引導(dǎo)語：企業(yè)的人力資源靠什么留住人才？是薪酬？那么如何設(shè)計(jì)自助式福利體系來留住企業(yè)的員工？
每個公司的福利待遇都不一樣 ，但是公司給的這樣那樣的固定福利真的是員工想要的嗎?可能有些員工因?yàn)闆]有享受到自己需要需要的福利而轉(zhuǎn)向其他企業(yè)，那么這部分人才流失是不是很可惜呢，育路-上海人力資源培訓(xùn)小編給咱們的HR提個建議吧：用自助福利留住人才：
什么是自助福利呢?所謂的自助式福利是指企業(yè)設(shè)計(jì)了眾多的福利項(xiàng)目供員工自由選擇，福利支付形式的“個性化”是其重要特點(diǎn)。這種福利形式，正如自助餐一樣，可以讓員工自由挑選所喜歡的物品，因此這種福利形式被稱為自助式福利。
我們都知道“按需分配”的道理，在福利體系設(shè)計(jì)過程中，管理者同樣不能忽視員工對福利的差異化需求，自助式福利體系能比較好地解決這個問題。
在具體設(shè)計(jì)自助式福利體系時，管理者可以遵循以下4個步驟：
第一步：獲取福利項(xiàng)目信息
要明白員工真正需要什么，企業(yè)才能“對癥下藥”，HR可以通過問卷調(diào)查或訪談的方式了解員工的需求，將搜集到的信息進(jìn)行歸類，劃分層次，結(jié)合公司的實(shí)際狀況，從員工的需求中，挑選出企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)的部分作為福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容。
第二步：確定員工的購買力
自助式福利中所說的確定員工購買力實(shí)際上是對員工進(jìn)行審核，HR可以通過對員工的資歷、績效等進(jìn)行考核，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定出員工的福利購買點(diǎn)數(shù)，類似于信用評級，不同級別的員工對應(yīng)享受的福利級別不同，舉個例子：HR可以考慮將福利購買點(diǎn)數(shù)和績效考核結(jié)果掛鉤，員工每年可以享有的福利 “金額”設(shè)定為上一年度的平均月工資的50%。在這個過程中，為了保證員工能選擇到自己心儀的福利項(xiàng)目，需要對員工的福利購買點(diǎn)數(shù)做出一定的限制，管理者一方面要考慮到：月工資的50%可能不足以購買到員工滿意的福利項(xiàng)目，由此可能打擊員工的工作積極性，針對這個問題，管理者可以參考銀行貸款的做法，賦予員工預(yù)支福利購買點(diǎn)數(shù)的權(quán)利;另一方面，福利購買門檻又不能設(shè)置太低，否則，會產(chǎn)生沉重的福利成本。
第三步：為各福利項(xiàng)目定價
福利項(xiàng)目定價是根據(jù)福利項(xiàng)目現(xiàn)實(shí)貨幣價格/福利點(diǎn)數(shù)比折合計(jì)算成相應(yīng)的點(diǎn)數(shù)，即一個福利購買點(diǎn)數(shù)的實(shí)際購買力是多少，不同的公司會根據(jù)不同福利項(xiàng)目的實(shí)際情況和公司的實(shí)際情況，將福利項(xiàng)目折合成不同的點(diǎn)數(shù)，通常情況下，一個點(diǎn)數(shù)代表1元錢。針對那些不能簡單依靠貨幣衡量的福利項(xiàng)目，比如：帶薪休假等福利項(xiàng)目，可以通過一定的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)折合成一定的現(xiàn)值進(jìn)行福利項(xiàng)目定價。福利項(xiàng)目的定價工作涉及到很多薪酬、財會計(jì)算內(nèi)容，HR可以尋求財務(wù)部門的幫助來完成這部分工作。
第四步：員工選擇和購買福利項(xiàng)目
在第二步確定員工的福利級別，完成福利項(xiàng)目定價之后，員工就可以自由地選擇自己所需要的福利項(xiàng)目了，員工可以選擇購買一種或多種福利項(xiàng)目，也可以選擇一次性享受多種福利項(xiàng)目或者當(dāng)期不消費(fèi)，將福利購買點(diǎn)數(shù)累積到一定程度后再消費(fèi)
如果你的公司也出現(xiàn)了因?yàn)槟承└＠蚨魇瞬诺脑�，不妨試試小編給你的建議和方法。
[知識拓展]
百度HR管理秘密
01、招最好的人——什么是最好的人?
智商最高、成績最好?情商最高?都不是。
我們認(rèn)為，最好的人有以下三點(diǎn)：
第一，跟百度崇尚的“簡單”文化匹配，這非常關(guān)鍵。
也是我們招人時考核的重點(diǎn)。當(dāng)這個人跟公司的文化非常匹配，內(nèi)部溝通成本、磨合成本就會大大降低。
第二，優(yōu)秀的學(xué)習(xí)能力。
這對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說非常重要。企業(yè)每天面臨的市場環(huán)境、競爭對手格局都會發(fā)生天翻地覆的變化，企業(yè)使用一個人，用的不僅僅是他經(jīng)驗(yàn)上的優(yōu)勢，更是他對未來新環(huán)境的快速認(rèn)知、理解、和應(yīng)對的能力。這樣，無論我們面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車，快的，還是美團(tuán)、大眾點(diǎn)評等，我們都能夠快速地去應(yīng)對。
第三，勝任本職工作和崗位要求。
我們曾經(jīng)爭論過，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們后面的職能團(tuán)隊(duì)。最后我們認(rèn)為，我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營造一個永遠(yuǎn)不斷上進(jìn)和自驅(qū)的組織。自驅(qū)的人，他愿意學(xué)習(xí)，而且能夠快速學(xué)習(xí)，不斷提升自我。
02、給最大的空間——百度最大的空間是技術(shù)
給最大的空間。這里所說的空間，不僅僅是舒適的辦理環(huán)境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術(shù)平衡。任何一個企業(yè)，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空間，是最前沿的核心技術(shù)。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因?yàn)榘俣仁羌夹g(shù)的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對百度最大的感受和最大的欣賞點(diǎn)，也在這里。當(dāng)公司選擇讓技術(shù)成為最核心的競爭力的時候，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營團(tuán)隊(duì)必然會受到影響。
阿里擅長的是運(yùn)營，騰訊擅長的是產(chǎn)品，百度擅長的是技術(shù)，這就是公司的基因。我們說給最大的空間，我們的空間是很大，某一類人會充分利用空間成長和發(fā)揮，另一類人就會受到限制，魚與熊掌不可兼得。
03、看最后的結(jié)果
看最后的結(jié)果，百度是一個結(jié)果導(dǎo)向的公司，任何高績效公司都會追求結(jié)果導(dǎo)向，就是以結(jié)果來說話，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過去一兩年里，百度強(qiáng)調(diào)2+X模式的績效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。
為什么要這樣做呢?就是希望真正做到，以對組織的貢獻(xiàn)和價值來衡量員工的產(chǎn)出。2015年初，有些百度員工拿到了高達(dá)50個月工資的年終獎，也有10-30個月的不等。但是如果你的結(jié)果不好，那么一定不會有獎金。
百度強(qiáng)調(diào)的是差異化的文化，以結(jié)果來說話。
我們也曾討論過，要不要給員工提供無息的房貸?這在百度討論過很多次，最后我們不再去討論。為什么呢?當(dāng)你去做一個無息的房貸時，你本質(zhì)上是希望給大家制造一個普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個人都有機(jī)會去享受和擁有這種機(jī)會。而在百度，我們強(qiáng)調(diào)的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過差異化的管理方式，人才會自驅(qū)，自動脫穎而出。
04、兩張內(nèi)部名單：潛力股以及淘汰名單
2012年，360出臺了搜索之后，百度陸續(xù)出臺了幾項(xiàng)人才政策和機(jī)制，再次煥發(fā)百度的自驅(qū)和差異化。在過去，不同層級的人沒有晉升年限的限制。
現(xiàn)在，在一線員工，如果你在規(guī)定的年限內(nèi)，晉升的層次沒有達(dá)到公司的要求，我們會自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉(zhuǎn)崗的機(jī)會，如果第二次你沒有得到晉升，那就會被OUT。公司會有一個專門的淘汰的名單。
當(dāng)然，公司也有一個潛力股計(jì)劃，如果你成長的非常快速，超過公司大多數(shù)人，你就會進(jìn)入到潛力股名單。公司會給你最多的發(fā)展的資源、機(jī)會和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。
05、績效：強(qiáng)制分布
強(qiáng)制分布在很多公司里都會去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面臨很大挑戰(zhàn)時，我們是怎么做的呢?加大強(qiáng)制分布的淘汰比例。不是為了保護(hù)人才就減免強(qiáng)制分布，而是加大強(qiáng)制分布的淘汰比例。如果說人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。
原來百度中間的空間在70-80%，通過調(diào)整之后，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵更優(yōu)秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會被淘汰。每年，績效在最后一檔的人是要自動淘汰的;如果兩年之內(nèi)，你都處于績效最后兩檔，那也是要被淘汰的。
百度通過績效不斷地去淘汰人。當(dāng)然，如果你的績效，連續(xù)在第一檔和第二檔，我們會有專門的績優(yōu)獎，授予一定的百度股票，激勵他更好的拼搏和奮斗。
06、文化：360度考核
從文化上看，我們每年都會對文化進(jìn)行360度的評估，來看這些人在文化的表現(xiàn)上是怎樣的，如果沒有達(dá)到我們公司的行為要求，也是要淘汰的。
換句話說，如果你沒有達(dá)到一個水平，是沒有機(jī)會被晉升、被加薪、被獲得更高的獎勵。所以，文化、晉升和業(yè)績是我們突出促進(jìn)差異化，讓人才脫穎而出的三個最重要的機(jī)制。
07、老人和新人：人才正常迭代
我們內(nèi)部也討論過，老人文化和新人文化的問題。老人會忠心耿耿，但是，當(dāng)他的能力和激情開始走下坡路的時候，我們是選擇留住這些老人，還是以績效為導(dǎo)向?
以績效為導(dǎo)向吧，他們曾經(jīng)跟我一起拼搏過;留下來吧，他的能力和激情又達(dá)不到公司要求的水準(zhǔn)。我們當(dāng)然還是選擇以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向。能力不行，自然就被淘汰。我們正是用這套機(jī)制，來使得人才不斷地迭代，也只有這樣，業(yè)務(wù)才能保持這樣的活力和沖勁。
08、小馬拉大車
在百度，我們有一個做法是小馬拉大車。就是讓一些能力、經(jīng)驗(yàn)還沒有達(dá)到崗位水平的人，去擔(dān)當(dāng)這個崗位的工作。如果他勝任了，做成了，我們就給他一個相應(yīng)的晉升，以此激勵他、表彰他。
我們的CEO李彥宏說：“在我眼中，任何一個業(yè)務(wù)是不分級的，只要你能做到，上億級的用戶量等等，這樣一個在業(yè)界有顯著成就的指標(biāo)，我都會認(rèn)為你的業(yè)務(wù)做大了，會給你相應(yīng)的認(rèn)可和激勵。”所以，在百度，沒有什么是主攻業(yè)務(wù)和副攻業(yè)務(wù)，只要你能把事情做成，就都會得到認(rèn)可，這就是小車?yán)纱筌嚒?/p>
09、同事之間互相PK
你跟周圍的同事比，你的速度是不是比別人更快，你的業(yè)績是不是比別人更好?通過這樣的橫向比較，讓每個人都感受到，自己在這個組織里面發(fā)展和成長的壓力。
要不就卯足勁往前跑，要不就自動選擇退出，這就是百度的理念。我們希望通過這種方式，讓最優(yōu)秀的人快速的跑到前面去，脫穎而出，停下來的人真的就是“逆水行舟、不進(jìn)則退”。
10、從聰明到優(yōu)秀
聰明人是不是優(yōu)秀人?在百度，過去我們一直招最好的人，就是我們認(rèn)為很聰明、能夠快速學(xué)習(xí)的人，但這并不代表，他就是優(yōu)秀的人。我們也在反思，什么樣的人是我們認(rèn)為優(yōu)秀的人?不僅僅是聰明，不僅僅是你先天的聰明，還有很多后天的。
百度有很多員工，因?yàn)樘焐苈斆�，往往需要被關(guān)心、被照顧，他們必須要成功，不允許失敗等等，他必須要有更多的資源去支持。其實(shí)當(dāng)公司變大的時候，往往不是這樣的。
我們也去看這些員工的受挫能力、抗壓能力、忍受挫折的能力等等，然后讓他們在這個過程中不斷的成長、快速的提升。我們內(nèi)部非常強(qiáng)調(diào)從聰明到優(yōu)秀，也就是說，你不僅僅先天性要好，而是當(dāng)你和一群聰明人在一起的時候，你要比別的聰明人還要跑的更快。