每逢年底年初，公司人力資源部的一項(xiàng)重要工作即是公司的年度績(jī)效考核實(shí)施，這不僅僅是關(guān)系到每位員工年終獎(jiǎng)金數(shù)額的事，員工更是會(huì)把這次年度績(jī)效考核結(jié)果看作是對(duì)過(guò)往一年工作的評(píng)價(jià)，因而無(wú)論是公司領(lǐng)導(dǎo)抑或普通員工，都會(huì)對(duì)這次考核表現(xiàn)出極大的關(guān)注，這種關(guān)注會(huì)成為人力資源部組織這項(xiàng)工作的動(dòng)力，也會(huì)成為一種壓力。而人力資源部的“績(jī)效經(jīng)理”、“績(jī)效專員”崗位工作者作為績(jī)效考核組織實(shí)施的“一線推動(dòng)者”，其感受到的壓力更是直接而特別的。通過(guò)多個(gè)企業(yè)考核實(shí)施“一線推動(dòng)者”在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中提出的問(wèn)題進(jìn)行匯總，嘗試站在組織的角度對(duì)問(wèn)題進(jìn)行分析，并對(duì)考核實(shí)施“一線推動(dòng)者”提出解決的參考建議。
問(wèn)題一：對(duì)于績(jī)效考核效果的質(zhì)疑
考核實(shí)施的“一線推動(dòng)者”在整個(gè)考核實(shí)施過(guò)程中，受到員工的最大質(zhì)疑即是“績(jī)效考核有什么意義？”、“績(jī)效考核是否會(huì)流于形式？”。有的時(shí)候，這種質(zhì)疑多了，不僅員工會(huì)在一開始就對(duì)績(jī)效考核表現(xiàn)出“不屑”情緒，連“一線推動(dòng)者”也會(huì)對(duì)自己的工作產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而最終產(chǎn)生“畏難”情緒。
分析原因，其實(shí)這種質(zhì)疑的產(chǎn)生往往與企業(yè)過(guò)往的管理歷史有關(guān)。以國(guó)有企業(yè)為例，大多國(guó)有企業(yè)在九十年代末就引進(jìn)過(guò)績(jī)效考核機(jī)制，“月度評(píng)價(jià)”、“末位淘汰”成了那個(gè)時(shí)候績(jī)效管理中的時(shí)髦詞匯。但往往都因?yàn)橹T如“考核周期過(guò)于頻繁”、“強(qiáng)制比例機(jī)制設(shè)計(jì)不夠合理”、“過(guò)于強(qiáng)調(diào)負(fù)向激勵(lì)”等考核設(shè)計(jì)中的缺陷而最終在運(yùn)行了一、兩年之后銷聲匿跡了。因而“流于形式”成為了績(jī)效管理中的另一個(gè)時(shí)髦詞匯，也是多數(shù)老國(guó)有企業(yè)中的員工對(duì)于績(jī)效考核的“定格式”認(rèn)識(shí)。
在理解了這一點(diǎn)之后，對(duì)于考核實(shí)施的“一線推動(dòng)者”，提出兩點(diǎn)建議。一是，績(jī)效考核是個(gè)長(zhǎng)期的事，這一點(diǎn)不僅是“一線推動(dòng)者”需要時(shí)刻提醒自己，也是需要和其它員工交流、傳遞的�？�(jī)效考核不像“競(jìng)聘”和“薪酬套改”，轟轟烈烈、排山倒海，它是個(gè)細(xì)水長(zhǎng)流的事，貴在堅(jiān)持，只有時(shí)間久了，才能夠發(fā)現(xiàn)員工的工作行為慢慢轉(zhuǎn)變了，內(nèi)部的工作文化慢慢形成了，因而無(wú)論考核實(shí)施的“一線推動(dòng)者”還是普通員工，都不該過(guò)早的給考核下“沒(méi)有效果”、“流于形式”的判斷，這是要時(shí)刻提醒的。而考核實(shí)施也該是本著長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮的角度來(lái)操作的，這便是提出的第二點(diǎn)建議，即績(jī)效考核要一步一步的推進(jìn)，在推進(jìn)的過(guò)程中要修正，要完善。分析老國(guó)有企業(yè)在過(guò)往績(jī)效實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題，很大程度上就是期望一次把績(jī)效考核做得完善，諸如運(yùn)用“指標(biāo)”、全部“量化”、“月度”考核、“末位淘汰”……但實(shí)際當(dāng)時(shí)的很多企業(yè)并不具備這樣實(shí)施的條件，比如缺少相應(yīng)的數(shù)據(jù)積累無(wú)法形成指標(biāo)，形成了指標(biāo)也難以量化，管理基礎(chǔ)較弱而月度考核占用過(guò)多管理資源，在這樣“強(qiáng)行”實(shí)施的考核結(jié)果下出來(lái)的考核結(jié)果必然會(huì)受到質(zhì)疑，但是“末位淘汰”的機(jī)制擺在那又會(huì)成為管理者的難題……這樣的考核必然會(huì)導(dǎo)致最終的流于形式。因而，在新一輪推行績(jī)效考核時(shí)，需要認(rèn)清管理的現(xiàn)狀和公司的特點(diǎn)，可以嘗試著逐步推進(jìn)的考核方式。比如某些企業(yè)管理資源有限，先采用季度甚至半年度的考核方式；有些企業(yè)績(jī)效目標(biāo)難以制定，先采用部分目標(biāo)量化結(jié)合績(jī)效總結(jié)的方式考核；有些企業(yè)現(xiàn)階段還不適合搞全員績(jī)效考核，就先把干部述職作起來(lái)。找準(zhǔn)某個(gè)切入點(diǎn)，先把績(jī)效考核作起來(lái)，然后再在考核實(shí)施的過(guò)程中再不斷修正，不斷補(bǔ)充，不斷完善。
問(wèn)題二：如何保證績(jī)效實(shí)施按時(shí)間進(jìn)程順利推進(jìn)
考核實(shí)施的“一線推動(dòng)者”在整個(gè)考核實(shí)施過(guò)程中最重要的一項(xiàng)職責(zé)即是按照績(jī)效考核的時(shí)間要求，順利推進(jìn)每一步工作。但是煩瑣的“發(fā)表”、“收表”、“匯總數(shù)據(jù)”，都會(huì)成為績(jī)效實(shí)施順利推進(jìn)中出現(xiàn)的一只只“攔路虎”。一方面，公司內(nèi)部正常運(yùn)營(yíng)工作緊張，各部門都會(huì)強(qiáng)調(diào)，工作是第一位的，不能因?yàn)榭?jī)效實(shí)施耽誤了正常的經(jīng)營(yíng)工作；另一方面，“發(fā)表”、“收表”、“匯總數(shù)據(jù)”這類工作往往是考核實(shí)施的“一線推動(dòng)者”承擔(dān)，他們?cè)谄髽I(yè)中的層級(jí)往往不會(huì)太高，在催促其他部門及時(shí)完成績(jī)效工作時(shí)往往都是在面對(duì)“上級(jí)”，處于劣勢(shì)地位。因而，在一部分國(guó)企，尤其是剛剛開始建立績(jī)效考核機(jī)制的國(guó)企，實(shí)施進(jìn)程總是會(huì)顯得有些拖沓，不太順利的。這也是考核實(shí)施的“一線推動(dòng)者”在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中壓力的一大來(lái)源。
通過(guò)多個(gè)國(guó)有企業(yè)的考核實(shí)施過(guò)程中面臨的這類問(wèn)題進(jìn)行分析總結(jié)，發(fā)現(xiàn)這種情況多發(fā)于新建立績(jī)效機(jī)制的企業(yè)，在這類企業(yè)中尚未形成績(jī)效文化，大家對(duì)于績(jī)效考核的理解和重視程度還不足，對(duì)于具體的操作辦法也掌握的不夠深入�；谶@樣的分析，對(duì)于考核實(shí)施的“一線推動(dòng)者”提出兩點(diǎn)建議。第一，明確各個(gè)主體在績(jī)效考核實(shí)施中的扮演的角色和相應(yīng)的責(zé)任。在績(jī)效考核的實(shí)施過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)支持對(duì)于考核的順利推動(dòng)起到了至關(guān)重要的作用。在考核的過(guò)程中，公司領(lǐng)導(dǎo)需要對(duì)考核的整體原則及實(shí)施方案進(jìn)行把握，公司中層管理者是績(jī)效考核實(shí)施的中堅(jiān)力量，需要承擔(dān)考核的評(píng)價(jià)和考核的反饋工作。而人力資源部則是負(fù)責(zé)績(jī)效考核中的各具體實(shí)施環(huán)節(jié)。這種責(zé)任的明確使得績(jī)效考核的工作有效的落實(shí)到了公司各層面，而不是把全部的壓力集中在人力資源部。同時(shí)，這種角色和責(zé)任的明確，也促進(jìn)了員工對(duì)于績(jī)效考核的理解，明確了自己在績(jī)效考核中的角色和應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。從而幫助人力資源部在績(jī)效實(shí)施推進(jìn)中能夠更順利一些。第二，為了達(dá)成績(jī)效考核工作的順利推進(jìn)，建議人力資源部多做一些“服務(wù)性”的工作。很多時(shí)候，如果留心一些，會(huì)聽到員工在績(jī)效考核工作中抱怨“績(jī)效考核總結(jié)不好寫”，“績(jī)效評(píng)估辦法不清晰”等。