在承擔責任的良性壓力下持續(xù)成長。