績效考核面談內容

　　績效管理的目的是為了提高績效，員工應該明白自己的績效狀況，管理者需要向員工明確表達對員工的期望。因此，有必要與員工進行績效面談。那么，績效面談談什么內容?績效面談怎么談?下面是關于績效考核面談內容的內容，歡迎閱讀�。�點擊對應目錄可以直接查閱哦�。�

　　績效面談的內容：

　　績效面談的內容應圍繞員工上一個績效周期的工作開展，一般包括四個方面的內容。

　　第一，談工作業(yè)績。

　　工作業(yè)績的綜合完成情況是主管進行績效面談時最為重要的內容，在面談時應將評估結果及時反饋給下屬，如果下屬對績效評估的結果有異議，則需要和下屬一起回顧上一績效周期的績效計劃和績效標準，并詳細地向下屬介紹績效評估的理由。通過對績效結果的反饋，總結績效達成的經驗，找出績效未能有效達成的原因，為以后更好地完成工作打下基礎。

　　第二，談行為表現(xiàn)。

　　除了績效結果以外，主管還應關注下屬的行為表現(xiàn)，比如工作態(tài)度、工作能力等，對工作態(tài)度和工作能力的關注可以幫助下屬更好地完善自己，并提高員工的技能，也有助于幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。

　　第三，談改進措施。

　　績效管理的最終目的是改善績效。在面談過程中，針對下屬未能有效完成的績效計劃，主管應該和下屬一起分析績效不佳的原因，并設法幫助下屬提出具體的績效改進措施。

　　第四，談新的目標。

　　績效面談作為績效管理流程中的最后環(huán)節(jié)，主管應在這個環(huán)節(jié)中結合上一績效周期的績效計劃完成情況，并結合下屬新的工作任務，和下屬一起提出下一績效周期中的新的工作目標和工作標準，這實際上是幫助下屬一起制定新的績效計劃。

　　績效面談的介紹：

　　績效面談是指管理者要對員工的績效表現(xiàn)進行交流與評價，確定員工本周期績效表現(xiàn)，然后，根據結果，與員工做一對一、面對面的績效溝通，將員工的績效表現(xiàn)通過正式的渠道反饋給他們，讓員工對自己表現(xiàn)好的方面和不好的方面都有一個全面的認識，以便在下一個績效考核周期做得更好，達到改善績效的目的。

　　績效面談的目的：

　　通過意見溝通，消除認知差異，達到提升組織效率的目的

　　1、檢討過去，建立績效改善方案：發(fā)現(xiàn)問題，工作教導

　　2、把握現(xiàn)在，維持現(xiàn)有績效：給予認同，肯定激勵

　　3、展望未來，建立績效發(fā)展計劃：了解期望，設定目標

　　績效面談的分類：

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　　績效計劃面談是在工作的初期，上級主管與下屬就本期內績效計劃的目標和內容，以及實現(xiàn)目標的措施、步驟和方法所進行的面談。該項工作是整個績效管理工作的基礎，確定了工作的目標及后續(xù)績效考核的結點，能夠正確引導員工的行為，發(fā)揮員工的潛力，不斷提高個人和團隊的績效。該過程中上級主管要向員工提供工作的績效目標，請員工注意在指標設計中，雙方達成一致的內容。請下屬做出事先的承諾，包括對于結果指標和行為指標的承諾。

　�。ǘ�）績效指導面談

　　績效指導面談是在績效管理活動的過程中，根據下屬不同階段的實際表現(xiàn)，主管與下屬圍繞思想認識、工作程序、操作方法、新技術應用、新技能培訓等方面的問題所進行的面談。該過程是績效面談中的核心工作，能否有效地把該項工作開展好，是整項工作任務能否較好完成的關鍵。指導面談應按工作的節(jié)點或工作的進展程度，定期進行。有些管理者認為，只有在下屬工作出現(xiàn)問題時才需要進行指導面談，這是不正確的。有效的指導面談能夠提高下屬的積極性、能動性。績效指導面談需要注意如下事項。管理者要擺好自己和員工的位置，雙方應當是具有共同目標完全平等的交流者，具有同向關系，管理者不應是評價者或判斷者。

　　在面談過程中，應以表揚為主，俗話說，知人者智，自知者明，但人們經常是自己不自知，對自己的短處、劣勢或不足看得過輕。甚至根本看不清，“好大喜功”是人之常情，每位員工都希望自己的工作得到管理者的認可。因此在面談過程中，反饋的信息不應當是針對被考評者，而應當針對某一類行為。也就是“對事不對人”，而且應當是員工通過努力能夠改進和克服的。例如，發(fā)現(xiàn)員工某一種工作行為效率較低或無效，面談中和他共同探討如何提高工作效率，讓他自己意識到自己行為的低效或無效，并制定出新的行為標準，要比批評員工“腦子笨、人格有問題”恰當?shù)枚�。前者可使員工感到自己能力在提高，經驗更加豐富，對本職工作更加熱愛。而后者往往使員工自暴自棄，對自己的未來缺乏足夠信心，放棄在工作學習方面的努力。

　　管理者應選好面談的時間、地點，面談的相關資料應具有絕對的真實性。有效的信息反饋及時性是非常重要的，當管理者發(fā)現(xiàn)員工某種行為不是最佳的行為時，應及時提出使員工的績效有較大提高。而如果沒有及時指出，員工會認為自己的行為是正確的，在思維上逐漸形成定式，當管理者再進行指正時，員工的心里會產生抗力。管理者反饋的信息應當真實，也就是面談中的信息需要經過核實和證明。虛假的信息會使員工感到茫然委屈，例如某位員工半年內遲到過一回，主管領導了解后馬上與該員工面談，第一句話就是“你這段時間怎么老遲到”，員工進行辯駁，管理者堅持自己的觀點，結果可想而知。驗證信息準確性的最簡單方法就是讓參與者再復核一下信息，看看與管理者最初的看法是否相同。此外地點非常重要，在大庭廣眾之下，管理者強烈的指責和批評，對員工的影響很大，員工會尋求各種方法來保護自己，這種自我防衛(wèi)機制一旦形成．會嚴重制約和影響組織績效的提高和發(fā)展。

　�。ㄈ�）績效考評總結面談

　　績效考評總結面談是在整項工作完成之后，或一個考核周期結束之后，根據下屬績效計劃貫徹執(zhí)行情況及其工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進行全面回顧、總結和評估，并將結果及相關信息反饋給員工。面談階段管理者應準備充足的資料，對員工取得的成績應予以肯定，并指出產生優(yōu)秀結果的有效行為，從而加強員工的有效行為，這一點很重要。如同員工對自己的不足之處認識不夠一樣，員工也常常不能全面意識到自己的顯著優(yōu)勢和因此取得的優(yōu)異成績，及時的、客觀的評價和認同，有利于員工鞏固自己的優(yōu)勢，加以保持和進一步的發(fā)揮。肯定對影響員工績效的行為，應與員工進行討論，給員工充分發(fā)言的機會，在討論過程中，管理者應給予適當引導，讓員工自己發(fā)揮自己的主觀能動性，為下一期績效管理活動打好基礎。

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　　績效面談的準備：

　�。ㄒ唬┟嬲務邞�做的準備

　　確定好面談時間：選擇雙方都有空閑的時間，盡量不要安排在剛上班或下班，時間盡量避開整點，確定后要征詢一下員工的意見，并要提前3天通知員工。選擇好面談場所。盡量選擇不受干擾的場所，要遠離電話及其他人員，避免面談中途被打斷。場所一般不宜在開放的辦公區(qū)進行，最好是小型會議室或接待室。準備好面談資料。準備好員工評價表，員工的日常表現(xiàn)記錄，員工的定期工作總結，崗位說明書，薪金變化情況等。整理出員工本階段的最大優(yōu)點和急需改進的幾點不足，這樣面談時有針對性。擬定好面談程序，計劃好如何開始、如何結束，面談過程中先談什么、后談什么，以及各階段的時間分配。

　　（二）員工應該做的準備

　　填寫自我評價表，員工要客觀地做好自我評價、這樣能夠便于與主管考核結果達成一致，有利于面談的順利進行以及個人發(fā)展目標的切實制定。準備好個人的發(fā)展計劃，面談時提出個人發(fā)展計劃，有利于主管有針對性地進行下期工作等項安排，達到雙向的統(tǒng)一；準備好向主管人員提出的問題，這一過程是員工改變主管對員工評價和下期績效計劃的關鍵時刻；安排好自己的工作，避免因進行面談而影響正常的工作。

　　績效面談的技巧：

　�。ㄒ唬┻x擇一個安靜的環(huán)境

　　績效面談的環(huán)境非常重要，因為環(huán)境會影響一個人的心情，在面談中讓下屬保持輕松的心情非常重要。選擇面談的環(huán)境一般要注意幾點：第一，噪音一定要小，盡量不要受外界環(huán)境的干擾，面談雙方一定要將手機關閉：第二，最好不要在辦公室里面談，以免受其他人員干擾，打斷正常的面談：第三，面談時最好不要有第三者在場。

　�。ǘ�）營造彼此信任的氛圍

　　信任是溝通的基礎，績效面談實際上是上下級之間就績效達成情況的一次溝通，所以，同樣需要在面談雙方之間營造信任的氛圍。信任的氛圍可以讓下屬感覺到溫暖和友善，這樣下屬就可以更加自由地發(fā)表自己的看法。信任首先來自平等，所以，在面談中雙方盡量不要隔著桌子對坐，利用一個圓型的會議桌更容易拉近與下屬的距離：信任還來自尊重，當下屬發(fā)表意見時，主管要耐心地傾聽，不要隨便打斷，更不要武斷地指責。

　　（三）明確績效面談的目的

　　在開始進行績效面談時，主管就應該向下屬明確面談的目的，以便下屬能夠清楚面談的意義以及面談的內容。在闡述面談的目的時，主管應盡可能使用比較積極的語言，比如，“我們今天面談的主要目的是討論如何更好地改善績效，并且在以后的工作中需要我提供什么指導，以便我們能夠共同完成目標”。

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　　一次成功的績效面談是互動式的面談，在面談過程中雙方應進行有效的互動溝通。主管應避免填鴨式的說服，即使對下屬工作有不滿意的地方，仍需要耐心傾聽下屬內心的真正想法。如果下屬是一個非常善于表達的人，就盡量允許他把問題充分暴露出來。如果下屬不愛說話，就給他勇氣，多一些鼓勵，同時盡量用一些具體的問題來引導下屬多發(fā)表看法。

　�。ㄎ澹╆P注績效和行為而非個性

　　在面談中要堅持“對事不對人”的原則，下屬可能在某些個性方面有欠缺，但在績效面談中主管應重點關注下屬的績效表現(xiàn)，如果下屬個性方面的欠缺和工作無關，則盡量不要發(fā)表意見。

　�。�六）以事實為依據

　　如果主管發(fā)現(xiàn)下屬在某些方面的績效表現(xiàn)不好時，盡量收集相關信息資料，并結合具體的事實指出下屬的不足，這樣不僅可以讓下屬心服口服，更能讓下屬明白業(yè)績不佳的原因，有利于更好地改進工作。以事實為依據要求主管平時要注意觀察下屬的行為表現(xiàn)，并能夠養(yǎng)成隨時記錄的習慣，從而為績效面談提供充實的信息。

　　（七）避免使用極端化字眼

　　如果下屬的業(yè)績表現(xiàn)欠佳，一些主管在和下屬面談時容易情緒化，甚至使用一些非常極端化的字眼，極端化字眼包括“總是、從來、從不、完全、極差、太差、決不、從未、絕對”等語氣強烈的詞語。比如：“你對工作總是不盡心，總是馬馬虎虎”：“你這個季度的業(yè)績太差了，簡直是一塌糊涂”：”你從未讓我滿意過，照這樣下去，在公司絕對沒有任何發(fā)展前途”等。極端化字眼用于對否定結果的描述中時，一方面下屬認為主管對自己的工作評價缺乏公平性與合理性，從而會增加不滿情緒；另一方面，下屬受到打擊，會感到心灰意冷，并懷疑自己的能力，對建立未來計劃缺乏信心。因此，主管在面談時必須杜絕使用這些字眼，多使用中性字眼，而且還要注意用相對緩和的語氣。

　�。ò耍╈`活運用肢體語言

　　肢體語言在溝通中也發(fā)揮著重要的作用，主管可以靈活運用肢體語言為雙方的溝通營造信任的氛圍。一是身體姿勢的選擇。如果主管坐在沙發(fā)上，不要陷得太深或身體過于后傾，否則會使員工產生被輕視的感覺，也不要正襟危坐，以免使員工過分緊張。二是注視方法的選擇。面談時，主管不應長時間凝視員工的眼睛，也不應目光游移不定，這些都會給員工造成心理上的負擔。比較好的方式是將員工下巴與眼睛之間的區(qū)域作為注視范圍，進行散點柔視，不僅使員工對主管增加親切感，而且也能促使員工認真聆聽評價結果。

　�。ň牛┮苑e極的方式結束面談

　　面談結束時，主管應該讓下屬樹立起進一步把工作做好的信心。同時，要讓下屬感覺到這是一次非常難得的溝通，使他從主管那里得到了很多指導性的建議。這就要求主管在面談結束時使用一些技巧，用積極的方式結束面談。比如，可以充滿熱情地和員工握手，并真誠地說“我感覺今天的溝通非常好，也謝謝你以前所做出的成績，希望將來你能夠更加努力地工作，如果需要我提供指導，我將全力幫助你”。

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　　績效面談的實施：

　�。ㄒ唬﹦�(chuàng)造良好的面談氛圍

　　范圍的營造包括環(huán)境，聲音、物質及道具、座次安排等。主管要服裝整潔、態(tài)度和藹，與員工面談座位的安置以斜對或并肩為好。在員工到來時要先握手、再微笑讓座、然后遞上一杯熱茶，接下來關閉自己的手機，同時要補充說明電話太多會影響面談，這樣員工也會主動關閉自己的手機，為面談做好了免打擾的準備，通過這一互動過程，拉近了主管與員工的距離。在座次上，雙方最好為90°直角或與員工并行而坐，距離50厘米。盡量不要面度面，造成員工的心里壓力。面談開始用兩分鐘做鋪墊以贊揚和鼓勵的話題打開局面，這樣可以提高彼此之間的信任度，營造出一種輕松、熱情、愉快而友好的面談氛圍。

　�。ǘ�）控制好面談過程及時間

　　(1)說明面談的目的和作用。首先清楚地向員工說明面談的目的和作用，使面談針對性強、易于溝通、消除員工的疑慮。

　　(2)進行績效考核結果溝通。與員工對績效考核結果進行溝通，首先向員工明確評價標準，然后逐項說明考核結果及總的績效等級，溝通過程中要允許員工提出置疑，給員工提出發(fā)表自己看法的時間和機會，要耐心地解釋考核評價結果。

　　(3)肯定員工的優(yōu)點。按準備階段總結的材料首先對員工的優(yōu)點和成績進行肯定，使員工感覺到，主管對自己的工作，評價得比較全面客觀，甚至一些自己尚未發(fā)現(xiàn)的優(yōu)點和成績主管都能夠提到，對主管產生信任、服從的感覺。

　　(4)指出員工的不足。只提出不足之處及由此對績效發(fā)展所帶來的影響，不要去評論這些不足是否應該存在以及其他員工對這些不足的看法，避免因此引起員工情緒波動和把較長時間集中到對這些問題的解釋說明中，影響面談的氣氛和效果。

　　(5)制定改進計劃。主管幫助員工共同找出有待改進的地方，制定改進計劃及采取的相應措施；確定下一周期績效目標：在績效溝通及改進計劃的基礎上，主管與員工共同確定下一績效考核周期的績效目標，使績效管理形成一個完整的循環(huán)過程；總結面談要點：主管對績效面談過程和考核結果進行簡要的總結，與員工一同對考核結果確認簽字；結束績效面談：無論面談結果如何，在面談結束時主管都要調整好員工的心情，使員工以積極的態(tài)度結束面談，應是滿懷積極的情緒離開，真正感受到主管是平等真誠地討論自己的工作是在幫助自己總結經驗、查找不足，明確下一周期的工作方向及達到良好績效目標的方法。各項面談程序完成該結束時應立即停止面談，普通員工面談時間以30-60分鐘為宜，中層主管60~l20分鐘為佳。

　　（三）掌握好面談原則

　　績效反饋面談的SMART原則績效面談必須遵循以下原則：

　�。�1）S-specific直接具體原則

　　面談交流要直接而具體，不能作泛泛地、抽象地、一般性地評價。對于主管來說無論是贊揚還是批評，都應有具體、客觀的結果或事實來支持，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點在哪里。既有說服力又讓員工明白主管對自己的關注。如果員工對績效評估有不滿或質疑的地方，向主管進行申辯或解釋，也需要有具體客觀的事實作基礎。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準確的事實，每一方所作出的選擇對另一方才算是公平的，評估與反饋才是有效的。

　�。�2）M-motivate互動原則

　　面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實想法，主管應當鼓勵員工多說話，充分表達自己的觀點。因為思維習慣的定向性，主管似乎常常處于發(fā)話、下指令的角色，員工是在被動地接受；有時主管得到的信息不一定就是真實情況，下屬迫不及待的表達，主管不應打斷與壓制；對員工好的建議應充分肯定，也要承認自己有待改進的地方，一同制定雙方發(fā)展、改進的目標。

　　（3）A-action基于工作原則

　　績效反饋面談中涉及的是工作績效，是工作的一些事實表現(xiàn)，員工是怎么做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，而不應討論員工個人的性格。員工的優(yōu)點與不足都是在工作完成中體現(xiàn)出來的。性格特點本身沒有優(yōu)劣好壞之分，不應作為評估績效的依據，對于關鍵性的影響績效的性格特征需要指出來，必須是出于真誠地關注員工與發(fā)展的考慮，且不應將它作為指責的焦點。

　　（4）R-reason分析原因原則

　　反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應立足于幫助員工改進不足之處，指出績效未達成的原因。出于人的自衛(wèi)心理，在反饋中面對批評，員工馬上會作出抵抗反應，使得面談無法深入下去。但主管如果從了解員工工作中的實際情形和困難入手，分析績效未達成的種種原因，并試圖給以輔助、建議，員工是能接受主管的意見甚至批評的，反饋面談也不會出現(xiàn)攻守相抗的困境。

　　（5）T-trust相互信任原則

　　沒有信任，就沒有交流，缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。而反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程，溝通要想順利地進行，要想達到理解和達成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。主管人員應多傾聽員工的想法與觀點，尊重對方；向員工溝通清楚原則和事實，多站在員工的角度，設身處地為員工著想，勇于當面向員工承認自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。

　�。ㄋ模┻\用好面談技巧

　　要坦誠相見，把考核結果展示在員工面前，不要遮掩；允許員工提反對及不同意見，要認真對待；將面談過程升華為激勵員工，提高員工認知自己及增進改進動力的過程；面談時不要因為自己是管理者而怕承認錯誤，承擔責任。

　　成功的面談可以為績效管理劃上一個完美的句號，達到績效管理的目的，對實現(xiàn)組織目標起到積極的推進作用。反之，就失去了績效考核的意義，無法實現(xiàn)人力資源管理的最終目的，甚至阻礙組織目標的實現(xiàn)�，F(xiàn)實中大部分企業(yè)的績效管理還是浮在表面，也僅僅是主管打分，下屬確認，沒有形成真正的主管與員工間的反饋溝通。企業(yè)應加強各級管理者對人力資源相關管理知識的進一步地學習，從思想上，行動上將員工和管理者放在平等的地位進行面談溝通，使績效面談發(fā)揮真正的意義，起到應有的作用。

　　績效面談的注意事項：

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　　真誠是面談的心理基礎，管理者在面對員工的時候，既不可過于謙遜，更不能夸大其詞。通過績效面談，管理者要讓員工真實地感受你確實是滿意他的表現(xiàn)，你的表揚確實是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯關系，同時，通過面談也要讓員工感受到你確實是在幫助他們進步，而不是走形式，應付了事。只有這樣，員工才會把你的表揚和建議當成激勵，在以后的工作中更加賣力，通俗地說，你的表揚和溢美之詞一定要“值錢”，不是什么都表揚，也不是隨時隨處都表揚，而是在恰當之處表揚，表揚要真誠，發(fā)自肺腑。

　�。ǘ�）具體

　　在表揚和激勵員工的時候，一定要具體，要對員工所做的某件事有針對性地提出你的表揚。比如，員工為了趕一份計劃書而加了一夜的班，這時你不能僅僅說員工加班很辛苦，表現(xiàn)很好之類的話，而是要把員工做的具體事特別點出，比如：“小王，你加了一夜的班趕計劃書，領導對你的敬業(yè)精神很贊賞，對計劃書的編寫很滿意，結構很清晰，邏輯很嚴謹，體現(xiàn)了你的文字水平和理解能力�！�

　�。ㄈ�）建設性

　　管理者對員工的績效表現(xiàn)提出自己的意見和建議的時候，不能僅僅指出了問題就停止了，那樣對員工沒有任何幫助。所以，管理者在指出員工績效表現(xiàn)存在改善空間的時候，也一定要給出自己的改進建議。

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　　績效面談的效果評估：

　　效果評估也叫面談反省，在績效面談結束后，主管可以根據對以下問題的回答來檢測面談的效果。

　　1、面談過程中是否有人打擾?

　　2、面談中，我的下屬是否比較緊張?

　　3、面談過程中，我是否經常打斷下屬的談話?

　　4、我是否真正地在傾聽下屬闡述自己的意見?

　　5、在評價下屬的績效表現(xiàn)時，我是否使用了“非常糟糕”、“差勁”等極端化的字眼?

　　6、如果進行下一次績效面談，我的方式是否有需要改變的地方?

　　7、當我對下屬的觀點不滿時，我是否理智地克服了自己的情緒?

　　8、此次面談，我是否達到了自己的目的?

　　9、當我和下屬對某些績效結果有異議時．我是否有充分的理由或者證據說服他?

　　10、此次面談，我是否為下屬改善績效提供了指導性建議?

　　11、此次面談，我的下屬是否充分發(fā)表了自己的建議?

　　12、面談結束時，我的下屬是否對未來充滿信心?

　　13、我對此次面談過程是否感到滿意?

　　14、通過此次面談，我是否和下屬增加了彼此間的了解和認識?

　　績效面談的存在的問題：

　　1、管理者不喜歡

　　進行這樣的面談意味著一本正經地坐在桌子后面歷數(shù)下屬的不是，這不會是一個讓人愉快的過程。而且在這個過程中存在很多的不確定性，例如：如果員工在面談當中情緒失控怎么辦，等等。這都會對管理者造成很大的心理壓力。

　　2、員工不喜歡

　　原因很簡單，不管對方出于什么目的，被人指出自己的不足之處，特別是那些將會影響薪酬、晉升和其它方面的事情時，絕大多數(shù)人都會存在抵觸情緒。

　　因此，當員工出現(xiàn)不良績效時，管理者經常拖延采取糾正行動。然而，這會損害到團隊、管理者和組織。不良績效的時間越長，糾正起來越困難，管理者應該在員工出現(xiàn)不良績效的第一時間開展績效面談，討論解決方法。

　　3、沒有績效改進計劃

　　面談不只是告知過去的結果，因此沒有績效改進計劃的面談等于虎頭蛇尾，沒有改進計劃，也就沒有了結果跟進，對于績效的改善也就無從談起，到下一個績效面談時往往會會發(fā)現(xiàn)問題依舊。

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　　績效考核面談的意義：

　　（一）績效考核面談有助于正確評估員工的績效

　　同樣的行為表現(xiàn)，往往不同的人會有不同的評價；即使對行為表現(xiàn)的評價一致，行為背后深層次的原因不同的人掌握的信息也是不一樣的。管理人員對員工的評估只是代表管理人員的看法，而員工可能會對自己的績效持有不同見解，如果管理人員將自己的評價強加到員工身上，無論評價正確與否，都將會影響員工的積極性。因此管理者和員工進行績效溝通，對員工的績效表現(xiàn)達成一致看法是非常重要的。

　�。ǘ�）績效考核面談使員工正確認識自己的績效

　　每個人都有長處和短處，關鍵是如何正確認識自己的長處和短處。當一個人做出成就時，希望獲得管理者的肯定，績效考核面談的一個很重要內容就是肯定員工的成就和優(yōu)點，從而對員工起到積極的激勵作用。有效的績效反饋可以使員工真正認識到自己的潛能，從而知道如何發(fā)展自我。

　　人無完人，績效提升無止境。作為一個稱職的管理者，一定會發(fā)現(xiàn)員工目前績效的不足之處，給員工的工作提出意見和建議，促使員工的績效進一步提升是績效考核面談時同樣重要的內容。一般來講，員工不只想聽到肯定和表揚的話，他們需要管理者明確指出工作中有待改進的方面并提出建設性的意見和建議。

　　（三）績效考核面談保證績效考核的公開公正性

　　績效考核面談可以使員工相信績效考核是公平、公正和客觀的，否則員工就有可能懷疑績效考核的真實性。反饋面談可以促使管理者認真對待績效考核工作，而不是僅憑個人好惡來進行考核。

　�。ㄋ模┲贫�績效改進計劃并確定下一績效期的績效目標

　　在雙方對績效評定的結果達成一致意見后，員工和管理人員可以在績效考核面談中一同制定績效改進計劃。員工可以提出自己績效改進計劃并向管理者提出需要的資源支持；管理者和員工應該充分討論改進計劃的可行性并協(xié)助員工制定具體的行動計劃。

　　績效管理是一個循環(huán)往復過程，績效反饋環(huán)節(jié)的順利結束就意味著一個新的績效管理周期中績效計劃制定的開始。因此上一周期績效考核面談經常和下一周期績效計劃制定面談同時進行�？梢愿鶕�上一績效期間的績效結果并結合績效改進計劃來制定下一績效期間的績效目標。

　　績效面談的10個原則：

　　績效面談中，管理者需要掌握一些技巧和方法，方能營造良好的溝通氛圍，發(fā)揮幫助者的作用，幫助員工發(fā)現(xiàn)績效的問題，提出解決的措施，與員工共同提升。

　�。�1）建立并維持彼此信賴。經理要在績效面談的過程中有序地建立起員工的信賴感，通過描述性的語言和認真傾聽的態(tài)度告訴員工，績效面談重點在于幫助他們改善績效，這是績效面談最重要的價值所在，除此以外，其他都是次要的。

　�。�2）清楚地說明面談的目的。經理要在面談開始時就把績效面談的目的告訴員工，讓員工清楚績效面談的內容。面談目標聚焦于員工上期績效的回顧，幫助員工進行績效改善而不是批評。通過對面談目的描述讓員工放下思想包袱，以更加開放的心態(tài)和經理進行互動。

　　（3）在平等立場上進行商討。無論員工的績效表現(xiàn)是優(yōu)秀還是較差，他們都是你的績效合作伙伴。因此，作為合作伙伴應給予基本的尊重，和員工保持平等的身份。作為經理，要站在平等的立場上幫助員工分析導致績效問題的原因，找到改進措施。

　　（4）傾聽并鼓勵部屬講話�？冃�面談中，經理要把更多的時間用于傾聽和提問，通過聽員工闡述理由，適時地進行提問，幫助員工進一步思考，對造成問題的原因進行深刻挖掘，找到切實有效的解決辦法。

　　（5）不要與他人做比較�？冃�面談時最忌諱人和人的比較。如果能把員工的某一個行為和另外一個人的同一個行為進行比較，可能員工更容易接受一點。但是，如果經理說一個員工作為“人”不如其他人，那么，員工很有可能就和經理站到對立面。

　�。�6）重點在績效而非性格�？冃�面談重點強調的員工的績效表現(xiàn)，是員工履行工作職責為組織目標達成做出貢獻的部分，是基于工作目標、工作標準和工作計劃進行的，績效面談的焦點一定要是員工這些方面的績效表現(xiàn)而非員工個性。

　�。�7）重點在未來而非過去�？冃�面談的終極目標是幫助員工在未來的考核中取得更好的成績，是著眼于未來，而不是盯住過去不放。避免秋后算賬式的討論，有些經理喜歡翻舊賬，甚至在一次面談的時候把員工的過去好幾年前的一個不良行為都翻了出來，這樣的做法只能說明經理在績效領導力上還存在不足，卻并不能幫助員工改進績效。

　�。�8）優(yōu)點與缺點并重。任何一個員工，在工作中都會有亮點，也同時會存在不足。績效面談的時候避免出現(xiàn)只談優(yōu)點或者只談缺點，兩者都要關注，一般遵循先談優(yōu)點，再談缺點的順序進行。

　�。�9）勿將考核與工資混為一談。績效考核的結果會和員工的工資獎金掛鉤，這也是員工最關注的一方面，但經理要切記一點，績效面談的重點是改進績效，切勿將績效的改進和員工的工資獎金混為一談。一旦把工資和績效混在一起談，員工就會把關注點放在績效分數(shù)上而不是具體問題的原因分析和改善措施上。這樣的話，績效面談的初衷就被改變了，達不到預期的效果。

　　（10）以積極的方式結束面談。無論和績效表現(xiàn)好的員工還是績效表現(xiàn)差的員工面談，在最后結束的時候，都要表達對員工改進績效的信心，鼓勵員工提升自我，表達對員工改進績效的期望，并落實到具體的行動措施上去。

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　　績效面談談什么內容？

　　績效面談貫穿了績效管理的各個環(huán)節(jié)：

　　1、績效計劃面談：即在績效管理初期，上級主管和下屬就本管理期(如當月、季度等)績效計劃的目標和內容以及實現(xiàn)目標的措施、步驟和方法進行面談交流，以達到在雙方共識的基礎上順利高效開展工作的目的。

　　2、績效指導面談：即在績效管理活動過程中，主管和下屬根據下屬在工作中的實際表現(xiàn)，圍繞下屬的工作態(tài)度、流程和標準、工作方法等方面進行面談指導，達到及時肯定或糾正指導的目的。

　　3、績效考核面談：是對員工在績效管理期間的綜合工作表現(xiàn)和業(yè)績進行全面回顧、總結和評估的面談。通過溝通和反饋，將評估結果和相關信息反饋給員工本人，通常以績效面談的形式進行。

　　4、績效改進面談：主管通常在指出改進指導建議后，隨時就下屬在績效考核期間存在的不足進行溝通和評估。指導和改進。績效改進面談可以在績效管理過程中隨時進行，也可以在月末績效考評時進行。

　　通過以上四個環(huán)節(jié)的持續(xù)績效面談，對實現(xiàn)績效目標、過程指導、客觀評價和績效改進具有重要意義，也是績效管理能夠執(zhí)行落地的重要手段。

　　績效面談怎么談？

　　為了能有更好的面談效果，績效面談的主觀需要掌握一定的面談技巧，以便能更加順利有效地完成整個面談過程。

　　(一)績效面談的四步法

　　1、收集足夠的信息，并和員工確認。

　　在某種程度上，數(shù)據就是證據。鐵證如山，員工會坦然接受。沒有證據，管理者不好開口，員工也不服氣。對員工績效的評估不能想當然，必須有依據。比如面談的目的是為了提高員工頻繁請假，所以他們必須整理自己最近一兩個月的請假記錄，甚至與其他員工進行比較。進行績效面談時，信息起到促進員工回憶的作用。此時，兩者之間的溝通主要在于對信息的確認無誤。

　　2、分析問題的癥結，客觀溝通。

　　在這個過程中，首先要談員工最近取得的成績和良好的行為表現(xiàn)，先解決員工的抵觸情緒，再談不良表現(xiàn)。不良表現(xiàn)并不意味著員工工作不努力，不認真，可能是因為企業(yè)管理制度存在問題，可能還有其他不可抗拒的因素。在這個過程中，管理者應該綜合分析各種因素，避免因不公平判斷而產生的員工抵觸情緒。此時，管理者可以根據員工的績效目標逐項與員工溝通。一般來說，這個過程很容易引起員工的不滿。面談時，管理者要盡量客觀分析，不要帶主觀意見，談事情，不要輕易下結論。同時多聽員工自己的意見，從他的話中捕捉信息。如果員工的反饋信息合理，管理者可以糾正績效考核結果。如果兩者真的不能達成協(xié)議，可以暫時擱置，找機會再溝通。必要時請上級裁決。

　　3、確定新目標，加強激勵。

　　績效的目的是發(fā)現(xiàn)員工存在的問題和不足并加以改進。有了之前對不良績效的認識，管理者應該結合下一步的工作目標和標準，在這個環(huán)節(jié)提出新的要求和鼓勵。我的一個學生在發(fā)年終獎的時候，首先評價了公司今年的優(yōu)勢和不足，提出了明年的新目標和希望:如果能達到××的目標，明年給你發(fā)個大紅包。沒有提到員工完成不了會受到什么樣的懲罰。這個目標的設定是積極的，讓員工對未來的工作充滿希望。只要績效面談能讓員工感到積極，下一步的工作就很容易改進。需要注意的是，管理者的承諾必須兌現(xiàn)，不能開空頭支票，否則員工會覺得被忽悠，下一步的工作不僅難以改善，甚至現(xiàn)有的績效都會倒退，不良的績效也會增加。此外，激勵不僅在物質上，在精神上也是如此。很多時候，管理者的口頭表揚和認同更有激勵作用。所謂士為知己死，意思就是這樣。但不要總是積極的激勵。一旦它消失，當它消失了，就會變成為習慣。

　　4、監(jiān)督和執(zhí)行。

　　績效面談是一個艱難的過程。許多管理者認為，只要他們完成激勵，提出未來的目標就可以了，因此缺少了監(jiān)督，使得他們以前的努力付諸東流。每個人都有惰性，如果沒有監(jiān)督措施，員工在堅持一段時間后很容易懈怠，甚至重復同樣的錯誤。以前的績效面談根本不起作用�？冃�面談結束后，管理者還應通過引導員工學習、培訓、知識共享、創(chuàng)新等相關能力提升要求對員工進行監(jiān)督，及時評估能力提升情況，確認員工有效實施新的績效目標。

　　(二)績效面談的四個要點

　　(1)談話要直接具體。根據能夠客觀反映員工工作情況的客觀信息進行。

　　(2)不要直接指責員工。要把實際績效和績效標準進行比較，員工個人績效不要與他人績效進行比較。

　　(3)多提開放性問題，鼓勵員工多說話。

　　(4)不要繞彎子，確保員工知道做對了什么，做錯了什么。

　　(三)績效面談的九個技巧

　　(1)選擇安靜的環(huán)境績效。

　　(2)營造相互信任的氛圍。

　　(3)明確績效面談的目的。

　　(4)鼓勵下屬充分參與。

　　(5)注重績效和行為，而不是個性。

　　(6)以事實為依據。

　　(7)避免使用極端化字眼。

　　(8)靈活運用肢體語言。

　　(9)以積極的方式結束面談。

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