基于層次分析法的企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊績效考核體系設計
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基于層次分析法的企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊績效考核體系設計
摘要：創(chuàng)業(yè)不僅是新創(chuàng)企業(yè)的事情，很多成熟企業(yè)為推進可持續(xù)發(fā)展，也在開展內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動。結合海爾集團內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊的特征，運用層次分析法確定各指標的權重，建立了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)隊績效考核指標體系，并對如何運用績效考核結果提出建議。
關鍵詞：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊;績效考核體系;層次分析法面對全球創(chuàng)新型經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，我國將建設創(chuàng)新型國家作為一項重要的戰(zhàn)略決策。在這一背景下，許多大型企業(yè)紛紛開展企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動。然而，創(chuàng)業(yè)環(huán)境具有很大的不確定性，如何管理好內(nèi)部創(chuàng)業(yè)員工，提高員工的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)熱情和工作積極性，是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)。(，]同時，如何考核內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊的績效，使企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)人員的責、權、利能相統(tǒng)一，進而實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展和獲得競爭優(yōu)勢，是大型企業(yè)在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過程中面臨的主要問題。
一、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊的特征
只有了解內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊的特點，并建立相應的內(nèi)部績效評價體系，才能管理好內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊的具體特征是：
(一)環(huán)境支持力
在國家政策大背景的支持下，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊能夠獲得企業(yè)資源的支持，企業(yè)所有的資源可以為之服務，并且能夠獲得高層領導的支持。因此，在原公司體制下進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，環(huán)境支持力很強。
(二)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)能力
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊是由有創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)意識的企業(yè)內(nèi)部員工組成的，有著較強的創(chuàng)新能力和創(chuàng)業(yè)意識。他們往往在日常工作和生活中善于發(fā)現(xiàn)，敢于冒險，經(jīng)常對周圍的事情有著不同的見解，有自己獨立的想法，適合完成一些挑戰(zhàn)性較強的創(chuàng)新性工作。圈
(三)責任意識
由內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者組成的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊擁有較強的責任意識，敢于對自己所從事的工作承擔責任。他們往往是企業(yè)內(nèi)部的一些優(yōu)秀員工，在于好自己本職工作的同時，熱心從事其他一些創(chuàng)新性項目。
(四)風險意識
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊在從事某一項創(chuàng)新項目時，注重對風險進行評估，能夠清楚地認識到其中存在的風險，積極尋找應對措施，將風險降到最低，從而提高內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功的概率。
二、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊績效考核體系的構建
(一)指標選擇
結合海爾集團內(nèi)部創(chuàng)業(yè)及內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊的特征，將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊績效考核分為3個一級指標、12個二級指標。
(二)確定績效考核指標權重
1.構建層次結構模型
運用層次分析法(Analytic Hierarchy Process，簡稱AHP)，使評價結果更具科學性，是構建結構層次模型的第一步，也是最關鍵的一步。根據(jù)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊的實際情況，將結構層次模型的指標分為三層：總目標為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊績效考核指標體系;中間層為指標層，即內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊的考核維度;最底層為方案層，是考核團隊的關鍵績效指標。
2.兩兩比較，構造判斷矩陣
通過專家對指標重要性的判斷，并根據(jù)實際情況進行調(diào)整，兩兩比較，構造判斷矩陣，并采用1~9標度進 一致性檢驗，可以接受。行賦值。
3.層次單排序及一致性檢驗
層次單排序，是指下層指標對于上層指標的重要性的排序。但是受主客觀因素的影響，需要對判斷結果進行一致性檢驗。檢驗步驟為：
第一步，計算一致性指標CI，即CI=入max-n÷n-l。
第二步，查找對應的平均隨機一致性指標RI。
第三步，進行一致性檢驗。計算相對一致性指數(shù)CR，即CR- CI÷RI。當CR< 0.1時，一致性檢驗結果可以接受;當CR≥0.1時，對判斷矩陣進行適當修正。
第四步，根據(jù)各指標的重要性，構造判斷矩陣。
1.層次總排序及一致性檢驗
績效指標的權重為績效考核者提供了依據(jù)，對3個績效考核維度而言，團隊業(yè)績是最能體現(xiàn)團隊價值的指標，所以，比起團隊合作和團隊能力來說，團隊業(yè)績所占的權重最大，這部分評價結果所占的績效獎勵比重也應最大。
在團隊業(yè)績的二級指標中，團隊所創(chuàng)造價值的多少，是對團隊業(yè)績評價的最重要的指標，其次要看團隊任務目標的完成情況，而其他兩項關鍵績效指標一項目任務完成效率及經(jīng)費利用情況，也是團隊業(yè)績評價的重要參考指標。此外，團隊工作行為過程和工作能力，也是評價績效的重要維度，同樣在績效考核中也不能被忽視。只有考核維度全面、考核指標細化，才能使得考評結果更加科學合理。
最終，結合權重的大小，對績效考核指標進賦值，將團隊業(yè)績、團隊合作、團隊能力分別賦予6、2、2的分值，各對項二級指標分別設置“優(yōu)秀”“良好”“合格”“不合格”4個等級，以反映內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊在各項指標的表現(xiàn)。
若提前完成項目任務并完成的很好，則認定為優(yōu)秀;若按時完成任務并完成的不錯，認定為良好;若按時完成任務且完成的一般，則認定為合格;沒有按時完成任務或完成的不好，則認定為不合格。
三、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊績效考核結果的應用
(一)識別內(nèi)部創(chuàng)業(yè)人員
通過對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊和人員的績效考核，可清楚地了解內(nèi)部創(chuàng)業(yè)人員的個人品質(zhì)、工作能力和工作業(yè)績，并以此為依據(jù)，對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊和人員進行相應的補充和淘汰。根據(jù)考核結果，發(fā)現(xiàn)團隊所欠缺的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)人才，應積極進行補充，使創(chuàng)業(yè)人員的結構更加合理，并對他們進行專業(yè)化培訓，實現(xiàn)人盡其才、才盡其用，從而提高團隊的工作績效。
(二)完善內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊的激勵機制
美國國民數(shù)字模擬半導體公司的團隊管理經(jīng)驗是，團隊只有受到良好的激勵，才會呈現(xiàn)出士氣高漲、積極向上的心態(tài);并愿意承擔更大的責任，謀求組織價值的`實現(xiàn)。因而，必須把團隊激勵作為團隊建設的重中之重。
對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊而言，具體可采取的激勵措施：一是政策激勵，為員工提供資金支持和配備專業(yè)人才;二是參與和授權激勵，用權利和責任激發(fā)員工的主人翁意識;三是股權激勵，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的融合;四是工作安全保證，讓他們吃了“定心丸”之后全身心投入到工作中;五是企業(yè)文化激勵，員工對企業(yè)文化的認同勝過任何的行政命令，增強員工主人翁意識，激發(fā)創(chuàng)業(yè)熱情。
(三)打造適合內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊的HRBP模式
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊是企業(yè)內(nèi)部的特殊組織，它不同于一般的職能部門，工作具有挑戰(zhàn)性和風險性，責任大于一般的職能部門，有著企業(yè)資源的服務和支持。因此，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊應有專門的為其服務的人員，即HRBP。根據(jù)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標要求，設計一套獨特的方案，切實解決內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊在創(chuàng)業(yè)過程中遇到的一系列問題，幫助內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊和人員發(fā)揮自身的價值，真正實現(xiàn)HRBP的作用。
四、結論
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊屬于企業(yè)的一類特殊群體，他們是企業(yè)創(chuàng)新的原動力和提升核心競爭力的關鍵。在知識經(jīng)濟時代，怎樣挖掘員工的創(chuàng)業(yè)潛質(zhì)、發(fā)揮內(nèi)部創(chuàng)業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，是企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)可充分發(fā)掘人才資源，充分利用員工的聰明才智，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤，這一活動不僅可滿足員工的創(chuàng)業(yè)愿望，發(fā)揮個人價值，同時也可為企業(yè)注入活力，為企業(yè)創(chuàng)造新的利潤。因此，進行企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是企業(yè)和員工的雙贏。
運用層次分析法，確定企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊績效考核指標的權重，為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊建立合理的績效評價指標體系，具有可操作性和科學性。
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