將績效衡量和報酬系統(tǒng)結(jié)合起來，能夠確保合適的激勵措施堅定地實施，從而推進合適的保證質(zhì)量和客戶至上的行為。其它一些管理機制，比如獎勵和認可、績效管理以及內(nèi)部溝通也需要與指標系統(tǒng)牢固地聯(lián)系在一起，這樣，所有的強化手段共同發(fā)生作用，推動公司的文化朝著新的績效和能力標準努力�？梢苑浅Ｃ黠@地看出，激勵報酬機制是可以將報酬和可量化的績效聯(lián)系在一起的最好手段。

    通常，一個組織會選擇3到5個關(guān)鍵績效指標，并且將在一定時期內(nèi)這些指標的改進與激勵報酬結(jié)合在一起。比如，假定組織的戰(zhàn)略目標是提高收入，那么，激勵報酬計劃的一部分可與在某個協(xié)議的底線基礎(chǔ)上提高多少百分點進行掛鉤。假如，總的報酬計劃包含80%的基礎(chǔ)工資和20%的獎勵工資或可變報酬，那么，20%這部分可以均攤或以一個權(quán)重的方式對這3到5個關(guān)鍵績效指標進行調(diào)節(jié)。一旦正確的量化指標被選作激勵報酬的基準時，它們將對員工行為產(chǎn)生重要的影響。

    通過改變績效指標，使人承擔責任，并將獎勵工資和這些績效指標的改善聯(lián)系在一起，你將從根本上轉(zhuǎn)移重點和注意力。激勵機制將促進組織變革和改善，迫使經(jīng)理人員重新審視其日復(fù)一日的管理方法，他們的作用在本質(zhì)上將日益戰(zhàn)略化，并從忙于處理日常例行事務(wù)中解脫出來。

    當公司的經(jīng)理人員和雇員積極主動地尋找有益于變革、提高和改善的方法的時候，其自然結(jié)果就是慢慢地灌輸一種所有權(quán)意識。當他們探索新的收入來源或新產(chǎn)品，或是控制成本和改進質(zhì)量的方法，以及通過實施更高級的服務(wù)提高對客戶的價值時，那么，他們的觀點，不管是否能夠起到作用，將會變得更具戰(zhàn)略性。

    在過程指標和結(jié)果指標間有著清楚而明顯的動態(tài)關(guān)系。任何一個良好的指標系統(tǒng)應(yīng)當尋求兩種指標之間的適當?shù)钠胶猓瑔慰恳粋�都是不充分的。了解比賽結(jié)束后最后的得分是很重要的，而了解分數(shù)是如何得來的，同樣重要。過程指標為你提供一種預(yù)測能力，它告訴你比賽如何進行，它也為你提供機會，并在有必要時進行干預(yù)，以使比賽朝著你設(shè)計的方向進行。將激勵報酬與精雕細琢的一套平衡的指標結(jié)合在一起，恰恰是向每個人施加了一種強制性的和富有說服力的影響，讓他們恪盡職守，確保取得成功。