績效考核心得15篇
當我們經(jīng)過反思，對生活有了新的看法時，可以尋思將其寫進心得體會中，它可以幫助我們了解自己的這段時間的學習、工作生活狀態(tài)。應該怎么寫才合適呢？下面是小編整理的績效考核心得，歡迎閱讀與收藏。
績效考核心得1
9月18日，朱總給我們艾華集團的員工上了一堂關于績效管理系統(tǒng)的課程。在課堂上，他主要從績效管理的目的，功能，工作流程，制定方法等方面進行了系統(tǒng)的講解，讓我受益匪淺。下面，我就感觸最深的地方談談我的感想。
在日常工作中我們一直認為績效管理就是平時所做的績效考核，認為績效管理就是為了發(fā)獎金或懲罰，其實這是個誤區(qū)，也是我們平時頭腦中的錯誤概念。我們也會有人把績效管理看成是人力資源部的事情，其實是一個全員參與所建立起來的一個體系。
建立績效管理體系要我們所有員工共同努力才有可能實現(xiàn)，第一層總經(jīng)理，是一個決策層，第二層中層，就充當一位輔導員角色，要做好細節(jié)的東西，第三層是員工，員工只要聽話認真做就行。
通過績效管理培訓，可以看到其實我們把做績效管理想得復雜了，其實只是一個工作量的問題，不是難度的問題。建立績效管理體系是需要互動參與的，需要花大量時間用在溝通上，使各部門關鍵性指標考核存在于流程過程中，而我們平時缺乏太多的溝通！同時，關鍵性指標不能過于太多，2-3個，要靈活，也要能控制。而我們公司現(xiàn)有存在的問題是績效管理當成了績效考核，到了月底考評打分，缺少中間控制過程。
績效管理培訓以前，其實我一直在考慮如何提高生管部成員的積極性，尤其是裁切和計劃這一塊。這次績效管理培訓真的很及時，它給我了很多啟發(fā)，下面是通過績效管理培訓后，我對績效考核方面的一些想法：
1.KPI的提取應該是從公司層逐漸往下分解，只有這樣才能公司的戰(zhàn)略計劃很好的實施下去，如果不這樣有可能就會出現(xiàn)部門或員工的方向與公司的發(fā)展方向有偏差；
2.各部門或各崗位的績效考核KPI不能僅僅是由上級進行制定，即自上而下，還應該考慮左右結合，比如一個部門的績效考核指標，除了上級參與制定外，還應該有與該部門評級的人員參與制定，因為一個部門的工作可能會影響其他部門的工作，這樣在制定指標的時候就可以充分考慮部門之間的合作問題，從而可以減少部門之間的不協(xié)調問題.遵循共同的價值導向。比如說生管部門計劃員KPI指標的制定就應該與品保部，工程部，制造部相關崗位的KPI指標聯(lián)系起來
3.在制定績效考核指標時，需要根據(jù)公司(部門)的價值觀及相關文化為導向來制定，比如我們公司（部門）提倡什么/禁止什么等等，我們都可以將這些相關的要求固化到績效考核指標中；
4.在績效考核實施的過程中，應該提前對一些可能出現(xiàn)的問題想好對策，避免在績效考核的過程中走樣，績效考核過程中常見的問題有：⑴認為績效考核不好做，搞不好還得罪人，出力不討好。于是，即使在平時發(fā)現(xiàn)了問題，甚至對一些員工的工作狀況，很不滿意，而真正在紙上做評定時，所有的人員考核結果幾乎都是優(yōu)良。結果造成績效考核流于形式，不見效果；⑵員工為了維護自己的利益，在工作中不再從企業(yè)的整體利益出發(fā)，首先維護自己的利益，只為完成自己的指標，對于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣伸手援助，而是坐觀其亂；⑶干得多、錯得多、扣得多，使員工推卸扯皮，不想多干工作，導致員工積極性不升反降；⑷跨部門的多個崗位協(xié)同完成的工作，獎罰不分明，甚至只獎最一線的、能直接帶來效益的部門員工，使得其他部門員工牢騷滿腹，心存不滿；⑸員工認為績效管理是企業(yè)高層借助中層對基層員工進行控制的手段，從而在企業(yè)內(nèi)部造成績效管理的政治傾向，討好上級、詆毀業(yè)績競爭者等；
5.績效考核體系的建立也可以采用PDCA法進行不斷優(yōu)化和完善，我們可以先有一部分人制定好各部門/各崗位的績效考核指標，如何在實施的過程中多進行溝通，收集反饋意見并改進績效考核中的不足，從而達到績效考核的目的�？傊龊霉镜目冃Ч芾硇枰靖骷壐鞑块T的相互協(xié)調配合。我們只有制訂了科學合理的績效目標與計劃，全力徹底進行實施與輔導，公正公平地進行績效考核與評估，及時有效地進行績效反饋與面談，整個績效管理的機制才能真正形成運作起來。讓我們大家共同努力，建立一個良好運作的績效管理系統(tǒng)，我們就向百年艾華邁進了一大步！
績效考核心得2
對于企業(yè)的一線管理者而言，對下屬的績效考核工作通常成了他們管理上的負擔。盡管我們會有很多有效的考核辦法，在績效考核的整個過程中，員工的績效似乎也并沒有得到多少提高。
如何讓管理者做好績效管理，我們有以下建議：
一、讓員工參與績效管理
其實，在現(xiàn)代的企業(yè)中，員工都希望能夠很好的管理他們自己所從事工作，對于自己的工作有更多的發(fā)言權。當他們對于自己即將開展的工作有更多的決定權時，他們會以一個更加積極的態(tài)度投身工作，并且對于自己的績效也會有一個全面的了解和控制。讓員工參與績效管理，將績效管理的職責讓員工一起分擔，讓員工學會去管理他們自己的工作，可以很大程度地調動他們的積極性。他們會自己設立工作的目標、控制工作進程、把握每一次機會、及時發(fā)現(xiàn)問題、根據(jù)現(xiàn)實和目標的差距適時地調整工作計劃和方式，在他們需要幫助的時候會積極尋求資源。
因為能夠真正的管理、決定自己的工作，員工們會很樂意去承擔自己績效管理的責任。如此一來，管理者可以大大減少他們放在對于員工績效管理方面的時間，而是起到一個很好的支撐作用，把更多的時間放在對員工的培訓、支持和幫助上，真正的幫助他們提高績效，達到績效管理最終的目的。
二、確保數(shù)據(jù)收集的正確性和全面性
首先，在確定了績效考核目標之后，應該相對應地建立起內(nèi)部和外部的考核體系。管理者和員工需要共同制訂適當?shù)�、可行的評估標準，確定進行評估的數(shù)據(jù)來源，并且對于評估標準達成共識。
其次，在數(shù)據(jù)的收集方面，管理者和員工要共同承擔責任。對于每一個結果和行為，要確保收集數(shù)據(jù)的真實性和連續(xù)性。在后續(xù)的工作中，要集中對事實的討論，而不是想當然。
另外，在整個過程中，我們要時刻提醒自己開展績效考核的目的是什么――激勵員工，提高績效。只有在明確了目的的前提下，才能保證整個數(shù)據(jù)收集工作的有效性。
三、與員工不間斷的溝通
保持與員工不間斷的溝通，是成功實現(xiàn)績效管理的前提條件。員工工作上所取得的成績是需要依賴于管理者的幫助的。這意味著管理者要了解員工的行為方式、以幫助他們找出工作中的不足、提出改進的方法、提高員工的工作效率。年中定期的工作總結、工作方案研討會、員工的培訓課等等都是與員工溝通、討論績效的好機會。如此一來，工作中出現(xiàn)的問題能夠及時發(fā)現(xiàn)，取得的成績也能及時看到，年終的績效考核也不再是管理者的負擔，考核的結果也能很容易被大家接受。而作為績效管理的責任共同承擔者，員工也會積極參與有關績效的溝通。
四、對員工進行有關績效考核工作的培訓
讓員工了解他們在績效考核中所承擔的責任、工作內(nèi)容和所扮演的角色，是保證績效考核工作有效實施不可缺少的部分。一套好的考核流程，可以讓管理者很好的實施績效管理，同時也可以激勵員工在對自己的績效進行管理的過程中很好地行使自己的職責。
績效考核心得3
8月份遵化分公司有幸成為績效考核試點單位，第一次參與內(nèi)部考核感慨良多，對于績效考核的優(yōu)點和不足他們進行了總結，在這里與全體同事進行分享：
優(yōu)點：
1、將工作以計劃形式一一列出，清楚明了、先后有序、工作具有計劃性、階段性；
2、以權重形式評定工作結果，有形更生無形，給員工加壓，壓力是最好的動力，不僅員工工作更加積極主動，各部門間的溝通協(xié)調也更加順暢、配合更加緊密了，而且對工作的意義、對結果導向和執(zhí)行文化有了更深的理解，工作效率因而大大提高；
3、績效考核分數(shù)與工資直接掛鉤，員工拿自身結果和價值與公司進行交換，不僅體現(xiàn)了企業(yè)與員工之間的公平，而且員工個人的價值觀與公司的價值觀更加統(tǒng)一，能夠自愿接受公司價值觀，自覺按公司價值觀行事；
4、遵化中層干部通過績效考核，與公司價值觀更加一致，對公司文化更加認同；
不足：
1、前期宣傳不夠、準備工作不充分，有些方案、制度還不夠健全，實行績效考核時有些倉促，實行起來存在一定的困難，eg.：定了80分，80分以下扣了績效工資，但是80-100沒有績效獎勵，有罰沒有獎，第一個月就感覺不公平，那么我完全可以做滿80分，其他的下月再繼續(xù)；
2、對于計劃“多不多、少不少、對不對”沒有明確界定，充分體現(xiàn)在績效考核成績上，eg.:對外客戶，存在客觀的不可調控因素，最明顯的例子是收費，開發(fā)商就是不配合，就是不給錢，但是績效考核30分沒有結果就是零分，
這不公平，對內(nèi)客戶基本都是可以完成的，在制定計劃時應該考慮這個問題，在對結果進行評定時，應該關注這個問題，對員工努力的過程忽略不計與企業(yè)提倡人性化管理相違背，而且對員工積極性一定程度上是存在打擊的；
3、客觀因素和借口、理由的定義應該區(qū)分開，對員工的評定應該著眼于客觀公正，對不可抗因素有一個界定；
4、沒有明確的績效考核制度，制度應該成文并下發(fā)；
5、一線員工仍持一定的懷疑態(tài)度和抵觸情緒，還需進行磨合，現(xiàn)在推行績效考核容易產(chǎn)生不穩(wěn)定因素。
對于工作善于積累、總結經(jīng)驗和不足，并把自己的工作心得拿出來和同事們一起分享。有利于工作的交流和改進，充分體現(xiàn)了發(fā)揚"開放分享"的企業(yè)核心文化的精神。我們每一位員工都應學會對工作進行總結和分享，防止閉門造車。只有"開放分享"才能讓全公司共同進退，共同提高！
績效考核心得4
近期，在人力資源部的組織下開展了績效管理課程的學習，本次學習的收益是讓我正確理解了績效管理的理念，認識到了績效管理的重要性，學習績效管理的方法和工具�？冃Ч芾硎菆F隊與個人利益實現(xiàn)雙贏的契機�？茖W的獎金分配方案對公司績效全面實施有著舉足輕重的作用，下面我就談談我的一些想法。
一、績效管理體系建立的原則。
TP績效管理體系是公平、公正的，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展導向，切實推進與提高個人和組織的績效。其中，完善的薪酬管理體系對績效管理的有效推進是非常關鍵的，薪酬體系和績效體系是緊密聯(lián)系的，完善的薪酬管理體系具有激勵作用，能體現(xiàn)內(nèi)外部公平。尤其是獎金分配方案，對員工積極性的帶動以及對公司整理利益的提升有著強大的推動作用。
人力資源部門需制訂符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的KPI指標體系，其中的具體細則可參考各部門根據(jù)自己實際情況，當然，各部門的數(shù)據(jù)匯報必須在當時社會條件、市場競爭的影響下于同行業(yè)有差距的業(yè)績指標。在各項指標值確定的基礎上，再從獎金的基礎、獎金的設計和獎金提升三個層面著手來安排獎金體系，使獎金體系設計體現(xiàn)公平的原則，從而符合公司發(fā)展的整體需要。
二、獎金基礎和標準設定。
部門獲得獎金的來源是：公司在部門完成指標情況下獲得固定的獎金;超額完成指標的情況下，可獲得額外比例的獎金。而在沒有完成的情況下，要根據(jù)比例扣除應獲得的固定獎金。
員工獲得獎金的原因不外乎兩點：第一，達到崗位任職要求;第二，按照崗位要求完成了各項工作的具體表現(xiàn)。但究竟什么是崗位的具體要求，怎樣評價完成具體工作的成績，需要公司人力資源部門與各部門編寫職位說明書、任職說明及績效考評指標等一系列基礎性工作。
我個人認為可以實行季度考核獎勵，公司的中層管理者也應該參與進來，體現(xiàn)全員參與性;關鍵指標的完成性有據(jù)可依，但是部門與個人績效考核一般指標的評定可通過公司、部門內(nèi)部的生活會議來評定，體現(xiàn)公平、公正性。
人力資源部門首先需要分解公司經(jīng)營活動，確定相應的工作崗位，并以職位說明書的形式將崗位職責和任職資格明確下來。工作職責的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定獎金的基礎。
同時，為了評價完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評體系，包括績效考評指標、能力考評指標與態(tài)度考評指標等。公司通過考評員工在崗位上的工作業(yè)績表現(xiàn)，確定其為公司業(yè)績作出的貢獻，進而確定員工獎金的發(fā)放比率。員工可能超出崗位對業(yè)績的基本要求，也可能達不到這個要求，這些都直接影響他們領取獎金的額度。員工業(yè)績考評結果是確定崗位業(yè)績獎金的基礎。
但是，由于崗位價值評估不可能完全準確，企業(yè)往往引入業(yè)績獎金制度，目的是使獎金結構更公平、更加具有競爭力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績獎金主要指由員工業(yè)績考評成績確定的業(yè)績獎金——從事相同工作的員工由于業(yè)績表現(xiàn)不同最終導致收入可能有較大差異。
除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎金。
三、員工發(fā)展和獎金提升
合理的獎金飩系要能推動員工獎金水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓制度，為員工提供競爭上崗或進一步提升的機會。
一方面，人力資源部門需要主動實施培訓計劃，給員工提高技能的機會。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業(yè)績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓能大大提高員工素質，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。
另一方面，公司應提供公平上崗的機會，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗、定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當競聘不上的時候，獎金比別人拿得少，也就無話可說。這競聘不應是一次性的，而應是定期的例如每年一次，這樣就給了每個員工均等的機會，也鼓每個員工奮發(fā)向上。
成功是需要責任與合作的。每位員工只有敢于承擔責任，每個季度多努力一點，公司效益提升之后，相信公司會對所有勤勞付出的員工有所回報的。
績效考核心得5
關于《績效考核標準》學習體會我利用閑暇時間進行了有關《教師績效考核標準》的認真閱讀與學習，經(jīng)過仔細的研讀，發(fā)現(xiàn)此次績效考核標準的出臺，為的是激發(fā)作為教師的我們的工作熱情，能使教師在自己的工作崗位上更加的專注與投入，相應的獎懲辦法也是為更好的建設教師隊伍保駕護航，可以說是國家一次重視教育很顯著的表現(xiàn)。
首先，我明白在給我們教師提出更加細致、嚴格標準之前，試行辦法中更多體現(xiàn)的是統(tǒng)一性、公平性、準確性、實用性的原則，希望的是作為教師的我們踏踏實實工作，安安心心生活，用一顆“教育者的良心”全心全意的撲在工作上，為祖國的將來源源不斷輸送新鮮的血液。
按照標準分為三個等級：優(yōu)秀、合格、和不合格。在思想上教師應該全面貫徹國家教育方針，自覺遵守法律法規(guī)，履行教師職責權利；我能夠完成政治任務的學習同時，每次都積極記錄，在平日的行為中盡力去做到、做好。在校時刻做到知榮明恥，為人師表，嚴于律己。
在校期間能做到衣著得體，語言規(guī)范，舉止文明，從不做一些傷害學生的動作，語言上從不侮辱學生及其家人的人格。關心集體，團結協(xié)作，尊重同事。在面對處理個人與他人、集體利益問題時，能夠擺清關系，以學校集體利益為先。能做到關愛學生，尊重學生人格，平等公正對待每一個學生，對學生嚴慈相濟，做學生良師益友。保護學生安全，關心學生健康，維護教育教學秩序，維護學生權益。在加強學生上下學安全的工作中，能夠積極服從學校安排站好每一次崗，放學時嚴查每一位不熟悉家長的接送資格，力求學生在學校期間的安全。
在工作上愛崗敬業(yè)，忠誠于人民教育事業(yè)，甘為人梯，樂于奉獻。力求保有高度工作積極性、責任心、事業(yè)心和進取心對待每一天的工作，但是客觀的講，有時因為心理和身體上的變化并未高度持有，這點我還需繼續(xù)努力做到。平日的備課中我對照教材指導，反復研讀課文，并且虛心與組內(nèi)老師討論相關的教學重難點及教學方法，力求在面對學生時讓學生度過人生中有意義的40分鐘，做到心中有課，眼中有學生，手中有板書，口中有牽引的問題。批改作業(yè)及輔導學生是課余時較為重要的工作之一，我雖然盡所能的利用閑暇時間抓一些學困生的作業(yè)指導，但是對于其他學生的指導就顯得有些不夠了，所以在今后的工作中我也需要認真思考，有指向的轉移一部分注意力，把教學指導時間公平的分配好，把眼光放得再遠些，畢竟受教育的權利每個人都是均等的，不能只是一味的去關注學困生，關注班級分數(shù)。
這些年我的教學能力有了一定的提高，這不僅僅是單一從書本上獲得的，更多的是實踐與學習，我利用閑暇時間從書本上獲得的知識與方法，若沒有在工作中的實踐，那么一切都只是紙上談兵—空談。只有經(jīng)歷過作為一名教師的洗練，真正站上講臺，真正的從一次次失敗中吸取教訓，才能不斷的總結經(jīng)驗與反思。此外，經(jīng)過一學年的外出聽課以及在聽課和準備公開課的過程中我在慢慢轉變著。而我的學生觀也在進一步轉變——從“我講、學生聽”向“學生是主體、我來引導”的方向在轉變。給夠學生時間，引導學生去主動探索，主動思考。老師不可以灌輸知識和技能，更不能像我原來那樣一著急就把答案都說出來了。我發(fā)現(xiàn)，得讓學生自己充分地說，動手充分地做，主動參與其中，成為主角，學習快活極了。老師給孩子領路，流出自由的空間由孩子主動探索。比如：在教授新課時，以往是老師提問，學生思考，這樣往往是由學習主動性的孩子跟著思考，而那些平日中主動性不強的孩子，就只是等待著別人給出的答案，然后飛速的記下，而另一部分學生就索性東張西望或是發(fā)呆，沒有進入課堂中。后來，參考的老教師的經(jīng)驗，開始讓學生在預習時就在樹旁進行一些簡單的批注，既帶動了有效預習，也讓我更加清楚地了解到學生存疑、質疑的地方，這樣就使我教學更加的有的放矢，行之有效了。
憑著勇敢拼搏的精神，我相信一定會取得更大進步的。我將繼續(xù)向老師們學習，充分汲取寶貴的經(jīng)驗，學習靈活有效的方法，在教育教學實效性上下苦功夫。
績效考核心得6
根據(jù)公司安排和工作分工需要，我與公司兩位同事于2月23日參加了大道博一關于績效管理的培訓項目。初步接手公司績效相關的工作，在精讀公司相關制度、規(guī)定的同時，這次的培訓讓我對績效管理、流程績效等方面的認識又更深了一層，雖然對于當前的工作而言，可能這次培訓的內(nèi)容的層次較高，但相信正確理念的引導將有利于后期的績效工作。
通過培訓，在老師深入淺出的剖析講解中學習到了一些新的績效管理的觀念，懂得了在實際中打造一支高績效的團隊的關鍵因素所在，結合講解內(nèi)容與公司的實際，相應進行總結加強理解和進一步學習。
歷時一天的培訓，基本上是從觀念導入、深化剖析、互動體驗、實踐操作等環(huán)節(jié)來進行的，觀念導入對績效的理解，形成模式等做了介紹，深化剖析則就卓越績效模型做了整體闡述，下午的時間從一個互動游戲導入，導出績效形成的過程與相應實施的因素，后面則就過程性KPI做了一定的細化。根據(jù)以上課程的相應內(nèi)容，談幾點體會：
從公司目前的情況出發(fā)，在日常工作中一直將績效管理等同于的績效考核，做績效就是為了獎金分配或懲罰。應該來說這樣的績效工作離系統(tǒng)的績效管理還有較大的差距。績效是針對于問題改善的，而問題是基于現(xiàn)實與目標的偏差，雖然很大程度上而言，績效的一個重要作用是激勵，但沒有目標的激勵是盲目的，也容易導致成本上升但對公司目標并無貢獻。績效管理的目標就是有效的聚合、利用企業(yè)的資源，以最優(yōu)的投入獲得最佳的回報，以實現(xiàn)企業(yè)目標。其中資源是成本，聚合、利用是手段，回報是實現(xiàn)企業(yè)目標或企業(yè)價值�？冃Ч芾砉芾淼哪繕耸窃谝欢ǖ某杀镜幕A上創(chuàng)造最大的價值，是實現(xiàn)企業(yè)目標的杠桿。這一點在互動游戲的環(huán)節(jié)感受明顯，參與的所有學員都想獲得更高的分，但對于集體的目標不明確的情況下還是存在對資源的爭奪，雖然最后因為大家的合作意識和努力成績尚可，但如若在企業(yè)內(nèi)，由于部門間的利益差別更大，可能更容易導致無視總體目標的現(xiàn)象，因而績效的第一步是明確目標，并讓員工接受理解這一目標。
公司現(xiàn)在還處在績效管理工作的起步階段，推進、深化績效管理單靠一個部門的力量根本無法完成。這是一項系統(tǒng)的工程，需要全公司同心協(xié)力一起完成。公司在實行績效考核的時候最終的結局是“鎩羽而歸”，導致這個結果的原因是多方面的，例如推行的倉促盲目、缺乏高階領導的支持、缺乏與工作有關的績效考核指標，或者表格太多，主管們認為，所費的時間及精力，所得到只是少許益處，或無益處、或者主管們不愿與同仁做面對面的面談對陣、或者績效考核時采取法官角色，與協(xié)助員工發(fā)展的角色相沖突；又或者員工們認為績效考核不公平等等，這些原因，都將導致績效考核難以取得真正的成效�？偨Y而言，誠如老師所講，有做績效的愿望與需求，但技術、制度、心智模式等因素往往又阻礙了績效的實施，所以績效管理需要持久耐心的推進。
績效工作的推進更多的應該注重在行動中逐步加強，而對于行動，個人覺得丁暉老師講的“5清”具有較好的行動指導作用。這“5清”是：想的清關系，只有明確了各部門，各程序對于公司目標的貢獻的關鍵點才能知道相應的考核的重心在哪，應該確立什么樣的考核分目標，設立適當?shù)闹笜耍徽f的清事實，明確當前現(xiàn)狀，不是對于問題的一個贅述，也不是對于問題的演繹，而是確實的、具體詳盡的明確當前現(xiàn)狀，分析與目標之間的差距的體現(xiàn)，并把這些現(xiàn)狀形成相應的指標值；寫的清計劃，每一項行動都應該經(jīng)過周密的計劃，不打無準備之仗，詳略得當?shù)牟渴穑约皩ぷ髦锌赡艹霈F(xiàn)的狀況的相應措施都是保障后期執(zhí)行的有力保障；做的清過程，在計劃執(zhí)行的過程中必然會有很多流程需要規(guī)范，只有過程清晰明確才能青春的顯示出各個環(huán)節(jié)直接的權責，對于結果形成貢獻；要的清結果，對于結果的強調似乎顯得可笑，因為績效最終必然體現(xiàn)在結果，但對于績效而言既應該是平衡目標的體現(xiàn)，又應該經(jīng)過清晰的量化而不至于在執(zhí)行中模糊。
應該來說理論對于我們有引導的作用，能在準備之初給予我們相應的方向指導，但真正開展這項工作，遇到的問題會比我們原先設想地要多的多，一定要去著手做了，才會遇到。績效管理這項管理活動也會在實踐中才能不斷地發(fā)現(xiàn)問題，找到解決問題的方法，解決問題，在這樣的良性循環(huán)中不斷成長，不斷成熟，不斷地完善。希望在我們不斷完善公司績效管理的同時也不斷實現(xiàn)公司績效的飛躍！
績效考核心得7
為期兩天的農(nóng)商行績效考核培訓已全面收官�；仡櫛敬闻嘤枺瑹o論是形式，還是內(nèi)容，都安排得井然有序、合情合理。大家認真聽講，積極參與、勤于思考，享受了一份無與倫比的美味大餐，可謂收獲滿滿，信心倍增。
一、學有所獲
（一）完善的績效制度是基本保障。伴隨著農(nóng)商行業(yè)務的不斷發(fā)展，服務事項的不斷增加，條線分工的越來越細，完善的績效考核顯得越來越重要。江南農(nóng)商行在編員工3990余人，組織架構方面，總行內(nèi)設機構30個一級職能部門（其中包括6個一級事業(yè)務部），其中前臺11個部門、后臺9個部門、另設10個非常設性職能機構；基層網(wǎng)點設置方面，本地設立9家管理行機構，異地設立11家，共計236家，其中綜合型61家、基本型86家、智能型89家。江南農(nóng)商行績效考核辦法貫穿了所有條線、產(chǎn)品和崗位，包括管理行、綜合型支行、基本型（小微支行）、智能網(wǎng)點、總行營業(yè)部等61個辦法，可謂是全覆蓋、全流程，真正實現(xiàn)了績效考核的精細化管理。
�。ǘ┛茖W的績效考核是業(yè)務導向�？冃Э己俗鳛橐豁椗１亲庸こ�，對業(yè)務持續(xù)健康發(fā)展指引至關重要，是業(yè)務發(fā)展的指揮棒。江南農(nóng)商行績效考核堅持以人為本、效率優(yōu)先，價值貢獻，實施市場化激勵考核體系，對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭性，KPI與BSC的完美融合，業(yè)務進度與工資計發(fā)有效匹配，有限的工資資源充分撬動了業(yè)務的持續(xù)健康發(fā)展，取得的成績更是碩果累累。20xx年底，英國《銀行家》雜志公布的全球銀行排名449位，中國銀行業(yè)排名65位，江蘇省農(nóng)信系統(tǒng)排名第1位，存貸款規(guī)模持續(xù)穩(wěn)居常州市銀行類同業(yè)機構第一。
（三）先進的考核系統(tǒng)是有力支撐。眾所周知，科學技術是第一生產(chǎn)力，強大的科技支撐會讓大家從繁雜的手工績效考核工作中解放出來，有效減輕工作量，切實提高工作效率，這種便利是實實在在的。據(jù)悉，江南農(nóng)商行科技團隊尤為強大，員工300余人，工作效率極高，雖然績效考核辦法涉及指標多，年年在變、時時在調，但年度系統(tǒng)優(yōu)化僅需20天左右上線，季度優(yōu)化更是在5天內(nèi)完成上線，提供的數(shù)據(jù)非常準確，保障了每月工資在18號以內(nèi)發(fā)放到員工手中。此外，手機銀行版績效考核系統(tǒng)更是令人拍手叫好，每位員工均可以通過手機查詢自己的薪酬明細，如基本工資、績效工資、單價工資等，清清楚楚的知道自己的工資組成、計酬及獎懲情況。
二、學有所行
�。ㄒ唬⿲W無止境�！皶接新非跒閺剑瑢W海無涯苦作舟。”短短的兩天時間，是無法將江南農(nóng)商行的績效考核完全掌握的，本次學習僅僅起到拋磚引玉的作用，注入了先進的理念，開拓了眼界。學習永無止境，只有再學習、再吸收，方能提升工作的創(chuàng)造性。為了方便交流學習，襄陽農(nóng)商行已組建了薪酬調研信息群，將省聯(lián)社要求及本次培訓資料上傳共享。后期，我們將組織再學習，擬與下周再集中、再研究、再分享、再部署，進一步明確學習重點，切實消化吸收好本次學習內(nèi)容，從而不斷提高自身素質和業(yè)務能力。
�。ǘ⿲W有所思�！皩W而不思則罔，思而不學則殆”。學了之后要思，思了之后要行，這樣才會有作用。省聯(lián)社高瞻遠矚，組織全省農(nóng)商行參加本次“問道江南”之學，目的是為了讓大家圓滿完成“金秋薪酬大調研”工作。當前，由于經(jīng)濟下行等原因，全省多數(shù)農(nóng)商行面臨不良貸款高啟、效益下滑、轉型不快等問題，這都是當前亟待解決的問題和要害所在，牢牢地抓住這些問題，堅持以問題為導向，把江南農(nóng)商行“以人為本、經(jīng)濟資本、轉型發(fā)展、兼顧公平”等理念植入到“金秋薪酬大調研”工作中來，融情融智的用本次所學知識解決好當前這些問題。
（三）學為我用�！皢柷牡们迦缭S，為有源頭活水來�！苯限r(nóng)商行采用360度考核，每個崗位均有對應的考核指標，指標豐富精準，可供借鑒的較多。我行調研課題是《縣市行中層管理人員薪酬指導意見》，江南農(nóng)商行的中層管理人員考核方式和指標為我行提供了很好的思路，如何博采眾長，結合全省農(nóng)商行實際，學為我用，變成醒目的獎懲條款，構成既直觀還要易于操作的指標，明碼標價對其進行考核，從而成為工作目標的“督查儀”，工作獎懲的“度量衡”，工作標兵的“投票箱”，這都是我行在實際工作中需要重點研究的課題。
合抱之木，生于毫末；九層之臺，起于累土；千里之行，始于足下。展望今后工作，我們信心倍增，你我攜行，共同努力，積極參與到省聯(lián)社薪酬改革大調研活動中來，保質保量完成工作目標，我們相信“路再遠，終將至”。
績效考核心得8
最近公司各部門之間組織學習了《關于績效掛鉤》一文，雖然我在原工作單位也實行過績效考核，在報紙、電視臺和一些朋友口中經(jīng)�？吹胶吐牭娇冃Э己诉@句話，褒貶不一，罵的人見多，當然報紙、電視還是主要宣傳這種制度的優(yōu)越性和先進性，從罵的人口中我看出絕大多數(shù)人并不是對這種制度的推廣有多大意見，而是對這種制度制定的合理性和執(zhí)行過程中的一些行為嗤之以鼻或不屑一顧。這是一個經(jīng)過很多企業(yè)實踐并從中提煉總結出的企業(yè)管理學中的精髓，為什么有些企業(yè)不能推廣或起不到應有的效果呢?使我百思不得其解。通過學習了《關于績效掛鉤》一文使我對以前考核的不解，現(xiàn)在有了初步的認識，不想夸夸其談，只想敞開心扉談談自己的心得。首先，我認為績效考核是好的，它可以對員工的職責進行定性或定量，并給出一個基本的參數(shù)來衡量每個人的工作業(yè)績，但它不是績效管理的全部，也不是企業(yè)管理的唯一，績效考核指標的確定必須要本著“公平、公正、科學、合理”的宗旨。既不能好高騖遠(科學)，更不能放任自流(合理)，既要有可行性(公平)更要有可操作性(公正)，要腳踏實地穩(wěn)步推進。我公司現(xiàn)有部門十幾個(包括生產(chǎn)車公間、科室)沒有專門的考核部門，部門眾多，但經(jīng)營種類單一，各部門之間總存在著千絲萬縷的關系-----人際關系、利益關系、平衡關系等等。導致考核流于形式，你好我好大家好的思想已根深蒂固，所以我建議建立專門的考核部門，這個部門只對總公司負責并接受被考核部門的監(jiān)督，或者成立臨時考核小組，人員不確定隨時抽派，并建立
二次復核制度，對有異議、有疑問的單位進行復核，杜絕好好先生。
第二，我認為績效考核是有前提條件的，企業(yè)應讓員工達到“四個滿意”中一個或多個才能體現(xiàn)績效考核的效果，即崗位、職位的滿意，工資薪酬的滿意，福利待遇的滿意，未來期望的滿意，如果說一個員工對什么都不滿意，很難想象你對他怎么考核，在現(xiàn)有的體制、和諧社會的大氣候下總不能不給他飯吃吧!我看，只能鼓勵、激勵讓其自身提高并看到希望，否則只能夠用制度來壓縮或放棄(并不是開除)，省得一個老鼠屎害一鍋粥，那怎樣才能讓員工達到一個滿意的指數(shù)呢?那就是績效管理，在合理制度的壓力下讓他們能體現(xiàn)自身價值，讓他們能感到公平公正，讓他們能感到希望，所以我認為在制定考核指標時權重的量不能太大，因為實踐證明長官意識害死人，個人的好惡、當日心情都能左右他的決定。
第三、我不想再談績效考核了。我認為績效考核只是績效管理的一部分，而績效管理又只是企業(yè)管理的一部分，所以我想淺談一下我對企業(yè)管理的一些看法，曾文教授在很短的時間里談到企業(yè)管理包涵企業(yè)文化、領導力和執(zhí)行力等，并分別闡述了他的一些觀點，而我認為這三者是相互相成的，是密不可分的。如果一個下屬對他的領導不認可、不服他就不可能形成堅決的執(zhí)行力，如果一個領導不具備個人魅力、領導藝術、工作能力，也不可能形成強有力的領導力，執(zhí)行力是企業(yè)發(fā)展的動力，領導力是企業(yè)發(fā)展的根本。執(zhí)行力需要領導力來體現(xiàn)，領導力需要執(zhí)行力來證明，只有領導力和執(zhí)行力都具備了才能
造就優(yōu)秀的團隊和企業(yè)的壯大。經(jīng)過時間的考驗，文化的積累，精神的沉淀慢慢的就形成了企業(yè)文化和企業(yè)精神。
最后，我認為不管推行什么政策、制度、方案，只有宣傳和引導到位了，員工的思想通了，認識提高了才能逐步推廣，并在執(zhí)行的過程中不斷的發(fā)現(xiàn)問題并及時的修改和調整，使其逐漸完善，才能更加適應現(xiàn)有體制和企業(yè)的發(fā)展。
績效考核心得9
首先，我認為績效考核的目的主要是對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績等，進行以事實為依據(jù)的評價，有助于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)也有助于體現(xiàn)出個人的價值。
一、對考核的態(tài)度
大多數(shù)人認為考核就是作為一種對員工的控制手段而存在的，直接目的就是給員工挑毛病。其實不然，正確的認識應當是：考核是員工追求高需求層次的體現(xiàn)，做好考核工作就是為員工滿足高層次需求服務，它是一種激勵方式。(當然，前提是員工的進步與退步必須和獎金掛鉤，并能很明顯的體現(xiàn)出來。
馬斯洛認為，人是有需求的，當?shù)蛯哟蔚男枨蟮靡詽M足之后，就會去追求高層次的需求。員工在追求友誼、歸屬和尊重的需求之后，必然會追求自我實現(xiàn)的需求，這一高層次的需要具體體現(xiàn)為員工對工作的創(chuàng)造性和成就感的追求，隨之而來的，必然是對績效考核的需要。員工希望知道自己的績效水平究竟怎樣，以此來檢驗和評價自己的工作能力和潛力。因此，把做好考核工作當作是對員工實現(xiàn)自身與社會價值的有力促進。
其次，考核是改造和強化員工行為的一種方法。考核對于企業(yè)來說不是目的，而是改造和轉化員工行為，變消極為積極行為的一種有效的管理方法。
而目前員工懼怕考核、逃避和拒絕考核主要表現(xiàn)在以下幾方面：
a、懼怕考核的，主要是一些工作中表現(xiàn)不好的，甚至工作完成情況和質量不高者。
b、拒絕考核的，主要是一些工作中表現(xiàn)較好的，能很好的做好本職工作的，則認為考核沒什么必要性，覺得麻煩。---------------這主要還是對考核的認識度不夠的原因。
則此時，人云亦云。
二、對考核的認識
我們目前有部分人的做法是“為了考核做考核?”如何解釋呢?普遍員工感覺到目前很多存在著應付式，也就是為形式而做形式，沒有權衡兩目標這間的重要性(個人目標和企業(yè)項目目標)，非得設置一些沒有意義的個人目標，與工作沒有什么必要聯(lián)系，更與經(jīng)濟效益與發(fā)展不沾邊的，給員工造成一種思想壓力。那么在執(zhí)行過程中員工就會敷衍了事，不負責任，走過場。那么在最終評定時，管理者和員工都容易產(chǎn)生不爽。
那么，正確的認識應當是：為員工制定個人行為目標時，要制定些與其業(yè)務發(fā)展和個人提升有實際意義的行為，最終會影響其未來并與之經(jīng)濟產(chǎn)生影響，那么員工就會很樂意的去執(zhí)行。
三、考核的過程
進行員工考核工作時，必須要有一個標準，只有將員工的實際工作情況與工作標準比較，才能得出較公正的評價，而工作標準越明確，評價鑒定才能越準確。不然會大量的摻雜主觀因素，導致不能客觀公正地評價一個人表現(xiàn)的好壞，從而使考核效果大打折扣，造成員工的不滿。
首先，必須明確的告訴員工應該做些什么。目前我們大多數(shù)都犯著想當然的錯誤，都認為員工們都知道自己應該在崗位上做些什么。
其次，員工做到何種程度并用描述性語言對不同程度加以界定。
其實，考核標準的制定應是管理人員與員工兩方面共同確認的，與員工達成共識，是標準最終得以貫徹、實施并贏得一致?lián)碜o的前提。
四、執(zhí)行具體操作過程
思維方式的不同，對一件事情的看法就會有所不同。究其原因，往往是因為一些考核者在考核時，無意的出現(xiàn)對態(tài)度、性格合自己心意的人評價過高，對自己看不慣的人評價偏低，這也會造成在考核過程中員工的不滿。
其次，對標準的理解不同，將員工的實際工作表現(xiàn)與標準做比較時，再公正客觀的比較也會帶有不同程度的主觀因素。例如：各管理者對標準衡量尺度寬嚴不一，造成結果不一。例如：有些管理者的要求過高，往往對員工的工作感到總是不是很滿意，在考核時，就會低估員工應得到的評價。
因此，必須要對考核的具體內(nèi)容標準以及它們之間的關系做出說明，并對員工在考核過程中會出現(xiàn)的問題進行講評，最好是有案例加以解釋。
五、考核過程中的溝通面談
有些時候，我們在考核溝通時面臨的困難不少，要想達到好的溝通結果還需要具備許多條件，如果溝通效果不好，不但會引起糾紛，產(chǎn)生緊張和矛盾。
但我認為，考核過程中進行溝通和面談，是一個極其重要的一個環(huán)節(jié)，因為考核員工本身并不是目的，只有雙方通過全方位的溝通，對考核結果有了一致的認識，并對改進目標與方向達成共識，員工接受了考核結果，并準備朝著改進目標去努力，考核才真正有效。
當然，處理好溝通的每一環(huán)節(jié)是需要勇氣和條件的，這也是讓我們提升管理水平和才干的一次檢驗。
以上是我這兩次考核的感悟，我還是比較喜歡績效管理的方式，它能真正的體現(xiàn)個人價值，促進自我提升和完善。希望在績效方面大家能共同探討，不足之處還望領導指出。
績效考核心得10
為加強機關行政效能建設，改善機關作風，提高公務人員的用心性、主動性和創(chuàng)造性，提高辦事效率和行政管理水平，根據(jù)《中華人民共和國公務員法》、中組部、人事部《公務員考核規(guī)定(試行)》(中組發(fā)2號)和《新平縣機關工作人員績效考核辦法(試行)》(新發(fā)24號)文件精神，xx鄉(xiāng)結合實際，全面組織實施績效考核工作，并取得了明顯成效，現(xiàn)將一季度以來績效考核工作總結如下：
一、開展績效考核的基本狀況
(一)開展前期調研
為確�？冃Э己斯ぷ鞯捻樌麑嵤�，20xx年8月至11月，鄉(xiāng)黨委、政府組織相關人員深入站所、村組開展調研，就考核對象、考核資料、考核方式方法進行詳細調查了解，透過調研，為制定方案打下堅實的基礎。
(二)成立領導小組
為加強績效考核工作的組織領導，20xx年11月底，鄉(xiāng)黨委、政府成立了以黨委書記任組長，鄉(xiāng)長和黨務副書記任副組長，涉及的站所長、紀檢專干、工會主席、一般職工代表為成員的領導小組，并設立領導小組辦公室在鄉(xiāng)組織辦，明確鄉(xiāng)組織人事專干全權負責處理績效考核工作的日常事務，確保了績效考核工作的順利推進。
(三)制定考核方案
在認真調研的基礎上，鄉(xiāng)黨委、政府明確崗位分配和崗位職責，細化崗位指標，20xx年12月10日及時召開動員大會，全面部署績效改革目的、好處和改革對象、改革資料。
20xx年12月15日制定了《xx鄉(xiāng)績效改革實施方案》(討論稿)，12月15日至20日，透過召開群眾會、職工大會、黨政班子會、黨委會等形式，充分征求意見和推薦，認真借鑒和采納群眾和職工所提的意見和推薦，最后經(jīng)全體干部職工三分之二以上人員同意后，自20xx年1月1日起實施。
xx鄉(xiāng)績效考核方案明確規(guī)定：考核范圍和對象為政府機關工作人員和參公管理人員(共26人)，不含鄉(xiāng)黨委、人大、政府主要領導;事業(yè)單位人員暫不列入考核范圍�？己速Y金來源為鄉(xiāng)政府機關工作人員和參公管理人員(鄉(xiāng)黨委、人大、政府主要領導除外)在職在編。干部職工隨工資發(fā)放的工作性津貼按人均500元/月納入考核資金;考核方式為按季度考核;考核方法以百分制考核(加分另計)，按崗位職責劃分為公共職責和具體崗位職責，并結合出勤和領導交辦的工作完成狀況，由鄉(xiāng)考核組負責組織考核、兌薪，考核分每分值為15元，考核分低于80分以下視為不合格，不得領取考核資金。
(四)全面組織實施
20xx年1月起，鄉(xiāng)黨委、政府按照職工透過的《xx鄉(xiāng)績效考核方案》，首先明確崗位及崗位職責，由職工自愿報名、組織考察、群眾評議的方式來決定各自的崗位，當同一崗位出現(xiàn)3人以上來報名，采取競爭上崗位，對沒有人報名的崗位由組織研究決定，對個別的崗位實現(xiàn)輪崗交流任職，全鄉(xiāng)16個股級崗位全部調整充實了人員，做到人人有崗位、人人有職責。
二、20xx年一季度績效考核工資分配狀況
20xx年4月1日至5日，鄉(xiāng)領導小組對照實施方案逐人逐條進行了檢查考核，并按照考核分值計算出個人的一季度績效工資，透過公示后報縣財政局發(fā)放績效工資，一季度共兌現(xiàn)績效工資42000元，平均人均兌現(xiàn)1500元，最高績效工資1700元，最低1200元，績效工資差距不大，主要原因是一季度很多指標的數(shù)據(jù)難于計算，扣分和加分難度都很大。
三、績效考核中存在的問題和不足
一是考核指標難于細化量化，個性是工青婦等群團組織。
二是我鄉(xiāng)在職大部分職工年齡大、文化偏低，加之空編較多，現(xiàn)有的人員滿足不了崗位的職責要求;
三是部分職工對用扣他本人津貼來考核有意見。
四、下一步工作打算和意見推薦
一是完善績效考核工作日常監(jiān)督檢查;
二是全面細化、量化指標，根據(jù)指標定分值、定工資;
三是加強痕跡管理。
績效考核心得11
近一個月的學習，我熟悉了獵才與人力規(guī)劃處招聘、人員管理和運營監(jiān)測各模塊的工作，并參與到招聘的日常工作中，從學習招聘制度、流程，熟悉各種招聘渠道的使用，到實際招聘的操作。在員工發(fā)展處績效管理模塊中和浙江、河北、**和江蘇的人事專員們一起探討了績效工作遇到的困難和解決方法，對今后的績效工作有深遠的指導意義。對于薪酬管理、員工關系管理、干部管理、黨建和干部信息管理模塊，經(jīng)過指導老師的講解，對相關文件、制度都有了了解。
一、通過學習對部分模塊工作的總體感受
（一）公司形象樹立需站在應聘者的角度去考慮問題
招聘過程是公司代表與應聘者直接接觸的過程，在這一過程中，負責招聘的人的工作能力、對公司的介紹、如何接待人員安排面試、拒絕什么樣的人等都會成為應聘者的評價企業(yè)的依據(jù)。招聘過程即可能幫助企業(yè)樹立良好形象，吸引更多的應聘者，也可以損害企業(yè)形象、使應聘者失望。例如在招聘過稱中，我們會簡要的和應聘者介紹公司的背景（包括公司成立的時間，公司的組織結構，應聘部門的主要工作等等）無形中就為企業(yè)做了次免費廣告。那么，招聘人員的素質高低，也直接決定了這次廣告做的成功與否。另外，當面試官不能及時面試應聘人員或是等待較長時間時，我們就需要安撫他們的情緒，并及時核實面試時間，做好面試安排。因此，成功的招聘即使應聘者并沒有被錄取，也會對公司留下良好的印象，那么這種良好的印象就有利于公司未來發(fā)展和樹立公司正面形象。
�。ǘ┖侠淼牟僮饔欣诳冃Э己苏鎸嵎从�
績效考核包括五個環(huán)節(jié)，績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋和績效應用。它的重點不在于得到績效考核的結果，而是希望員工能夠根據(jù)公司的發(fā)展目標不斷跟進，達到持續(xù)改進的目的。但是在操作上如果忽視這個問題，那么績效考核就會流于形式，績效結果也無法真實反映。例如，在績效計劃階段，就需要部門做好每一個崗位的崗位說明書，結合崗位說明書填寫員工績效考核計劃書。在具體操作時需要部門負責人與員工溝通達到共識，雙方簽字確認，以此作為考核得分的標準。我們在操作時，往往會忽略績效計劃書的作用，將之束之高閣，其實，在績效輔導、績效考核、績效反饋和績效應用中都要以此作為標準，來督促員工在考核期內(nèi)完成工作目標。否則，員工可能會偏離工作重點，或是在績效考核表中隨意打分，部門領導也起不到監(jiān)督的作用，績效考核以此流于形式。因此，在以后的績效工作中，我們要注重工作的方式方法，經(jīng)常交流工作中的經(jīng)驗，規(guī)范合理操作，使績效結果得以真實反映。
二、對所參與招聘工作的學習體會
（一）熟悉掌握招聘流程的10個具體環(huán)節(jié)
總公司招聘流程具有10個環(huán)節(jié)，包括招聘需求申請、需求信息發(fā)布、簡歷篩選推薦、人員甄選、背景調查、薪資確定、入職審批、聘用通知、入職體檢和報到準備。其中，我參與的有需求信息發(fā)布、簡歷篩選和背景調查。
�。ǘ┖啔v篩選的標準
公司的招聘渠道有網(wǎng)絡招聘、內(nèi)部推薦和校招。為了補充各種工作崗位，網(wǎng)絡招聘是最常用的一種方式，除了可以節(jié)省公司的招聘成本，及時滿足公司的用人需求，還起到了宣傳公司的目的。招聘部門使用的網(wǎng)絡招聘有智聯(lián)招聘、中華英才網(wǎng)、前程無憂和公司網(wǎng)站，我在參與簡歷篩選工作時使用的是智聯(lián)招聘，以下是我對簡歷篩選的理解和體會。
第一步，初步判斷簡歷是否符合職位要求。
�。�1）判斷求職者的專業(yè)資格和工作經(jīng)歷是否符合職位要求。
�。�2）工作經(jīng)歷至少3年以上，且注意之前所在公司的層次和水平。
�。�3）第一學歷是否為國民教育本科。
�。�4）投遞簡歷人員的態(tài)度，主要根據(jù)其簡歷信息是否完備，簡歷設計是否過于簡陋判斷。
第二步，結合招聘職位要求查看客觀內(nèi)容。主要包括個人信息、教育程度、工作經(jīng)歷三方面。個人信息包括姓名、性別、年齡、學歷等；教育程度包括學習經(jīng)歷；工作經(jīng)歷包括工作單位、起止時間、工作內(nèi)容、參與項目名稱等。
個人信息的篩選，在篩選對硬性指標（性別、年齡、工作經(jīng)驗、學歷）要求較嚴格的職位時，例如人力資源部、稽核部，要求具備研究生學歷。如其中一項不符合職位要求則快速篩選掉。
求職者工作經(jīng)歷是查看的重點，也是評價求職者基本能力的視點，應從以下內(nèi)容做出分析與篩選：
�。�1）工作時間：主要查看求職者總工作時間的長短、跳槽或轉崗頻率、工作時間銜接等。如在總的工作時間內(nèi)求職者跳槽或轉崗頻繁，則其每項工作的具體時間就不太會長，這時應根據(jù)職位要求分析其任職的穩(wěn)定性。查看求職者工作時間的銜接性時，如求職者在工作時間銜接上有較長空當時，應提醒面試考官多關注求職者空當時間的情況。
�。�2）工作職位：主要查看求職者所學專業(yè)與工作的對口程度，尤其要看是否有同業(yè)經(jīng)驗，還要注意到之前所在公司的層次和水平。對中高層管理和特殊崗位需要查看其曾經(jīng)工作公司的大致背景。
�。ㄈ┍尘罢{查的重要性
背景調查是指通過從外部求職者提供的證明人或以前工作的單位那里搜集資料，來核實求職者的個人資料的行為，是一種能直接證明求職者情況的有效方法。調查的目的：
�。�1）獲取求職者更全面的信息，供面試官參考。
�。�2）規(guī)避道德風險，驗證工作經(jīng)歷的真實性及其道德品質的良好性。
�。�3）規(guī)避法律風險，避免勞動糾紛。
背景調查前需要做的準備：
�。�1）確定調查的對象和范圍，一般是求職者工作經(jīng)歷中提供的工作單位或應屆畢業(yè)生就讀的學校，調查對象應該是人力資源部門人員或其部門直接負責人，應屆畢業(yè)生則為其導師或輔導員。
�。�2）設計相應的調查問卷或提綱，內(nèi)容包括工作能力、性格品行、過往工作經(jīng)歷、學歷學位、資格認證、薪資標準等。
背景調查時需要注意的問題：
�。�1）設法取得調查對象的合作。開始詢問求職者工作背景前，可以交流彼此工作中的經(jīng)驗（同業(yè)人力資源部門），先得到調查對象的信任及好感，隨后再詢問求職者的工作經(jīng)歷。這樣可以得到比較真實的調查，不會因為太正式而只獲得正面評價。
（2）運用一定的方法解決較棘手的問題（主要針對非同業(yè)單位）。調查前需要網(wǎng)上了解這類單位的性質和規(guī)模，以及求職者工作內(nèi)容，提前準備好提問話術，這樣就不會在提問時顯得對其一無所知，比較容易處理好談話氣氛。
最后，將調查對象的語言一一歸類，但是切記不能加入自己的主觀意見，否則會影響面試官的判斷。
績效考核心得12
xx月份xx分公司有幸成為績效考核試點單位，第一次參與內(nèi)部考核感慨良多，對于績效考核的優(yōu)點和不足他們進行了總結，在這里與全體同事進行分享：
一、優(yōu)點：
1、將工作以計劃形式一一列出，清楚明了、先后有序、工作具有計劃性、階段性。
2、以權重形式評定工作結果，有形更生無形，給員工加壓，壓力是最好的動力，不僅員工工作更加積極主動，各部門間的溝通協(xié)調也更加順暢、配合更加緊密了，而且對工作的意義、對結果導向和執(zhí)行文化有了更深的理解，工作效率因而大大提高。
3、績效考核分數(shù)與工資直接掛鉤，員工拿自身結果和價值與公司進行交換，不僅體現(xiàn)了企業(yè)與員工之間的公平，而且員工個人的價值觀與公司的價值觀更加統(tǒng)一，能夠自愿接受公司價值觀，自覺按公司價值觀行事。
4、xx中層干部通過績效考核，與公司價值觀更加一致，對公司文化更加認同。
二、不足：
1、前期宣傳不夠、準備工作不充分，有些方案、制度還不夠健全，實行績效考核時有些倉促，實行起來存在一定的困難，定了80分，80分以下扣了績效工資，但是80——100沒有績效獎勵，有罰沒有獎，第一個月就感覺不公平，那么我完全可以做滿80分，其他的下月再繼續(xù)。
2、對于計劃多不多、少不少、對不對沒有明確界定，充分體現(xiàn)在績效考核成績上，對外客戶，存在客觀的不可調控因素，最明顯的例子是收費，開發(fā)商就是不配合，就是不給錢，但是績效考核30分沒有結果就是零分，這不公平，對內(nèi)客戶基本都是可以完成的，在制定計劃時應該考慮這個問題，在對結果進行評定時，應該關注這個問題，對員工努力的過程忽略不計與企業(yè)提倡人性化管理相違背，而且對員工積極性一定程度上是存在打擊的。
3、客觀因素和借口、理由的定義應該區(qū)分開，對員工的評定應該著眼于客觀公正，對不可抗因素有一個界定。
4、沒有明確的績效考核制度，制度應該成文并下發(fā)。
5、一線員工仍持一定的懷疑態(tài)度和抵觸情緒，還需進行磨合，現(xiàn)在推行績效考核容易產(chǎn)生不穩(wěn)定因素。
xx對于工作善于積累、總結經(jīng)驗和不足，并把自己的工作心得拿出來和同事們一起分享。有利于工作的交流和改進，充分體現(xiàn)了發(fā)揚開放分享的企業(yè)核心文化的精神。我們每一位員工都應學會對工作進行總結和分享，防止閉門造車。只有開放分享才能讓全公司共同進退，共同提高！
績效考核心得13
20xx年各車間、部門實行目標管理和績效考核以來，取得一定成效，也從中得到一定的經(jīng)驗積累。但在具體操作中，還有許多地方急需完善。因此20xx年，人力資源部將此目標列為本年度的重要工作任務之一，其目的就是通過完善績效評價體系，達到績效考核應有效果，實現(xiàn)績效考核的根本目的。
良好的薪酬制度的實施就需要有良好的績效評價管理制度來保障。針對去年工作中存在的問題及不足，就今年績效管理工作如何開展提出一些個人的構想。
1、重新修訂績效管理制度。
去年制定的績效考核管理的一些辦法，嚴格意義上來講還不能叫績效管理辦法，更多象是績效考評辦法，但在績效管理體系建設的期初，先從績效考評來摸索一些經(jīng)驗，其作用是不可抹殺的，通過修訂，可盡量從績效管理的五個環(huán)節(jié)來完善公司的績效管理制度。
2、強化績效的工作職能。
績效管理是管理者與被管理者之間，也就是考核者與被考核者之間持續(xù)溝通的過程。它跨越了個人能力和部門職能，所以需要有一個能夠統(tǒng)帥全局的管理機構——績效管理委員會來指揮、協(xié)調績效管理中的各項工作。強化其職能也就是應注重建立其有效的工作機制，而不是落實在一張紙上、一顆章上。
3、建立持續(xù)的溝通。
溝通在績效管理中的意義不言而異，它始終貫穿于績效管理的全過程。但我們往往忽視了溝通，讓績效管理流于形式。應借助正式或非正式的溝通渠道，建立和諧、暢通的溝通過程。
4、進行績效管理的培訓。
要很好的運行績效管理制度，前提就是應讓績效管理的每一個參與者，正確理解、掌握績效管理的意義及績效管理的方法，故此，學習、培訓是必不可少的。
5、績效管理各業(yè)務流程的設計構想。
績效管理于90年代后期從西方國家引入我國，經(jīng)過10多年的國內(nèi)實踐，績效管理猶如“圍城”，沒做的企業(yè)都想去嘗試，而實施了的企業(yè)則大多感到困惑，甚至對績效管理失去信心。面對此尷尬局面，如何結合企業(yè)的情況去實施績效管理，需要有一個探索、逐步完善充實、更加貼近企業(yè)實際的過程。力求績效管理不生搬理論，盡量簡單易操作。我們有多年目標管理的.實踐經(jīng)驗，結合目標管理來設計績效管理，績效管理有了基礎，就便于實施。
�。�1）績效計劃。是確定部門或員工在考核期內(nèi)應該完成什么樣工作和達到什么樣績效的過程。績效計劃也是績效目標的制定，績效目標來源于公司目標或部門目標的分解及崗位職責，在沒有崗位說明書的情況下，個人的績效目標確定可以以公司目標或部門目標的分解及應完成的工作任務為基礎，有了目標就要設定完成目標的基本標準和優(yōu)秀標準，實踐證明，當人們不需要對他所做的事情負責任時，責任等于零。
�。�2）績效實施與管理。是整個績效管理過程的中間環(huán)節(jié)，是完成績效目標的關鍵，這個過程的好壞直接影響著績效管理的成敗。這個階段的主要工作是：持續(xù)不斷的績效溝通和數(shù)據(jù)的收集和記錄。在過去的方針目標管理中，過多強調檢查，而忽視持續(xù)的溝通，也就失去提高績效、改進績效的有效時機。強化溝通及收集員工工作績效記錄，有了績效記錄，考核才有真實的依據(jù)，考核結果才會顯得公平。這個過程的工作結果產(chǎn)生溝通記錄表和績效記錄表。
�。�3）績效評估。是對部門或員工在考核期內(nèi)工作業(yè)績的評價。根據(jù)績效計劃的建立方法，結合企業(yè)實際，采用目標管理方法，看是否達成期初的目標且達到什么程度。
評價采用等級評定法，標準分為五個等級，卓越：工作績效非常突出，能創(chuàng)造新地解決問題，得到公司內(nèi)部的一致公認；
優(yōu)秀：工作一貫高質量；大多數(shù)方面超出績效標準；
良好：達到工作績效標準，稱職和需改進，在績效某一方面存在不足，需要進行改進；
不足：工作績效水平總體無法接受，必須立即進行改進。
建議今年的評價增加部門滿意度評價，部門內(nèi)員工的評價結果與部門滿意度評價結果的一定權重關聯(lián)。評價人員增加下屬人員及外部客戶，合理設計設計各類評價人員的評價權重。
這個階段的工作形成部門績效評價表、部門滿意度評估表、個人績效評價表等。
�。�4）績效評價結果反饋與面談�？冃Х答伵c面談的目的是讓員工看到自己的成就和優(yōu)點，了解主管對自己績效的看法，指出員工有待改進的方面，共同確定下一周期的績效目標和改進點。在過去的工作中，也往往忽視績效面談的工作，如果失去這個環(huán)節(jié)，績效改進與提高就沒有保障，績效管理的意義就被弱化。這個過程的工作產(chǎn)生績效改進計劃書。
�。�5）績效評價結果的應用。績效評價結果除了用薪酬調整、職位變動外，還要考慮用于培訓教育、激活潛力。
企業(yè)價值鏈涵蓋了價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配三個方面，價值評價通過績效管理和評價來實現(xiàn)，而薪酬管理則體現(xiàn)企業(yè)價值分配體系。在價值鏈的循環(huán)中，通過完善、設備合理的評價、分配制度來激發(fā)公司員工的最大積極性、創(chuàng)造性，以此獲取企業(yè)價值的最大化。
在關鍵時期，成功的企業(yè)要解決兩個問題——一個是對最有競爭力、更富生產(chǎn)性的管理人員的需求；一個是把培訓教育與生產(chǎn)經(jīng)營聯(lián)在一起。
總之，管理就是由問題構成的，雖然績效管理不可能消滅所有的問題，但是在績效管理不斷解決問題的過程中，不斷解決新的問題，這就是一個管理提升的過程。
績效考核心得14
隨著社會法制建設進程不斷加快、公民的法制意識和維權意識不斷增強，以及行業(yè)內(nèi)專賣監(jiān)督管理不斷加強和完善，必然要求我們不斷提高專賣執(zhí)法水平和監(jiān)管能力，而“考核結果量化”正是解決這個問題的一劑猛藥。
一、“績效考核體系”運行的基本情況
首先，“績效考核體系的建立”有助于建立科學高效的激勵約束機制，營造公平、公正的績效評價體系，有效地促使專管員、稽查員主動從“要我干”向“我要干”轉變。
“績效考核”是對專管員、稽查員工作能力、工作表現(xiàn)及工作業(yè)績的全面、客觀的反映，它為獎勵和約束專賣管理人員提供了科學依據(jù)，使獎勵與約束等手段發(fā)揮指揮棒的作用�！翱冃Э己梭w系”，要求核算每名專賣管理人員包括機關辦事員日常工作量和工作成績，實行“按績?nèi)〕辍�；通過“績效考核體系”的運行，在專賣管理人員中確定選優(yōu)評先名單，一方面使優(yōu)秀專賣管理人員的工作能力和業(yè)績得到肯定和表彰，使他們感受到成就感、歸屬感，從而激發(fā)其工作熱情，另一方面也對其他后進專賣管理人員進行正面教育與典型引導；同時通過“績效考核體系”運行結果的對比，對一部分工作能力差、工作業(yè)績不佳的專賣管理人員進行戒勉，從而使“混日子”成為泡影，杜絕混天度日、濫竽充數(shù)的現(xiàn)象，達到不斷優(yōu)化隊伍、提升整體水平的目的。
其次，“績效考核體系”優(yōu)化了基層專賣管理工作流程，使專賣管理工作實現(xiàn)由粗放型向精細化管理轉變。
“績效考核體系”要求把專賣隊伍建設、市場管理和文明執(zhí)法等工作目標、任務通過合理分解，明確到每個專賣管理人員頭上，責任到人，使整體工作目標和任務能得到深入、細致地貫徹實施。另外，還要通過每月對每名專賣管理人員的工作任務、內(nèi)容等進行過程及結果的綜合考評，也使工作執(zhí)行的效果得到保證。最后，在逐月考核中，專賣部門可以隨時發(fā)現(xiàn)各項工作在執(zhí)行中出現(xiàn)的問題和不足，并且及時采取針對性措施予以解決和糾正。如：市場檢查中專管員的工作成績好壞可以通過先行登記保存的違規(guī)卷煙數(shù)量來體現(xiàn)，避免了過去評價隊員工作只憑印象的做法。
最后，“績效考核體系”的建立能有效提升隊伍建設水平，使基層專賣隊伍由參差型向整體提高型轉變。通過“績效考核”，上級領導能更加準確、客觀、全面地了解每名專賣管理人員的工作能力、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績，并通過交流談心等渠道，將結果向被考核的人員進行反饋，使專賣管理人員及時認識并改進不足；也使那些靠“混日子”的專管員及時端正工作態(tài)度，積極投身到工作中來。久而久之，能促進上級與下級之間的有效互動，增進彼此間的溝通和信任。從8月份運行實踐效果看，“績效考核體系”是有效解決長期困繞隊伍建設中的“木桶原理”問題的一劑良方。
二、專賣管理四個體系中“績效考核體系”的工作方向
“績效考核體系”運行的工作方向應放在對專賣管理人員的考核上。所謂專賣管理人員工作的“績效考核體系”，就是指通過一些關鍵性數(shù)據(jù)指標對每名專賣管理人員每月工作的“質”和“量”進行全面、客觀、公正的綜合評價，得出考核評價，以此衡量每位專賣管理人員稅務工作績效，作為確定工資獎金收入、選優(yōu)評先、級別升降或末位淘汰的直接依據(jù)。對基層專賣隊伍建設而言，“績效考核體系”是一種績效管理機制，長期堅持必能充分調動一線專賣管理人員工作積極性，提高專賣管理水平，能消除收入分配不均和“濫竽充數(shù)”現(xiàn)象，其核心內(nèi)容是：分工明確、體系科學、考評到人、按績?nèi)〕�、獎勤罰懶、末位淘汰。
三、“績效考核體系”在實施中應把握的三個關鍵環(huán)節(jié)
“績效考核體系”在基層專賣管理工作具有如此重要的作用，那么，怎樣才能有效實施“績效考核體系”呢？結合南安市局專賣管理隊伍的現(xiàn)狀，應著重把握以下三個關鍵環(huán)節(jié)：
一是要淡化任務指標的概念。
專賣管理工作不同于銷售業(yè)務工作，主觀下達諸如查扣卷煙數(shù)量、查處違規(guī)戶等一些數(shù)量指標都是不科學的。管理者首先要轉變觀念，不能就指標談指標，滿足于某某數(shù)量指標的升降，而要重視市場管理實效�！翱冃Э己梭w系”相對過去傳統(tǒng)的專賣管理考核辦法而言，是一種根本性轉變。要讓專賣管理人員本著切實提高市場管理實效的目的去開展日常卷煙市場檢查，著力提升市場凈化率�？己苏邉t是根據(jù)各管理所每月檢查成績、市場凈化率來開展量化考核，據(jù)此進行分析，并把考核結果量化到每個專管員、稽查員身上，做到“陽光操作”，實實在在考評，寫出客觀的考評報告。也就是要做到：輕目標任務的考核，重工作實績與結果的考評，變事前下任務指標為事后監(jiān)督考評，達到促進工作、循序漸進的目的。
二是考核必須堅持公正、公開、透明。
首先組織要有保證，確定考核人員，明確考核紀律；
其次要統(tǒng)一考核方法和程序，對適用定性、定量考核的指標，所有被考核對象都應使用相同方法及程序；
最后考核結果應當公開，要讓每一名被考核的專管員、稽查員知道“自己哪些方面被加分，加分原因是什么？哪些方面被扣分，扣分理由是什么？”等等，加分、扣分都要做到清清楚楚、明明白白，讓被考核的專管員、稽查員心服口服，達到促進工作的目的。
三是“績效考核體系”必須通過獎懲予以兌現(xiàn)，與專賣管理員收入掛鉤。
建立“績效考核體系”的出發(fā)點和落腳點在于激勵每位專賣管理員，促進工作，要做到這一點就必須兌現(xiàn)考核結果——獎優(yōu)罰劣。只有把考核結果與專賣管理員工資、獎金、選優(yōu)評先及末位淘汰等指標相掛鉤，讓每名專賣管理員都明白自己的工作表現(xiàn)與取得報酬、待遇及榮譽的關系，才能使他們增強危機意識、責任意識，提高工作積極性和主動性，獲得積極進取、改進工作的動力。
四、依據(jù)現(xiàn)階段專賣管理工作的具體實際，繼續(xù)完善“績效考核體系”
“績效考核體系”是以考核業(yè)績?yōu)橹�，將責、權、利有機地結合起來，大膽地引進優(yōu)勝劣汰的競爭機制和獎優(yōu)罰劣的激勵機制。從打破“鐵飯碗”，激勵機制入手，以調動職工積極性和發(fā)揮個人才能為目的，喚發(fā)人們積極進取的精神，為廣大職工注入新的活力。因此在運行“績效考核體系”中應及時調整體系中的基本要素，具體體現(xiàn)以下幾方面：
一是將所有的業(yè)績考核指標都設計成可以衡量的量化考核形式，采用關鍵業(yè)績指標（kpi）的形式，用具體的數(shù)值、比率、時間等作為考核標準，杜絕人為主觀因素的干擾。
二是實行考核目標管理。為了提高工作質量，把專賣管理工作目標橫向分解到各部門，落實到每個人，縱向分解到各個月份，周乃至具體到完成日期，使得每個人心中都有三本帳：即每月需要完成什么工作任務的數(shù)量帳，什么時間完成的時同帳，達到什么標準的質量帳。
專賣精細化管理，就是以法律法規(guī)為依據(jù)，以提高管理質量和效率為目的，運用現(xiàn)代管理手段，對管理對象和管理行為實施精細、準確、快捷的規(guī)范和控制。精細化管理更多體現(xiàn)地是一種管理要求和一種工作方法。精細化中的“精”就是要善于站在全局的高度，從眾多的專賣管理工作中抓主要矛盾，抓重要環(huán)節(jié)，抓工作的精髓：“細”就是要在“精”的基礎上，對“精髓”工作做細、做深、做透、做到位、做出高水平，提高管理的效能�？傮w要求就是堅持科學管理的基本思想、基本思維和基本思路，以提高管理質量和效率為目的，運用現(xiàn)代管理手段，以“全員參與、規(guī)范流程、細化目標、嚴格標準、精確控制、認真考核、持續(xù)改進、不斷完善”的核心思想為指導，從根本上解決“工作中的被動應付、執(zhí)行上的敷衍了事、部門間的扯皮推諉、考核上的得過且過”等不規(guī)范問題；對專賣管理行為實施精細、準確、快捷的規(guī)范和控制。只有實行了精細化管理，才能不斷提高專賣管理工作的水平，保障各項專賣管理工作任務的圓滿完成。
綜上所述，以“績效考核體系”為核心建立專賣隊伍管理長效機制是充分調動專賣隊員工作積極性，全面提升隊伍執(zhí)行能力和執(zhí)行效率的一條有效途徑。要切實解決制約“績效考核體系”運行中存在的問題和難題，必須結合專賣工作的實施的工作實際，全面分析查找問題根源，落實監(jiān)管責任，嚴格監(jiān)管考核，規(guī)范監(jiān)管流程，充分發(fā)揮“績效考核體系”的實施效能。
績效考核心得15
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。考核是指將管理過程中的實際效果與預定的目標加以比較，發(fā)現(xiàn)差異、予以糾正和處理并反饋的過程。
首先，考核要有預定的目標。預定的目標就是考核還沒有開始，事先就制定好的目標。目標包括企業(yè)目標、部門目標和個人目標，三個目標要做到和諧統(tǒng)一。個人目標要服從于部門目標和企業(yè)目標。部門目標和企業(yè)目標又對個人目標有指導作用。制定目標要考慮到員工的個人價值的取得、部門效益的取得和可能受到的其他方面影響。制定可達到的目標，是考核的前提。目標不可能實現(xiàn)，或者目標過低，都不利于考核。
其次考核要有實際效果。制定了計劃就要實施�？己艘ㄟ^實際效果來比對預定的目標，是不是一一實現(xiàn)。沒有實際效果，也無從考核。而偏離了預定目標的實際效果，也讓人無法考核，偏離了考核的實際意義。從實際效果來比較預定目標的實現(xiàn)，是很客觀的，避免了主觀的偏見。計劃就是航向，工作是圍繞計劃來進行的。計劃是工作的依據(jù)。通過衡量實際效果就能看出計劃的執(zhí)行程度，是否偏離了計劃。
第三，預定的目標和實際效果要進行比較。有的人計劃是一回事，效果是一回事，這就使得考核失去了意義。比較是考核的關鍵，是兩者聯(lián)系的紐帶。通過比較，才能發(fā)現(xiàn)差異。有時預定的目標因制定時的情況與現(xiàn)在的情況，發(fā)生了很多的不同，不少人隨意地把計劃修改，這也是有不妥的地方。計劃的制定，是要經(jīng)過討論通過的，具有相對穩(wěn)定的意義。
第四，要發(fā)現(xiàn)差異并糾正通過目標和效果的比較，要分析目標的達成程度，是否與預計的目標一致，找出不一致的地方。對發(fā)現(xiàn)的偏差，要予以糾正。對考核發(fā)現(xiàn)的好現(xiàn)象，要加以發(fā)揚。這是考核的重要部分。及時地考核就能及時地發(fā)現(xiàn)偏差，防止工作出現(xiàn)差錯。從這方面說，事前、事間考核能夠及早地發(fā)現(xiàn)偏差。
最后考核要處理并反饋。處理有兩面，一是獎，二是罰。對考核的結果，獎罰分明。只有這樣，才能鞏固考核的效果。錯誤的獎懲，就是對考核的_，是對考核的毀滅性打擊。反饋即要與員工溝通，員工應該知道考核的情況。通過反饋讓員工知道做得好的地方，做得不足的地方，向員工提出改進的意見。
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