績優(yōu)公司人力資源管理對組織環(huán)境的依存性

米切爾。謝帕克等人提出了一個關于人力資源管理與組織績效關系的模型，認為組織績效的提高是企業(yè)環(huán)境、經營戰(zhàn)略、人力資源管理實踐和人力資源管理支持等相互聯(lián)系、相互依存的復雜系統(tǒng)作用的結果。　　舒勒爾認為人力資源管理目標是根據(jù)企業(yè)總目標來確定的，人力資源管理部門根據(jù)目標確定企業(yè)人力資源管理的政策和活動，通過人力資源管理效益實現(xiàn)企業(yè)效益�！　�

日本學者認為成功企業(yè)的人力資源管理模式必須與企業(yè)的經營戰(zhàn)略、發(fā)展階段以及企業(yè)類型相匹配。不同的企業(yè)類型應該有不同的管理模式，政府導向型（如日立）側重培養(yǎng)與政府溝通型人才；市場導向型（如松下）重視市場開發(fā)能力的培養(yǎng)；技術導向型（如本田）提倡技術創(chuàng)新能力的開發(fā)；顧客導向型（如豐田）重視客戶的需求。但是這些企業(yè)人力資源管理的共同特點是：成果導向、對核心人才實行終身雇傭、實行個人自主選擇型人事體系、對中層管理人員和專業(yè)技術人員實行年薪制、簡化資格制度、建立客觀的評價基準、鼓勵企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)、重視現(xiàn)場實行輪崗、培養(yǎng)多能人才�！�

丹尼。薩姆森和大衛(wèi)。查利斯認為普通公司缺乏一套作為其各方面行為基礎的統(tǒng)一的中心原則，而優(yōu)秀公司擁有這些原則，即普遍結合原則、分散領導原則、一體化原則、行業(yè)領先原則、坦率公開原則、注重學習原則、能力創(chuàng)造原則等。在定位和成就方面不夠成熟的“平庸”公司具有以下特點：

（1）在員工的行為與公司的價值和方向之間缺乏聯(lián)系；
（2）所有層級的人員未對他們的行動承擔完全責任，企業(yè)對其業(yè)績，尤其是其失敗的項目，沒有明確的責任制度；
（3）工作的組織與完成是在各職能等級部門之內，而不是價值創(chuàng)造的過程中；
（4）在設立行業(yè)標準與慣例的過程中是落后者，而非領導者；
（5）在完整性與開放度方面，不具有最高標準；
（6）沒有能力平衡短期和中期事宜與要求；
（7）沒有把時間作為一種重要資源和組織價值加以管理；
（8）一般在貫徹實施方面做得較差，相應的結果是在變革創(chuàng)新方面陷于被動和效益低下；
（9）沒有使每個人對他們的個人發(fā)展與學習經歷感到興奮；
（10）在工藝程序、標準與工作流程方面紀律松懈；
（11）未能及時有效地向所有雇員提供關于其工作成績的信息；
（12）沒有使所有員工都集中于創(chuàng)造客戶價值；
（13）對于什么是其關鍵能力沒有明確概念，從而沒有發(fā)展和利用這些能力的計劃；
（14）雇員們對于個人貢獻與企業(yè)成功之間的聯(lián)系觀念淡薄�！　�

那些真正優(yōu)秀公司所遵循的管理之道是：
（1）他們具有專一而完整的改進戰(zhàn)略；
（2）他們不會去盲目地趕潮流；
（3）他們有意識地集中運用一套根本性管理原則，用于指導企業(yè)的行為；
（4）他們積極地對業(yè)績加以管理；
（5）他們把對所有雇員的獎勵與企業(yè)的業(yè)績結合起來；
（6）他們?yōu)樽约涸O置比其他領先公司更高的基點，并設立相應的彈性目標；
（7）他們以有力而明智的方式把戰(zhàn)略、行動與經營、業(yè)績與獎勵等因素聯(lián)系在一起�！�