績(jī)效考核的目標(biāo)
績(jī)效考核的目標(biāo)1
目的
1、盡量以量化形式，對(duì)員工“德、能、勤、績(jī)”客觀考核；
2、調(diào)動(dòng)一切積極因素，激勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)；
3、建立完善和有效的監(jiān)督機(jī)制，推動(dòng)公司業(yè)務(wù)健康發(fā)展。
適用范圍
本辦法適用于xx物業(yè)管理有限公司全體員工。
考核形式
1、分季度和年度兩種；
2、層級(jí)考核制，即員工由部門(mén)主管考核；部門(mén)主管由部門(mén)經(jīng)理考核；部門(mén)經(jīng)理由總經(jīng)理考核，總經(jīng)理由總裁考核；
3、實(shí)事求是，以公平、公正、公開(kāi)、透明為原則，考核工作由辦公室統(tǒng)籌。
內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)（各部門(mén)按工作性質(zhì)考核和公共考核兩大部分）
一、辦公室考核部分
1、立卷辦文、上傳下達(dá)準(zhǔn)確無(wú)誤，每月差錯(cuò)在1項(xiàng)以下為“優(yōu)”；2項(xiàng)為“良”；3項(xiàng)為“中”；4項(xiàng)以上為“差”。
2、按議事日程分工督導(dǎo)工作，每月督導(dǎo)工作遺留在1項(xiàng)以下為“優(yōu)”；2項(xiàng)為“良”；3項(xiàng)為“中”；4項(xiàng)以上為“差”。
3、責(zé)任心強(qiáng)，對(duì)上級(jí)下達(dá)各種臨時(shí)任務(wù)按時(shí)按質(zhì)按量完成（實(shí)事求是，憑感性考核）。
4、每月組織及配合例檢工作，無(wú)任何缺席現(xiàn)象，每次牽頭組織時(shí)間緩慢在5分鐘以下為“優(yōu)”；5分鐘以上10分鐘以下為“良”；10分鐘以上20分鐘以下為“中”；20分鐘以上30分鐘以下為“差”。
5、嚴(yán)格遵守保密制度，不得泄露公司機(jī)密（實(shí)事求是，憑感性考核）。
二、財(cái)務(wù)部考核部分
1、工作準(zhǔn)確無(wú)誤，每月收款或帳務(wù)審核差錯(cuò)在1宗以下為“優(yōu)”；2宗為“良”；3宗為“中”；4宗以上為“差”。
2、在極少監(jiān)督下完成工作，每月遺忘完成工作在1項(xiàng)以下為“優(yōu)”；2項(xiàng)為“良”；3項(xiàng)為“良”；3項(xiàng)為“中”；4項(xiàng)以上為“差”。
3、按議事日程要求及時(shí)提交各種工作計(jì)劃及財(cái)務(wù)報(bào)表，推延半天以下為“優(yōu)”；半天以上1天以下為“良”；1天以上2天以下為“中”；3天以上為“差”。
4、對(duì)上級(jí)或經(jīng)理（主管）下達(dá)任務(wù)按時(shí)按質(zhì)按量完成（實(shí)事求是，憑感性考核）。
5、嚴(yán)格遵守保密制度，不得泄露公司任何機(jī)密（實(shí)事求是，憑感性考核）。
三、客戶(hù)中心考核部分
1、服務(wù)態(tài)度熱情，溝通技巧良好（實(shí)事求是，憑感性考核）。
2、前臺(tái)記錄、工作單及聯(lián)絡(luò)單填寫(xiě)準(zhǔn)確，每月錯(cuò)漏在1單以下為“優(yōu)”；2單為“良”；3單為“中”；4單以上為“差”。
3、責(zé)任心強(qiáng)，嚴(yán)格按議事日程要求完成物業(yè)檢查各項(xiàng)跟蹤工作，跟蹤遺留在1項(xiàng)以下為“優(yōu)”；2項(xiàng)為“良”；3項(xiàng)為“中”；4項(xiàng)以上為“差”。
4、對(duì)上級(jí)或經(jīng)理（主管）下達(dá)任務(wù)按時(shí)按質(zhì)按量完成（實(shí)事求是，憑感性考核）。
5、遵守保密制度，不得泄露業(yè)主任何機(jī)密資料，不得對(duì)顧客品頭品足（實(shí)事求是，憑感性考核）。
四、維修服務(wù)部考核部分
績(jī)效考核的.目標(biāo)2
一、考核實(shí)施目的
通過(guò)對(duì)安全部的員工績(jī)效進(jìn)行管理和評(píng)估，提高個(gè)人的工作能力和工作績(jī)效，從而提高安全部整體的工作效能，在最大程度上降低安全事故經(jīng)濟(jì)損失，最終實(shí)現(xiàn)組織的利潤(rùn)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。
二、考核對(duì)象
安全部各級(jí)人員績(jī)效考核方案的考核對(duì)象為安全部的全體成員，包括安全部經(jīng)理和安全監(jiān)察員。
三、考核周期
本部門(mén)人員考核分為月度考核、季度考核與年終考核三種。
四、考核指標(biāo)設(shè)置
1.安全部經(jīng)理考核指標(biāo)組成表
安全部經(jīng)理考核指標(biāo)組成表
考核指標(biāo)
(權(quán)重)考核
周期指標(biāo)說(shuō)明考核方法信息來(lái)源考核目的
上級(jí)交辦
事項(xiàng)完成率(15%)季度上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交辦的有關(guān)事項(xiàng)的辦理每延誤或未完成1次(1項(xiàng))，扣10~20分交辦人
意見(jiàn)反饋提高辦事效率
安全事故
發(fā)生率(20%)年度1.公司重大火災(zāi)：1次/年
2.公司員工因安全事故死亡：0人/年
3.違法犯罪率：3‰1.重大火災(zāi)：每超1次，扣40分
2.員工因安全事故死亡：每超1人扣，40分
3.違法犯罪率：每超1‰，扣40分公司年度安全報(bào)告降低事故發(fā)生率
安全管理制度落實(shí)情況(20%)季度各項(xiàng)安全管理規(guī)章制度是否落實(shí)，是否能對(duì)各單位安全生產(chǎn)工作積極督促、檢查軟指標(biāo)，視工作完成情況和取得的效果酌情扣分各單位安全管理實(shí)地檢查情況，安全檢查報(bào)告保證各項(xiàng)安全制度的執(zhí)行
突發(fā)事件及其他緊急事件處理的完成情況
(20%)季度對(duì)公司內(nèi)部突發(fā)事件能否及時(shí)處理，并得到各方都比較滿(mǎn)意的結(jié)果軟指標(biāo)，視工作完成情況和取得的'效果酌情扣分事件處理報(bào)告，處理意見(jiàn)反饋減少突發(fā)事件給公司帶來(lái)的負(fù)面影響和損失
安全隱患
查處情況
(10%)季度是否能及時(shí)發(fā)現(xiàn)安全隱患并責(zé)令整改存在安全隱患沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)或沒(méi)有限期整改，出現(xiàn)1次，扣20分實(shí)地檢查或有關(guān)意見(jiàn)反饋消除潛在安全隱患
員工滿(mǎn)意度
(10%)季度檢查其對(duì)該崗位工作的滿(mǎn)意度滿(mǎn)意度應(yīng)達(dá)到80%，每低1%，扣減10分員工滿(mǎn)意度調(diào)查表提高服務(wù)質(zhì)量
MIS執(zhí)行情況
(5%)季度檢查財(cái)務(wù)信息錄入情況信息錄入不完整、不及時(shí)或不符合工作流程，1次扣10分查閱MIS系統(tǒng)信息提高M(jìn)IS管理水平
注：上表中各項(xiàng)指標(biāo)的滿(mǎn)分均為100分，各項(xiàng)指標(biāo)得分為。
1.安全監(jiān)察員考核指標(biāo)組成表
安全監(jiān)察員考核指標(biāo)組成表
考核指標(biāo)
(權(quán)重)考核周期KPI說(shuō)明計(jì)算方法信息
績(jī)效考核的目標(biāo)3
績(jī)效考核體系建設(shè)，目標(biāo)設(shè)定是最重要的，如果目標(biāo)設(shè)定不合理，那就會(huì)失去績(jī)效考核的意義。目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)進(jìn)行分層，如公司目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)、崗位目標(biāo)(即個(gè)人目標(biāo))。目標(biāo)的設(shè)定來(lái)源于公司的年度銷(xiāo)售預(yù)算，根據(jù)銷(xiāo)售預(yù)算情況作好公司人員計(jì)劃、費(fèi)用預(yù)算、設(shè)備資源計(jì)劃等。有了這些預(yù)算項(xiàng)目的金額，制訂公司年度目標(biāo)，這類(lèi)目標(biāo)是每年訂一次，因?yàn)槭且鶕?jù)預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行的，每年的預(yù)算項(xiàng)目金額都是不同，所以每年預(yù)算項(xiàng)目目標(biāo)也有所不同。
一、公司目標(biāo)：
公司目標(biāo)分活動(dòng)的與固定的�；顒�(dòng)的公司目標(biāo)是與年度預(yù)算掛鉤的，固定的公司目標(biāo)改動(dòng)的機(jī)會(huì)很，若需要修訂目標(biāo)時(shí)一般都是在管理評(píng)審會(huì)議時(shí)提出。正常情況下是不能隨便改動(dòng)的。
二、部門(mén)目標(biāo)(即團(tuán)隊(duì)目標(biāo))：
部門(mén)目標(biāo)就是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，有的`團(tuán)隊(duì)目標(biāo)不一定是部門(mén)的目標(biāo)。可以將部門(mén)分解成幾個(gè)團(tuán)隊(duì)，分別訂出每個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。以下是人事行政部部門(mén)目標(biāo)，供參考。
三、崗位目標(biāo)(即個(gè)人目標(biāo))：
崗位目標(biāo)就是責(zé)任到人，也就是將團(tuán)隊(duì)或是部門(mén)目標(biāo)分解到每一個(gè)崗位。崗位說(shuō)明書(shū)與崗位工作目標(biāo)有密切的聯(lián)系，他們的關(guān)系就是誰(shuí)也離不開(kāi)誰(shuí)。要想崗位員工能工作有效率，那必須告知員工崗位目標(biāo)與要求。
個(gè)人目標(biāo)是根據(jù)崗位要求及說(shuō)明書(shū)進(jìn)行確定的，如招聘專(zhuān)員，除了完成招聘完成率外，還有其他的考核指標(biāo)，如工作態(tài)度、工作能力等都需要加班績(jī)效考核范圍內(nèi)容，績(jī)效考核不光考核工作目標(biāo)，還要進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，必要時(shí)，對(duì)于一些特殊崗位或是高層崗位，還須進(jìn)行360度考評(píng)。
績(jī)效考核的目標(biāo)4
1.引言
隨著我國(guó)企業(yè)從傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)管理模式向現(xiàn)代企業(yè)制度管理模式的不斷進(jìn)步，企業(yè)對(duì)管理創(chuàng)新的要求也不斷增強(qiáng)，各種管理模式和方法的應(yīng)用在企業(yè)內(nèi)部掀起了熱潮。本文主要對(duì)我國(guó)大部分企業(yè)采用的目標(biāo)管理理論進(jìn)行了概述，并結(jié)合績(jī)效考核與目標(biāo)管理的關(guān)系，提出績(jī)效考核體系構(gòu)建，從而促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)管理。
2.企業(yè)目標(biāo)管理理論概況
企業(yè)目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，主要是指用系統(tǒng)的方法，使各關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，從而高效率地完成個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)管理理論體系的發(fā)展與完善經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的階段，才得以有效地用于各企業(yè)的實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)中。
2. 1企業(yè)目標(biāo)管理理論的主要發(fā)展階段。1954年，德魯克在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中首先提出了目標(biāo)管理(Management By Objectives，簡(jiǎn)稱(chēng)為MBO)思想，這在企業(yè)管理的發(fā)展史上是一件有著重要影響和意義的思想體系，并很快成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。從那時(shí)起，很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家就致力于該體系的逐步完善，從整體上來(lái)說(shuō)，目標(biāo)管理主要經(jīng)歷了三個(gè)階段的發(fā)展。一是上個(gè)世紀(jì)50年代到60年代的績(jī)效評(píng)估階段，60年代-70年代的規(guī)劃及控制階段和70年代至今的綜合性管理利用階段。
2. 2目標(biāo)管理的基本特征。目標(biāo)管理具體方法是企業(yè)科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展，它在管理模式上有鮮明的特點(diǎn)，可以概括為:
(1)向制度管理的轉(zhuǎn)變:目標(biāo)管理法的應(yīng)用是企業(yè)從傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)管理向現(xiàn)代制度管理思想轉(zhuǎn)變的體現(xiàn)，使企業(yè)不再依靠經(jīng)驗(yàn)，而是通過(guò)制度和科學(xué)的方法來(lái)進(jìn)行管理，是一套系統(tǒng)化、理論化的管理方法。
(2)重視人的因素與工作因素的和諧統(tǒng)一:一方面目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)人在組織中發(fā)揮的巨大作用，強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)制定的人本思想，強(qiáng)調(diào)上下級(jí)共同協(xié)商分解和制定組織與個(gè)人的目標(biāo)，旨在將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，激發(fā)員工潛在的工作能力和自我實(shí)現(xiàn)的需求;另一方面摒棄了行為科學(xué)學(xué)派偏重以人為中心，忽視同工作結(jié)合的一面，把工作和人的需要統(tǒng)一起來(lái)。
(3)權(quán)、責(zé)、利明確。通過(guò)對(duì)組織目標(biāo)的橫向、縱向、斜向逐級(jí)分解，將組織總目標(biāo)分解轉(zhuǎn)換至各個(gè)部門(mén)、員工的分目標(biāo)，同時(shí)對(duì)目標(biāo)責(zé)任人賦予相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任、義務(wù)，改善了企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)的信息傳遞弊端，促使權(quán)力下放，使權(quán)責(zé)利更加明確，也有助于在保持有效控制的前提下，使組織內(nèi)部更具有活力。
(4)重視成果:目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核易終結(jié)，工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)。
3.企業(yè)目標(biāo)管理與績(jī)效考核的關(guān)系
目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是科學(xué)管理理論和行為科學(xué)理論。而在現(xiàn)代管理中不可缺少的另一個(gè)部分是績(jī)效考核，它是指為了實(shí)現(xiàn)組織既定的目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jī)做出價(jià)值判斷的過(guò)程。企業(yè)目標(biāo)管理與績(jī)效考核有著相互作用，不可分割，它們的關(guān)系可以具體表現(xiàn)為:
(1)績(jī)效考評(píng)是現(xiàn)代管理中不可或缺的一部分，通過(guò)對(duì)一定時(shí)期內(nèi)部門(mén)和員工目標(biāo)任務(wù)的完成情況的考核，對(duì)員工的工作情況作總結(jié)和評(píng)價(jià)并獎(jiǎng)勵(lì)，由此對(duì)目標(biāo)的進(jìn)一步改進(jìn)以及作為人力資源部門(mén)對(duì)員工職業(yè)生涯規(guī)劃等的依據(jù)。
(2)目標(biāo)管理讓績(jī)效考評(píng)工作更科學(xué)化、系統(tǒng)化，績(jī)效考評(píng)可以根據(jù)目標(biāo)管理制定的標(biāo)準(zhǔn)、任務(wù)進(jìn)行考核，目標(biāo)管理清楚地表明每個(gè)員工的行為來(lái)自于他的內(nèi)部和外部環(huán)境的相互作用。目標(biāo)管理使得績(jī)效評(píng)價(jià)工作更具有科學(xué)性和操作性。
(3)績(jī)效考評(píng)方法的公正、公平、公開(kāi)對(duì)企業(yè)下一時(shí)期的目標(biāo)管理工作實(shí)施的影響是很大的，績(jī)效考評(píng)是企業(yè)上一階段目標(biāo)任務(wù)的結(jié)束也是新階段正確實(shí)施目標(biāo)管理的開(kāi)始。
4.績(jī)效考核體系的構(gòu)建
績(jī)效考評(píng)是激勵(lì)組織改進(jìn)和增強(qiáng)目標(biāo)管理動(dòng)態(tài)適應(yīng)性的基礎(chǔ)，企業(yè)通過(guò)績(jī)效考評(píng)來(lái)檢查部門(mén)和員工的目標(biāo)完成情況，績(jī)效考評(píng)的最終目的是通過(guò)改善員工的工作表現(xiàn)、提升員工的工作能力來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高員工的滿(mǎn)意程度和對(duì)未來(lái)的成就感。
4. 1評(píng)價(jià)方法的選擇。目標(biāo)績(jī)效考評(píng)是企業(yè)目標(biāo)管理實(shí)施的第三個(gè)階段，企業(yè)目標(biāo)績(jī)效考核評(píng)價(jià)基本都是以年初簽訂的目標(biāo)任務(wù)書(shū)為宗旨的，企業(yè)內(nèi)組織或者個(gè)人目標(biāo)任務(wù)書(shū)應(yīng)當(dāng)能夠比較完善的將部門(mén)或者團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目標(biāo)任務(wù)表現(xiàn)出來(lái)，指標(biāo)內(nèi)容比較全面，反映角度比較客觀，有主有次，同時(shí)它是一組可預(yù)計(jì)量，并按照一定的反映測(cè)度進(jìn)行說(shuō)明，同時(shí)盡可能用定量指標(biāo)來(lái)表示。定量指標(biāo)，由于指標(biāo)本身的特點(diǎn)，評(píng)價(jià)起來(lái)相對(duì)比較容易，對(duì)為一定值的數(shù)量指標(biāo)可以直接按照是否完成該定值打分，而對(duì)于范圍型的指標(biāo)則需要按照完成的實(shí)際程度進(jìn)行打分。
4. 2目標(biāo)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的修正。年度目標(biāo)管理績(jī)效評(píng)價(jià)得分主要是根據(jù)目標(biāo)任務(wù)書(shū)中的具體指標(biāo)內(nèi)容綜合打分得到的，部門(mén)、團(tuán)隊(duì)或者個(gè)人的年度目標(biāo)任務(wù)書(shū)能夠比較完善說(shuō)明其主要工作目標(biāo)。然而，目標(biāo)任務(wù)書(shū)卻很難將一個(gè)組織或者個(gè)人的全面表現(xiàn)一點(diǎn)不差的反映出來(lái)，因此在績(jī)效考評(píng)的.過(guò)程中涉及到考核結(jié)果的修正問(wèn)題。
4. 2.1基于流程管理思想的部門(mén)協(xié)調(diào)工作績(jī)效。
(1)在企業(yè)實(shí)際的管理工作中，缺乏流程運(yùn)作的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和意識(shí)仍然是眾多企業(yè)面臨的一個(gè)重要的問(wèn)題，在企業(yè)內(nèi)部尤其是國(guó)有企業(yè)，很多員工會(huì)抱怨相關(guān)部門(mén)員工的工作不力導(dǎo)致自己的工作進(jìn)展不順利，部門(mén)之間工作存在的矛盾。而部門(mén)主管缺乏流程管理的意識(shí)，往往會(huì)只關(guān)注自己部門(mén)內(nèi)部的工作流程，忽視外部流程;忽視流程管理，進(jìn)而不重視企業(yè)工作流程描述，也就很難使工作流程制度化，創(chuàng)新和改進(jìn)就更難。因此通過(guò)目標(biāo)考核體系的修正指標(biāo)，部門(mén)協(xié)作滿(mǎn)意度指標(biāo)來(lái)協(xié)調(diào)部門(mén)間的管理就顯得非常重要。
(2)在企業(yè)進(jìn)行部門(mén)目標(biāo)管理績(jī)效考評(píng)的時(shí)候建立部門(mén)年度目標(biāo)體系評(píng)價(jià)之外的一個(gè)修正指標(biāo)項(xiàng)目的方式來(lái)增進(jìn)企業(yè)組織間的合作關(guān)系，即每個(gè)部門(mén)在年初制定目標(biāo)任務(wù)書(shū)的時(shí)候，先繪制部門(mén)工作關(guān)系圖，基于流程的角度找出本部門(mén)和其他部門(mén)的協(xié)調(diào)工作的部門(mén)目標(biāo)，并互相協(xié)助開(kāi)展工作.年度考核期末時(shí)，由企業(yè)目標(biāo)管理委員會(huì)或者目標(biāo)管理小組成員編制部門(mén)協(xié)作滿(mǎn)意度調(diào)查表，依據(jù)繪制的部門(mén)工作關(guān)系圖，針對(duì)每一個(gè)被調(diào)查的部門(mén)向與其工作有聯(lián)系的部門(mén)發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷，被調(diào)查者為與該部門(mén)工作有密切聯(lián)系的員工以及該部門(mén)主管等，有的部門(mén)和多個(gè)部門(mén)有工作上的聯(lián)系，如綜合管理部門(mén)等，可以依據(jù)其工作性質(zhì)，選取具有典型性的相關(guān)部門(mén)進(jìn)行問(wèn)卷，調(diào)查結(jié)果作為績(jī)效考評(píng)的依據(jù)之一。
4. 2. 2基于組織柔性管理的績(jī)效考評(píng)思想。
(1)企業(yè)對(duì)于部門(mén)的日�？荚u(píng)，主要是通過(guò)其直接上級(jí)主管、企業(yè)目標(biāo)管理委員會(huì)以及人事部門(mén)來(lái)控制，其考評(píng)可以按照月份進(jìn)行，具體內(nèi)容可以舉例如下:內(nèi)部員工遲到或早退現(xiàn)象;部門(mén)或者其員工違反職工規(guī)范手冊(cè)或日常制度者，部門(mén)工作被投訴經(jīng)核實(shí)存在問(wèn)題;需要獎(jiǎng)勵(lì)的項(xiàng)目如部門(mén)提供可行性建議并被采納，部門(mén)受到總公司等嘉獎(jiǎng)、表?yè)P(yáng)，全月部門(mén)無(wú)無(wú)故遲到者等等，部門(mén)日�？荚u(píng)應(yīng)當(dāng)制度化。
(2)年底引人這些日�？荚u(píng)的匯總量是對(duì)部門(mén)全年工作努力程度的一個(gè)反映測(cè)度，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰都應(yīng)當(dāng)及時(shí)才有效果，這種年度和日�？己说碾p重控制可以保證部門(mén)工作的穩(wěn)定性，而不是只有短暫的工作熱情;同時(shí)這種也許是部門(mén)內(nèi)某個(gè)員工的行為影響整個(gè)部門(mén)的績(jī)效方式將部門(mén)內(nèi)員工個(gè)人的利益和整個(gè)組織的利益聯(lián)系到了一起，任何一個(gè)員工一旦被考核或者被獎(jiǎng)勵(lì)都會(huì)影響到部門(mén)的年度績(jī)效，這種方式可以加強(qiáng)員工的集體責(zé)任感。
5.結(jié)語(yǔ)
隨著我國(guó)企業(yè)對(duì)管理創(chuàng)新的要求也不斷增強(qiáng)，作為企業(yè)綜合管理方法之一的目標(biāo)管理和績(jī)效考核的結(jié)合必然為提供了企業(yè)管理的一種思路，從而為企業(yè)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，這將是企業(yè)保持可持續(xù)良性發(fā)展的基石。
績(jī)效考核的目標(biāo)5
為進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)的各項(xiàng)管理工作，發(fā)揮企管、考核等在公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中的作用，促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展，合理調(diào)配人力資源，加大對(duì)市場(chǎng)和物資的監(jiān)控，充分發(fā)揮職能部室的.作用，特與你單位簽定責(zé)任書(shū)如下：
一、績(jī)效考核指標(biāo)
1、工資、績(jī)效考核數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、及時(shí)性達(dá)95％；
2、公司各單位二級(jí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的監(jiān)管率達(dá)到95％；
3、培訓(xùn)按計(jì)劃達(dá)成率到85%；
4、人力資源的合理調(diào)配以及及時(shí)異動(dòng)率達(dá)95％；
5、各項(xiàng)管理制度執(zhí)行率達(dá)95％；
6、各種基礎(chǔ)臺(tái)帳的建立健全。
二、關(guān)鍵工作任務(wù)指標(biāo)
1、負(fù)責(zé)監(jiān)督核查市場(chǎng)管理部對(duì)銷(xiāo)售公司和供應(yīng)公司的考核管理；
2、做好公司工資、績(jī)效考核以及目標(biāo)管理，企業(yè)內(nèi)部各類(lèi)結(jié)算價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)以及對(duì)內(nèi)部承包、考核單位的結(jié)算審核及管理等工作；
3、員工養(yǎng)老、失業(yè)、工傷等社會(huì)保險(xiǎn)的繳費(fèi)、結(jié)算、申報(bào)等工作；
4、工作日志及其他職責(zé)范圍內(nèi)工作。
三、績(jī)效考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：
1、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、及時(shí)性每± 1 ％，考核分；
2、監(jiān)督率每± 1 ％，考核分；
3、每±1 ％，考核分；
4、每±1 ％，考核分；
5、制度執(zhí)行率每±1 ％，考核分；
6、臺(tái)帳的建立健全每±一項(xiàng)，考核分；
四、關(guān)鍵工作任務(wù)指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：
1、沒(méi)有完成工作目標(biāo)指標(biāo)，每缺一項(xiàng)，考核分。
2、完成各項(xiàng)目標(biāo)指標(biāo)的工作，得基本分。
績(jī)效考核的目標(biāo)6
�。ㄒ唬┳晕铱荚u(píng)。由本人對(duì)德、能、勤、績(jī)情況進(jìn)行自測(cè)和評(píng)價(jià)。自我考評(píng)結(jié)果供行政考評(píng)參考。
�。ǘ┕墒铱荚u(píng)。各股室負(fù)責(zé)人對(duì)本股室考核對(duì)象進(jìn)行考核打分。股室考評(píng)分值占干職工年終考核得分的20%。
�。ㄈ┟裰鳒y(cè)評(píng)。組織局機(jī)關(guān)全體干職工進(jìn)行年度民主互相測(cè)評(píng)，根據(jù)測(cè)評(píng)對(duì)象一年的德、能、勤、績(jī)情況逐項(xiàng)進(jìn)行考核打分。民主測(cè)評(píng)分值占干職工年終考核得分的.20%。
（四）行政考評(píng)。考核領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)干職工自我考評(píng)和民主測(cè)評(píng)情況進(jìn)行審核，根據(jù)考核對(duì)象年度工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)，對(duì)照工作目標(biāo)考核內(nèi)容，結(jié)合相應(yīng)的原始考核資料進(jìn)行考核打分，最后提請(qǐng)局長(zhǎng)辦公會(huì)討論通過(guò)。行政考評(píng)分值占干職工年終考核得分的60%。
（五)計(jì)分方法。干職工年終考核得分=(股室考核得分×20%+民主考核得分×20%+行政考核得分×60%）×50%+獎(jiǎng)勵(lì)加分-懲處扣分。
績(jī)效考核的目標(biāo)7
1、定義
華恒智信——績(jī)效目標(biāo)的制定績(jī)效目標(biāo)（常被稱(chēng)為目的和責(zé)任）是指給評(píng)估者和被評(píng)估者提供所需要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以便客觀地討論、監(jiān)督、衡量績(jī)效。因?yàn)閱T工的績(jī)效目標(biāo)是有效績(jī)效管理的基礎(chǔ)。
2、組成
績(jī)效目標(biāo)由績(jī)效內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)組成。
1、績(jī)效內(nèi)容
績(jī)效內(nèi)容界定了員工的工作任務(wù)，也就是說(shuō)員工在績(jī)效考核期間應(yīng)當(dāng)做什么樣的事情，它包括績(jī)效項(xiàng)目和績(jī)效指標(biāo)兩個(gè)部分。
1）績(jī)效項(xiàng)目是指績(jī)效的緯度，也就是說(shuō)要從那些方面來(lái)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核，按照前面說(shuō)講的績(jī)效的含義，績(jī)效的緯度，即績(jī)效考核項(xiàng)目有三個(gè)：工作業(yè)績(jī)，工作能力和工作態(tài)度。
2）績(jī)效指標(biāo)則是指績(jī)效項(xiàng)目的具體內(nèi)容，它可以理解為是對(duì)績(jī)效項(xiàng)目的分解和細(xì)化，例如對(duì)某一職位，工作能力這一考核項(xiàng)目就可以細(xì)化為分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織指揮能力、開(kāi)拓創(chuàng)新能力、公共關(guān)系能力以及決策行動(dòng)能力等六項(xiàng)具體的指標(biāo)。
對(duì)于工作業(yè)績(jī)，設(shè)定指標(biāo)時(shí)一般要從數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)間四個(gè)方面進(jìn)行考慮；對(duì)于工作能力和工作態(tài)度，則要具體情況具體對(duì)待，根據(jù)各個(gè)職位不同的工作內(nèi)容來(lái)設(shè)定不同的指標(biāo)�？�(jī)效指標(biāo)的確定，有助于保證績(jī)效考核的客觀性。
2、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)
績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是指與其相對(duì)應(yīng)的每項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)應(yīng)達(dá)到的績(jī)效要求。
績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)明確了員工的工作要求，也就是說(shuō)對(duì)于績(jī)效內(nèi)容界定的事情，員工應(yīng)當(dāng)怎樣來(lái)做或者做到什么樣的程度。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的確定，有助于保證績(jī)效考核的公正性，否則就無(wú)法確定員工的績(jī)效到底是好還是不好。
3、管理
績(jī)效目標(biāo)管理法通常是對(duì)經(jīng)理進(jìn)行評(píng)估的最常見(jiàn)的方法。
目標(biāo)管理法的具體操作，可以分為以下四個(gè)步驟：
第一步：建立每位績(jī)效評(píng)估者所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。在許多組織中，通常是上級(jí)評(píng)估者與被評(píng)估者一起來(lái)共同制定一目標(biāo)。目標(biāo)主要指所期望達(dá)到的結(jié)果，以及為達(dá)到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法。
第二步：制定被評(píng)估者達(dá)到目標(biāo)的時(shí)間框架。即當(dāng)他們?yōu)檫@一目標(biāo)努力時(shí)，可以合力安排時(shí)間，了解自己目前在做什么，已經(jīng)做了什么和下一步還將要做什么。
第三步：將實(shí)際達(dá)到的目標(biāo)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)相比較。這樣評(píng)估者就能夠找出原因?yàn)槭裁次茨苓_(dá)到的目標(biāo)，或?yàn)楹螌?shí)際達(dá)到的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。這一步驟能有助于決定對(duì)于培訓(xùn)的需求。同時(shí)也能提醒上級(jí)評(píng)估者注意到組織環(huán)境對(duì)下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀環(huán)境是被評(píng)估者本人無(wú)法控制的。
第四步：制定新的目標(biāo)以及為達(dá)到新的目標(biāo)而可能采取的新的戰(zhàn)略。凡是已成功地實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)的被評(píng)估者都可以被允許參與下一次新目標(biāo)的設(shè)置過(guò)程。
4、原則
企業(yè)制訂績(jī)效目標(biāo)應(yīng)遵從以下原則：
1、目標(biāo)是具體的（Specific），即明確做什么，達(dá)到什么結(jié)果。
2、目標(biāo)是可衡量的（Measurable），績(jī)效目標(biāo)最好能用數(shù)據(jù)或事實(shí)來(lái)表示，如果太抽象而無(wú)法衡量，就無(wú)法對(duì)目標(biāo)進(jìn)行控制。
3、目標(biāo)是可達(dá)到的（Attainable），績(jī)效目標(biāo)是在部門(mén)或員工個(gè)人的控制范圍內(nèi)，而且是透過(guò)部門(mén)或個(gè)人之努力可以達(dá)成的。
4、目標(biāo)是與公司和部門(mén)目標(biāo)高度相關(guān)的（Relevant），體現(xiàn)出目標(biāo)從上到下的傳遞性。
5、目標(biāo)是以時(shí)間為基礎(chǔ)的（Time—based），在一定的時(shí)間限制內(nèi)。
以上是衡量目標(biāo)的SMART原則，符合上述原則的目標(biāo)就是一個(gè)有效的目標(biāo)。否則，績(jī)效目標(biāo)不明確，就會(huì)因不同的解釋而造成誤導(dǎo)，使考核工作的效果大打折扣。
5、重要
1、為回顧和討論績(jī)效結(jié)果提供以前的、客觀的、相互理解的、相互接受的基礎(chǔ)。
2、減少存在于管理者和雇員之間對(duì)他（或她）被期望取得的績(jī)效結(jié)果的誤解。
3、明確每個(gè)雇員在完成對(duì)工作單位和組織有重要意義的事情時(shí)的角色。
4、通過(guò)提供明確的績(jī)效目標(biāo)，幫助雇員對(duì)進(jìn)展進(jìn)行自我監(jiān)控。
6、目標(biāo)
目標(biāo)績(jī)效來(lái)源于對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)逐層分解到每個(gè)部門(mén)及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方法。
從管理學(xué)上說(shuō)，目標(biāo)是比現(xiàn)實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種�！澳俊本褪茄劬吹玫降�，想得到的，愿意得到的，它是一種夢(mèng)想；“標(biāo)”者，尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo)，沒(méi)尺度的夢(mèng)想叫幻想、空想、異想天開(kāi)。
目標(biāo)不是憑空吹出來(lái)的，不是虛構(gòu)刻劃出來(lái)的，不是閉門(mén)造車(chē)想出來(lái)的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來(lái)的，要有詳實(shí)的數(shù)據(jù)，有人認(rèn)同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過(guò)精確的預(yù)算和計(jì)劃。
目標(biāo)設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢(mèng)想，要讓每一個(gè)員工都去認(rèn)同它。只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時(shí)，員工才能在一家公司深入長(zhǎng)期地發(fā)展。
通過(guò)目標(biāo)分解所得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容是每個(gè)崗位、每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。
各層級(jí)人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的�？�(jī)效考核必須是由上而下的，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對(duì)普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。
7、分解
一、遵循績(jī)效目標(biāo)制定與分解的流程要求
目標(biāo)的制定與分解流程必須是從上往下逐級(jí)進(jìn)行的`：首先是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，然后將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門(mén)，再者部門(mén)績(jī)效目標(biāo)的制定與分解到個(gè)人。這是HR們都知道的績(jī)效目標(biāo)制定與分解的最基本流程。但是該流程走到部門(mén)目標(biāo)分解到個(gè)人時(shí)卻出現(xiàn)了輕微的偏差：很多部門(mén)主管因自身工作繁忙，往往先要求員工自己建立績(jī)效目標(biāo)，目標(biāo)建立完成后報(bào)送主管審核提出修改意見(jiàn)。這樣的流程看似省略了指標(biāo)分解前期溝通環(huán)節(jié)，可以節(jié)省個(gè)人目標(biāo)建立的時(shí)間，其實(shí)卻不然：?jiǎn)T工往往會(huì)從個(gè)人角度去考核績(jī)效目標(biāo)，很難站在公司或者部門(mén)角度去規(guī)劃自己的工作，而主管在提出審核意見(jiàn)時(shí)，也容易受到現(xiàn)有指標(biāo)的誤導(dǎo)，難以從部門(mén)目標(biāo)出發(fā)審查員工工作，同時(shí)，主管修正完指標(biāo)后還免不了要再次與下屬進(jìn)行溝通，這樣會(huì)更加費(fèi)時(shí)費(fèi)力。所以，績(jī)效目標(biāo)制定的前期部門(mén)任務(wù)分配溝通會(huì)議必不可少。
二、注意績(jī)效目標(biāo)制定與分解的方式方法
在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，通常會(huì)遇到以下兩種情況：
一種情況，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)可能不是很明確、具體和可實(shí)行。這時(shí)在建立目標(biāo)時(shí)，需要以公司各部門(mén)職責(zé)和職能戰(zhàn)略（或者說(shuō)是目標(biāo)）為重點(diǎn)，以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，從上往下在工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作行為、個(gè)人素質(zhì)、工作量等方面來(lái)設(shè)計(jì)指標(biāo)體系，但指標(biāo)體系設(shè)計(jì)必須從整體上滿(mǎn)足公司管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫性，就是說(shuō)指標(biāo)和目標(biāo)值的設(shè)定仍然需要以公司發(fā)展需要為基礎(chǔ)進(jìn)行設(shè)定，而不是出現(xiàn)個(gè)人業(yè)績(jī)完成很好而部門(mén)或公司的業(yè)績(jī)出現(xiàn)很差的現(xiàn)象。
一種情況，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)明確、具體、可實(shí)行。這種情況是比較容易建立相關(guān)指標(biāo)，但需要注意的是指標(biāo)提煉的全面性及可操作性，也就是在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)要注意將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)全面、合理分解到部門(mén)、個(gè)人，使戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利落地。這里比較常用的工具就是平衡計(jì)分卡。
三、抓住績(jī)效目標(biāo)制定與分解的關(guān)鍵點(diǎn)
除了要注意目標(biāo)制定、分解的流程與方式方法外，還應(yīng)當(dāng)在績(jī)效目標(biāo)制定與分解的過(guò)程中抓住以下關(guān)鍵點(diǎn)：
1、不同層級(jí)人員績(jī)效目標(biāo)制定的原則不同。高層人員可類(lèi)似于公司戰(zhàn)略指標(biāo)的制定，使用平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度進(jìn)行個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的制定。而對(duì)于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責(zé)進(jìn)行指標(biāo)的提煉；
2、績(jī)效目標(biāo)不同于工作計(jì)劃，需要嚴(yán)格遵循SMART原則。不論是公司、部門(mén)還是個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)，目標(biāo)的個(gè)數(shù)在5—8項(xiàng)最為適宜，太多就會(huì)成為具體的工作計(jì)劃，也會(huì)沖淡績(jī)效目標(biāo)的導(dǎo)向作用；
3、績(jī)效目標(biāo)背后支撐的是公司的相關(guān)制度、規(guī)范，是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定目標(biāo)時(shí)試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項(xiàng)體現(xiàn)在績(jī)效目標(biāo)中，這是一種認(rèn)識(shí)的誤區(qū)。一定要記住：績(jī)效管理不是唯一的，不是萬(wàn)能的，不能代替一切，必須與制度管理、團(tuán)隊(duì)管理、計(jì)劃管理等結(jié)合起來(lái)；
4、績(jī)效目標(biāo)的建立是“先建立后完善”的過(guò)程。組織建立公司戰(zhàn)略指標(biāo)、部門(mén)及個(gè)人績(jī)效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)先從流程、技巧上要求各級(jí)主管掌握，然后以此為基礎(chǔ)逐步優(yōu)化績(jī)效目標(biāo)，盡量的簡(jiǎn)潔、有效，但不一定非常完美。
5、最重要的，績(jī)效目標(biāo)一定是雙方溝通后確認(rèn)的指標(biāo)。在分解與建立目標(biāo)時(shí)，上級(jí)主管一定要與進(jìn)行下屬充分的溝通，使下屬認(rèn)同個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。如果缺少雙方溝通交流確認(rèn)績(jī)效目標(biāo)的環(huán)節(jié)，達(dá)成一致的意見(jiàn)，績(jī)效管理也就失去了最初推行的意義。對(duì)于業(yè)績(jī)類(lèi)指標(biāo)有一定特殊性，指標(biāo)下達(dá)時(shí)也需要雙方相互溝通，但是溝通的內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)再是指標(biāo)值的大�。ㄤN(xiāo)售類(lèi)指標(biāo)是硬性下達(dá)的），而是達(dá)成指標(biāo)的方式方法。
總之，在績(jī)效管理的過(guò)程中，要注意績(jī)效目標(biāo)是否按照規(guī)定流程進(jìn)行制定與分解、方式方法是否合理、是否能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略指標(biāo)順利落地到部門(mén)、個(gè)人，還要注意在績(jī)效目標(biāo)管理的過(guò)程中，是否注意到了一些關(guān)鍵控制點(diǎn)。通過(guò)這樣方式建立起來(lái)的績(jī)效考核指標(biāo)才能真正使績(jī)效管理具有導(dǎo)向性和真實(shí)性等，才能保證最終考核結(jié)果的有效性。
8、溝通
績(jī)效目標(biāo)設(shè)立與管理的過(guò)程就是一個(gè)主管與員工不斷溝通的過(guò)程。溝通是制定合理目標(biāo)的關(guān)鍵。
目標(biāo)溝通的技巧
1、不受干擾。
面談場(chǎng)所要選能使彼此安靜地充分交談的場(chǎng)所，不要經(jīng)常離開(kāi)位子或接電話，避免中斷。
2、激勵(lì)下屬。
主管要清楚面談的目的是要激勵(lì)下屬，利用面談的機(jī)會(huì)說(shuō)明對(duì)未來(lái)的展望和各種信息。管理者本身也要表現(xiàn)出對(duì)目標(biāo)達(dá)成的意愿和熱誠(chéng)。
3、心情放松。
通常下屬跟主管面對(duì)面交談時(shí)，難免會(huì)緊張，因此，管理者本身要先營(yíng)造出輕松的氣氛，讓對(duì)方的心情放松。
4、說(shuō)出面談的目的。
首先讓下屬了解此次面談的主旨，再進(jìn)入正題。
5、讓下屬先發(fā)言。
避免在下屬說(shuō)話中插嘴或提出異議，坦誠(chéng)細(xì)心地傾聽(tīng)，隨時(shí)巧妙地加以附和。
6、懂得巧妙地運(yùn)用夸贊的言辭。
“像你這么工作負(fù)責(zé)的人……”、“從來(lái)沒(méi)有人像你一樣談得如此坦誠(chéng)”、“只有你，我才敢拜托”等，像這類(lèi)恭維的話，會(huì)使下屬感到滿(mǎn)足。因此，主管應(yīng)掌握下屬的優(yōu)點(diǎn)，隨時(shí)加以贊美和鼓勵(lì)。
7、高明地隨聲附和使下屬侃侃而談，毫不保留。
高明而巧妙的隨聲附和，能使下屬確認(rèn)主管對(duì)問(wèn)題的了解而注意傾聽(tīng)主管的話語(yǔ)。在身體溝通語(yǔ)言上，最好是更進(jìn)一步地將身體向前傾，表示愉快、專(zhuān)心傾聽(tīng)。
8、深入問(wèn)題。
決定重點(diǎn)所在，加以詢(xún)問(wèn)。充分把握問(wèn)題的重點(diǎn)。
9、始終站在協(xié)助者的立場(chǎng)來(lái)進(jìn)行溝通。
管理者一旦表露出具有權(quán)威性的口氣，下屬將不再敢充分表達(dá)意見(jiàn)，這會(huì)導(dǎo)致溝通無(wú)法有效進(jìn)行。在說(shuō)明目標(biāo)的調(diào)整時(shí)，主管必須站在下屬的立場(chǎng)上，并且對(duì)于共同達(dá)成的效果加以詳細(xì)說(shuō)明，語(yǔ)氣要柔和，不要用權(quán)威式的語(yǔ)氣。
10、讓下屬思考。
不要強(qiáng)迫下屬接受管理者的想法。要在字眼上提示，讓下屬自己有新的洞察力，去思考達(dá)成目標(biāo)的重要性與具體方法，下屬才能真正了解。由此可見(jiàn)，解決問(wèn)題的上策是讓下屬能充分地思考，管理者只居于協(xié)助的地位。
11、該稱(chēng)贊時(shí)充分地稱(chēng)贊，該批評(píng)時(shí)就毫不客氣地批評(píng)。
下屬通常都希望主管能明白地指出自己的優(yōu)缺點(diǎn)，所以對(duì)于優(yōu)秀者要稱(chēng)贊；若是因?yàn)榄h(huán)境惡劣以致無(wú)法達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，必須加以安撫。
12、意見(jiàn)不合時(shí)切忌爭(zhēng)論。
要以冷靜的態(tài)度傾聽(tīng)，不要爭(zhēng)吵。
13、談?wù)摵蟮拇_認(rèn)。
彼此努力找出準(zhǔn)確的結(jié)論。
不要急著公開(kāi)談?wù)摻Y(jié)果，應(yīng)該在最后時(shí)才互相整理確認(rèn)面談重點(diǎn)，因此面談時(shí)必須隨時(shí)記下重點(diǎn)。
績(jī)效考核的目標(biāo)8
為了加強(qiáng)班級(jí)管理，維護(hù)學(xué)校正常的學(xué)習(xí)、生活、教學(xué)秩序，增強(qiáng)學(xué)生的集體榮譽(yù)感，培養(yǎng)學(xué)生具有責(zé)任感、使命感，培養(yǎng)團(tuán)結(jié)向上，心系集體的精神，積極爭(zhēng)創(chuàng)優(yōu)秀班集體，特制定本制度：
班級(jí)的日常管理量化考核實(shí)行雙百分制，教學(xué)樓、宿舍樓的學(xué)生日常行為檢查各占100分。教學(xué)樓以政教處干事、學(xué)生會(huì)檢查為主；宿舍樓以宿舍管理員檢查為主。宿舍每天檢查情況通報(bào)張貼一號(hào)樓辦公樓一樓通知欄。每周一小結(jié)，并通報(bào)公布。每月一總結(jié)，評(píng)出優(yōu)秀文明班級(jí)若干（每級(jí)部總班級(jí)數(shù)的`40%），優(yōu)秀文明宿舍每級(jí)部男女宿舍各四個(gè)。
（一）日常管理
1、日常管理檢查：
政教干事檢查班級(jí)、宿舍紀(jì)律，隨時(shí)隨地處理違紀(jì)情況。學(xué)生會(huì)紀(jì)檢部利用課間檢查，有問(wèn)題及時(shí)通報(bào)該班班主任，學(xué)生會(huì)檢查記錄僅作參考，不納入考核記錄，但要通報(bào)公布。
2、日常管理考核：
按照學(xué)生學(xué)習(xí)、生活常規(guī)檢查制度為準(zhǔn)。
（二）、宿舍、教室、衛(wèi)生區(qū)檢查
1、宿舍、教室、衛(wèi)生區(qū)檢查：
政教干事檢查班級(jí)室內(nèi)外衛(wèi)生，公共衛(wèi)生，自行車(chē)擺放，早、中、晚各查一次，以督促為主，以其中一次檢查為考核記錄。學(xué)生會(huì)在大課間檢查，有問(wèn)題及時(shí)通報(bào)該班班主任，學(xué)生會(huì)檢查記錄酌情納入考核記錄。
2、宿舍、教室、衛(wèi)生區(qū)管理考核：
按照教室、宿舍衛(wèi)生檢查制度為依據(jù)。
績(jī)效考核的目標(biāo)9
[摘 要：房地產(chǎn)集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管理應(yīng)該以目標(biāo)管理為核心。建立統(tǒng)一的適用于各房地產(chǎn)子公司和項(xiàng)目的績(jī)效考核體系是至關(guān)重要的，這套考核體系包括項(xiàng)目考核與年度考核兩部分，以項(xiàng)目考核為主體，以年度考核對(duì)項(xiàng)目考核的總體目標(biāo)進(jìn)行分解、細(xì)化和調(diào)整，從而形成一套完整、高效的目標(biāo)管理模式。]
[關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 子公司 目標(biāo)管理 績(jī)效考核 初探]
房地產(chǎn)業(yè)是一種地域性和階段性很強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)。隨著開(kāi)發(fā)地域的拓展，項(xiàng)目公司越來(lái)越多，勢(shì)必加大集團(tuán)公司的管理半徑，增加管理的難度，這就有可能造成邊際投資效益的下降。因此，如何加強(qiáng)對(duì)房地產(chǎn)子公司的管理，正日益成為擺在大型企業(yè)集團(tuán)面前一個(gè)非常緊迫和現(xiàn)實(shí)的課題。
一般來(lái)說(shuō)，單一的房地產(chǎn)集團(tuán)通常由總裁辦、人力資源部、財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、工程部等職能部門(mén)聯(lián)合成立集團(tuán)目標(biāo)責(zé)任制考核領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)下屬全資和絕對(duì)控股的子公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)置與考核。而以房地產(chǎn)為主業(yè)的多元化企業(yè)集團(tuán)更多地是成立“事業(yè)部”這樣的相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)，采取模擬企業(yè)化運(yùn)作，對(duì)下屬所有房地產(chǎn)類(lèi)子公司統(tǒng)一管理。在這兩種模式中，集團(tuán)和下屬公司均以資產(chǎn)為紐帶建立法人治理結(jié)構(gòu)和各種內(nèi)部控制制度，相互間形成合理分工：集團(tuán)總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司作為經(jīng)營(yíng)實(shí)體則是成本控制中心、服務(wù)中心和利潤(rùn)中心。為了貫徹集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略，充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目公司的積極性，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的最佳配置，從而促進(jìn)房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的圓滿(mǎn)實(shí)現(xiàn)，就需要制訂專(zhuān)門(mén)的“房地產(chǎn)子公司管理辦法”，并建立統(tǒng)一的以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中心的責(zé)任考核體系。
考核體系主要由項(xiàng)目考核和年度考核兩部分組成，績(jī)效的考核與獎(jiǎng)勵(lì)以項(xiàng)目考核為準(zhǔn)。年度考核只是對(duì)項(xiàng)目考核目標(biāo)的分解，它以事先責(zé)成子公司總經(jīng)理在工資總額中扣存一定比例的.年薪、然后由集團(tuán)根據(jù)其年度目標(biāo)完成情況決定是否返還和返還比例作為獎(jiǎng)懲的主要手段。
一、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任考核
在取得項(xiàng)目土地使用權(quán)、項(xiàng)目公司成立、宗地的規(guī)劃指標(biāo)確定以后，以項(xiàng)目可行性研究報(bào)告確定的開(kāi)發(fā)進(jìn)度與收益測(cè)算為基礎(chǔ)，集團(tuán)事業(yè)部對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定。目標(biāo)主要包括利潤(rùn)目標(biāo)和開(kāi)發(fā)進(jìn)度兩部分。
1、與利潤(rùn)目標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)包括：
�、僖�(guī)劃指標(biāo)：包括凈用地、全部和分項(xiàng)建筑面積等；
�、诔杀举M(fèi)用：根據(jù)會(huì)計(jì)科目設(shè)置，含土地成本、前期費(fèi)用、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)、建安造價(jià)、期間費(fèi)用六部分。需要指出的是，不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)雖然在做項(xiàng)目可行性研究時(shí)是必要的，但在進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核中不宜作為單獨(dú)的成本科目；
③利潤(rùn)目標(biāo)：包括平均售價(jià)、分項(xiàng)收入、凈利潤(rùn)、成本利潤(rùn)率等指標(biāo)。
2、與開(kāi)發(fā)進(jìn)度相關(guān)的指標(biāo)包括：
①土地權(quán)證辦理；
�、诓疬w安置；
�、鄯桨冈O(shè)計(jì)；
④報(bào)批報(bào)建；
⑤營(yíng)銷(xiāo)策劃；
⑥工程建設(shè)；
⑦物業(yè)管理。
3、項(xiàng)目的考核在決算后進(jìn)行，方法是：
�、僖浴皟衾麧�(rùn)”指標(biāo)為核心，其數(shù)值不得低于項(xiàng)目考核書(shū)所列的目標(biāo)（但考慮到項(xiàng)目開(kāi)發(fā)往往是跨年度的，期間可能發(fā)生影響項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成結(jié)果的重大情況，因此，每年集團(tuán)可根據(jù)實(shí)際情況對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)做出調(diào)整，最終的考核指標(biāo)即以項(xiàng)目每年的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相加后確定）。超出“凈利潤(rùn)”目標(biāo)的部分，集團(tuán)給予子公司一定比例作為獎(jiǎng)金。
�、跒榉乐钩霈F(xiàn)利潤(rùn)與成本不同步增長(zhǎng)的情況，項(xiàng)目的“凈利潤(rùn)”指標(biāo)必須以項(xiàng)目考核書(shū)確定的“成本利潤(rùn)率”為參照，成本利潤(rùn)率每下降1%，超出凈利潤(rùn)部分的獎(jiǎng)勵(lì)比例下調(diào)1%。
�、蹖�(duì)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)進(jìn)度以辦理完畢98%以上業(yè)主的入住手續(xù)為準(zhǔn)，每遲延10天，超出凈利潤(rùn)部分的獎(jiǎng)勵(lì)比例下調(diào)1%。
�、茉谕瓿伞皟衾麧�(rùn)”指標(biāo)的前提下，如果子公司通過(guò)努力積極爭(zhēng)取當(dāng)?shù)氐膬?yōu)惠政策，使項(xiàng)目稅費(fèi)與正常情況及同類(lèi)項(xiàng)目相比得到較大減免的；或者子公司通過(guò)努力，使主要的成本科目實(shí)際發(fā)生額與考核指標(biāo)及同類(lèi)項(xiàng)目相比確有明顯下降的，經(jīng)查證屬實(shí)，按減免或下降額的一定比例給予獎(jiǎng)勵(lì)（但為此所產(chǎn)生的招待公關(guān)等費(fèi)用應(yīng)計(jì)入成本費(fèi)用總額，列入當(dāng)年的年度考核）。
二、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任考核
以企業(yè)的每一個(gè)會(huì)計(jì)年度為期，根據(jù)項(xiàng)目考核書(shū)的要求和確立的指標(biāo)，還需要對(duì)子公司進(jìn)行年度考核。為建立科學(xué)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，強(qiáng)化激勵(lì)手段，考核結(jié)果與子公司的利益分配掛鉤。事業(yè)部責(zé)成子公司總經(jīng)理將本年度工資總額中除按月發(fā)放以外的部分扣存（約占30～40%），然后在年終時(shí)根據(jù)考核結(jié)果決定是否返還年薪及其額度。
年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)由經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和綜合管理指標(biāo)兩部分組成，滿(mǎn)分100分。其中經(jīng)濟(jì)指標(biāo)占70%，綜合管理指標(biāo)占30%。兩者的考核均實(shí)行百分制，在對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)逐一考核評(píng)分，累計(jì)所得分?jǐn)?shù)后乘以各自權(quán)數(shù)即為該公司當(dāng)年兩種指標(biāo)考核的最終得分。年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任考核分兩期進(jìn)行：①中期預(yù)核：在第三季度對(duì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行中期審核；②年度考核：次年1月對(duì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行年度審核。獎(jiǎng)懲以年度考核為準(zhǔn)。年度考核完成后，由事業(yè)部牽頭成立的目標(biāo)責(zé)任制考核領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)財(cái)務(wù)內(nèi)審制度負(fù)責(zé)審核，并經(jīng)集團(tuán)總裁簽署審核報(bào)告后，核發(fā)被扣存年薪。
1、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)及考核
年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)主要包括銷(xiāo)售收入和管理費(fèi)用指標(biāo)。其中工資總額、招待費(fèi)兩項(xiàng)彈性較大的科目單獨(dú)列出。其他的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本費(fèi)用列入綜合管理目標(biāo)作專(zhuān)項(xiàng)考核�？己朔种档挠�(jì)算方法是：
①成本費(fèi)用總額和成本費(fèi)用率采取雙向控制、統(tǒng)配使用，可支配費(fèi)用隨收入增減而增減。如：某年的管理費(fèi)用指標(biāo)245萬(wàn)元÷收入指標(biāo)6200萬(wàn)元×100%＝當(dāng)年的成本費(fèi)用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費(fèi)用。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)以“經(jīng)營(yíng)收入為核心，成本控制為調(diào)節(jié)因素”為考核分值的原則。
�、诮�(jīng)營(yíng)收入的考核辦法為：以各項(xiàng)實(shí)際完成收入的數(shù)值除以各項(xiàng)核定指標(biāo)再乘以各項(xiàng)收入占總收入的權(quán)數(shù)，得出此項(xiàng)收入的考核分值。經(jīng)營(yíng)收入考核值為各項(xiàng)收入的考核分值累加數(shù)。設(shè)定：Ai為實(shí)際收入；Bi為經(jīng)營(yíng)指標(biāo)數(shù)，i為權(quán)數(shù)，則經(jīng)營(yíng)收入分值為：Ai/Bi×i×100%。
�、塾�(jì)算出經(jīng)營(yíng)收入的考核分后，以實(shí)際完成的經(jīng)營(yíng)收入（Ai）為基數(shù)乘以核定的費(fèi)用率，得出實(shí)際完成收入應(yīng)該控制的費(fèi)用（用β表示），再將實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用（用α表示）除以實(shí)際完成收入應(yīng)該控制的費(fèi)用（β），以100減去，即為成本費(fèi)用指標(biāo)考核得分。設(shè)定：α為實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用，β為實(shí)際完成收入應(yīng)該控制的費(fèi)用，則成本費(fèi)用指標(biāo)考核得值為：100-α/β×100。
④經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的總分值為：［Ai/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%
2、綜合管理目標(biāo)及考核
綜合管理目標(biāo)考核為：根據(jù)子公司發(fā)展與經(jīng)營(yíng)情況，按滿(mǎn)分100分設(shè)定各項(xiàng)管理工作的內(nèi)容、分值與考核辦法，由集團(tuán)事業(yè)部會(huì)同集團(tuán)相關(guān)職能部門(mén)根據(jù)對(duì)子公司的檢查記錄進(jìn)行評(píng)分。其內(nèi)容主要有：
�、夙�(xiàng)目工程進(jìn)度：重要的進(jìn)度目標(biāo)，每項(xiàng)每遲延若干天扣一定的分?jǐn)?shù)。
②財(cái)務(wù)管理：包括自主融資額不得低于多少、財(cái)務(wù)紀(jì)律、預(yù)算編制與執(zhí)行情況、前面所說(shuō)的專(zhuān)項(xiàng)費(fèi)用控制等等。
�、劬C合管理：包括集團(tuán)勞動(dòng)人事制度執(zhí)行情況、員工培訓(xùn)、信息溝通、規(guī)劃設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)方案等重大事項(xiàng)的及時(shí)上報(bào)審批、合同管理、文件、車(chē)輛、檔案、物資、保密等事項(xiàng)的管理等等。
�、馨踩芾恚河薪∪陌踩芾頇C(jī)構(gòu)與制度、不發(fā)生民事轉(zhuǎn)刑事案件和非正常死亡、無(wú)重大職工人身安全、盜竊、火災(zāi)等事故。
�、萜放平ㄔO(shè)：包括認(rèn)真執(zhí)行集團(tuán)的CIS系統(tǒng)、爭(zhēng)創(chuàng)統(tǒng)一的集團(tuán)房產(chǎn)品牌、業(yè)主投訴率控制在一定數(shù)值以?xún)?nèi)等等；
�、尥恋貎�(chǔ)備：積極在項(xiàng)目所在地和周邊進(jìn)行新項(xiàng)目的考察調(diào)研、爭(zhēng)取在一定的時(shí)間內(nèi)有新的項(xiàng)目簽約。
3、獎(jiǎng)懲辦法
�、倏偡�70分以下：原扣存年薪不予發(fā)還。
�、�70～90分：得分每增加1分，返還5%原扣存年薪。
�、�90分以上：全額發(fā)還被扣存年薪并發(fā)
放獎(jiǎng)金，但獎(jiǎng)金在年終時(shí)不發(fā)放，而是根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任考核書(shū)的規(guī)定，在項(xiàng)目決算后統(tǒng)一考核發(fā)放。
三、經(jīng)營(yíng)授權(quán)
在現(xiàn)代企業(yè)管理的“委托—代理”關(guān)系中，權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該是對(duì)等的。因此，集團(tuán)事業(yè)部對(duì)下屬房地產(chǎn)子公司的管理堅(jiān)持“宏觀監(jiān)控、微觀放開(kāi)”的原則。簡(jiǎn)單地說(shuō)，事業(yè)部主要通過(guò)預(yù)算控制等手段加強(qiáng)宏觀監(jiān)控，但對(duì)被考核方的諸多微觀指標(biāo)不作具體考核。同時(shí)，對(duì)考核目標(biāo)的責(zé)任人——子公司的總經(jīng)理賦予下列權(quán)限：
1、擁有結(jié)合各自實(shí)際情況制訂年度、季度、月度等各類(lèi)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及專(zhuān)項(xiàng)促銷(xiāo)活動(dòng)、報(bào)經(jīng)集團(tuán)審批同意后執(zhí)行，并要求集團(tuán)各相關(guān)職能部門(mén)給予配合的權(quán)力。
2、擁有授權(quán)經(jīng)營(yíng)的子公司資產(chǎn)管理權(quán)和預(yù)算計(jì)劃內(nèi)資金的使用權(quán)（流動(dòng)資金的調(diào)度、公司制度明確規(guī)定未授權(quán)的除外）。
3、擁有子公司內(nèi)部人事任免權(quán)和調(diào)配權(quán)（由集團(tuán)任免的人事及子公司間調(diào)配的除外）。
4、擁有子公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置、調(diào)整或撤并權(quán)。
5、擁有對(duì)子公司內(nèi)部員工進(jìn)行考核、獎(jiǎng)懲和經(jīng)濟(jì)分配的權(quán)力。
6、擁有集團(tuán)各項(xiàng)規(guī)章制度及集團(tuán)總裁授予的其它權(quán)力。
四、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的調(diào)整
為確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核的嚴(yán)肅性和科學(xué)性，目標(biāo)本身的設(shè)置應(yīng)該是剛性的，考核期間事業(yè)部對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一般不作調(diào)整。但為增強(qiáng)項(xiàng)目考核的可操作性，更好地達(dá)到預(yù)期的效果，如出現(xiàn)以下情況，可經(jīng)集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后適當(dāng)調(diào)整有關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)或抵計(jì)相應(yīng)的考核指標(biāo)：
1、因子公司合并分立及由集團(tuán)決定的重大經(jīng)營(yíng)政策調(diào)整等因素影響；
2、集團(tuán)指定工作形成的較大費(fèi)用（指集團(tuán)因特殊需要且不在子公司年度計(jì)劃之列的工作形成的費(fèi)用）；
3、因政策、市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生重大變化或不可抗力等因素影響。
績(jī)效考核的目標(biāo)10
目標(biāo)管理
一、企業(yè)目標(biāo)管理目的
以目標(biāo)管理方法為指導(dǎo)，進(jìn)一步加強(qiáng)目標(biāo)制定的細(xì)化和深化，推動(dòng)全員目標(biāo)管理，將企業(yè)的整體目標(biāo)逐層分解到部門(mén)和每個(gè)崗位，確保目標(biāo)和措施落地，實(shí)現(xiàn)人人肩上有擔(dān)子、人人心中有目標(biāo)，通過(guò)全體員工共同努力，促進(jìn)企業(yè)年度目標(biāo)的達(dá)成。
二、企業(yè)目標(biāo)管理的基本流程
1、制定企業(yè)一級(jí)目標(biāo)
根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、行業(yè)優(yōu)秀工廠目標(biāo)和考核目標(biāo)，確定企業(yè)中、長(zhǎng)、短目標(biāo)，并制定完成目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，以及達(dá)到目標(biāo)的方法和完成這些目標(biāo)所需要的條件等多方面的內(nèi)容。
2、目標(biāo)層層分解和下達(dá)
目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)是將目標(biāo)層層分解到部門(mén)和崗位，將目標(biāo)任務(wù)向下細(xì)分和轉(zhuǎn)化，構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系，上下級(jí)目標(biāo)之間形成“目的—手段”的關(guān)系。
3、過(guò)程管理
目標(biāo)責(zé)任部門(mén)按確定時(shí)間進(jìn)度和關(guān)鍵事件要素組織實(shí)施。
4、檢查實(shí)施結(jié)果及獎(jiǎng)懲
對(duì)目標(biāo)按照制定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，檢查和控制目標(biāo)的執(zhí)行情況和完成情況，看看在實(shí)施過(guò)程中有沒(méi)有出現(xiàn)偏差。
5、信息反饋及處理
信息反饋及處理貫穿目標(biāo)管理各個(gè)過(guò)程，從目標(biāo)制定、過(guò)程檢查都要信息反饋及時(shí)，對(duì)出現(xiàn)異常及時(shí)處理，形成閉環(huán)管理。企業(yè)目標(biāo)管理流程圖見(jiàn)下圖：
圖1—1目標(biāo)管理流程圖
三、目標(biāo)管理組織體系
1、目標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)小組
組長(zhǎng)：廠長(zhǎng)
副組長(zhǎng)：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子副職
成員：各部門(mén)負(fù)責(zé)人
2、目標(biāo)管理專(zhuān)項(xiàng)工作組
組長(zhǎng)：分管企管副廠長(zhǎng)
副組長(zhǎng)：企管科科長(zhǎng)
組員：目標(biāo)管理考核員及相關(guān)專(zhuān)項(xiàng)工作推進(jìn)組
3、各部門(mén)負(fù)責(zé)做好本部門(mén)的目標(biāo)制定和分解工作，包括部門(mén)指標(biāo)分解、溝通、績(jī)效數(shù)據(jù)收集、自我總結(jié)等。
四、目標(biāo)的確定和分解
企業(yè)目標(biāo)等級(jí)分為三級(jí)，一級(jí)目標(biāo)為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的年度分解、中煙公司下達(dá)的企業(yè)考核目標(biāo)及企業(yè)年度重點(diǎn)專(zhuān)項(xiàng)等；二級(jí)目標(biāo)為企業(yè)各部門(mén)、公司目標(biāo)，主要包括一級(jí)目標(biāo)分解及部門(mén)職責(zé)等相關(guān)內(nèi)容；三級(jí)目標(biāo)為實(shí)現(xiàn)二級(jí)目標(biāo)制定的員工崗位目標(biāo)。
1、企業(yè)年度總體目標(biāo)（一級(jí)目標(biāo)）
根據(jù)企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃、年度工作思路及中煙績(jī)效考核要求，構(gòu)建一級(jí)（即企業(yè)級(jí)）目標(biāo)體系，包括生產(chǎn)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)等。明確指標(biāo)類(lèi)型、指標(biāo)目標(biāo)值、考核周期及責(zé)任主體，經(jīng)企業(yè)目標(biāo)管理考核領(lǐng)導(dǎo)小組審批同意后下發(fā)。
2、二級(jí)目標(biāo)指標(biāo)體系
二級(jí)目標(biāo)為企業(yè)各部門(mén)、公司的`目標(biāo)。各部門(mén)結(jié)合部門(mén)職責(zé)要求落實(shí)分解一級(jí)目標(biāo)體系，構(gòu)建二級(jí)（即部門(mén)級(jí)）考核指標(biāo)體系，要求全面覆蓋部門(mén)承擔(dān)的一級(jí)目標(biāo)和部門(mén)職責(zé)。工作目標(biāo)分解應(yīng)該清晰、明確，可實(shí)現(xiàn)性強(qiáng)，由各部門(mén)負(fù)責(zé)人與部門(mén)分管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商確定，目標(biāo)管理考核實(shí)施小組初審，企業(yè)目標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)后與各部門(mén)、公司簽訂。
3、三級(jí)目標(biāo)指標(biāo)體系
各部門(mén)根據(jù)部門(mén)二級(jí)目標(biāo)，結(jié)合部門(mén)人員職責(zé)分工，將部門(mén)目標(biāo)落實(shí)到具體人員，構(gòu)建企業(yè)三級(jí)目標(biāo)指標(biāo)體系（員工級(jí)），做為員工績(jī)效考評(píng)的依據(jù)，同時(shí)將三級(jí)目標(biāo)指標(biāo)體系報(bào)人力資源科備案。
五、目標(biāo)制修訂時(shí)間及流程
1、年度目標(biāo)制訂：各部門(mén)每年12月份編制部門(mén)目標(biāo)計(jì)劃，并將目標(biāo)計(jì)劃表報(bào)送分管領(lǐng)導(dǎo)審核、完善后，于12月
25日前報(bào)企業(yè)目標(biāo)管理考核小組，目標(biāo)管理考核小組在公司及企業(yè)的年度工作會(huì)議召開(kāi)后，組織制定年度目標(biāo)。
2、半年度目標(biāo)修訂：各部門(mén)每年6月份梳理上半年目標(biāo)完成情況，針對(duì)不適宜的目標(biāo)提出優(yōu)化意見(jiàn)，報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，6月
25日前報(bào)企業(yè)目標(biāo)管理考核小組。
六、目標(biāo)實(shí)施
1、各目標(biāo)實(shí)現(xiàn)單元要圍繞企業(yè)目標(biāo)和本組織目標(biāo)，認(rèn)真制定工作計(jì)劃，并組織實(shí)施。
2、明確的時(shí)間進(jìn)度和路線圖是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵，對(duì)重點(diǎn)工作實(shí)施項(xiàng)目化管理可以確保各級(jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3、目標(biāo)責(zé)任人要建立目標(biāo)管理卡，將每項(xiàng)目標(biāo)的展開(kāi)情況，實(shí)施過(guò)程中的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、檢查、調(diào)整等情況登記在案，逐步達(dá)到方針目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)化。
七、目標(biāo)的檢查診斷與考核
1、開(kāi)展方針目標(biāo)診斷是保證企業(yè)方針目標(biāo)實(shí)施的主要手段，企業(yè)一級(jí)目標(biāo)主要承擔(dān)部門(mén)應(yīng)當(dāng)切實(shí)承擔(dān)責(zé)任，組織有關(guān)人員對(duì)企業(yè)方針目標(biāo)實(shí)施情況定期進(jìn)行診斷，并及時(shí)解決實(shí)施中存在的問(wèn)題，企業(yè)通過(guò)月度例會(huì)組織通報(bào)企業(yè)重點(diǎn)目標(biāo)完成情況。
2、
廠部在每半年和12月中旬組織進(jìn)行廠級(jí)目標(biāo)診斷，在診斷前一周，各部門(mén)自行檢查對(duì)照，收集情況，形成書(shū)面調(diào)查記錄，做好診斷前的準(zhǔn)備工作。
3、企業(yè)目標(biāo)考核按月度、季度和年度組織實(shí)施，具體考核方案見(jiàn)本文件第二部分。
八、提高企業(yè)目標(biāo)管理績(jī)效的措施
1、理解目標(biāo)管理的真正內(nèi)涵
目標(biāo)管理只是一個(gè)管理工具，并非包治百病的靈丹妙藥，它只有在企業(yè)真正知道自己的目標(biāo)時(shí)才會(huì)發(fā)生作用，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視，目標(biāo)管理通過(guò)專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)的過(guò)程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)，從組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門(mén)目標(biāo)、最后到個(gè)人目標(biāo)，只有每個(gè)人完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有實(shí)現(xiàn)。
2、全員參與、上下同欲
目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)通過(guò)上下溝通協(xié)商，構(gòu)建清晰的工作方向，促進(jìn)自我管理，提振工作積極性和創(chuàng)造性，如果沒(méi)有主動(dòng)參與和管理承諾，目標(biāo)管理會(huì)變成行政攤派，目標(biāo)達(dá)成的質(zhì)量會(huì)受到影響。
3、重視成果、考核到位
目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)，任何一個(gè)目標(biāo)的達(dá)成、項(xiàng)目的完成，都應(yīng)該嚴(yán)格考核和評(píng)估，嚴(yán)格按照目標(biāo)管理方案或項(xiàng)目管理目標(biāo)，逐項(xiàng)進(jìn)行考核并作出結(jié)論，對(duì)目標(biāo)完成質(zhì)量高、對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有明顯推動(dòng)的單位或個(gè)人給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要求過(guò)低、失誤多、成本高、影響企業(yè)整體工作的單位或個(gè)人及時(shí)處罰，真正達(dá)到目標(biāo)管理的導(dǎo)向引領(lǐng)作用。目標(biāo)管理和部門(mén)績(jī)效考核實(shí)施方案
績(jī)效考核的目標(biāo)11
一、目的：
1、通過(guò)績(jī)效考核實(shí)施目標(biāo)管理，保證公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和任務(wù)的完成；
2、公正合理的評(píng)價(jià)員工的工作表現(xiàn)和工作成績(jī)，考核結(jié)果與績(jī)效工資掛鉤，鞭策和激勵(lì)員工；
二、適用范圍：
1、本績(jī)效考核辦法適用于公司職能部門(mén)所有員工和服務(wù)中心管理層以上員工；
2、服務(wù)中心操作層員工不適用本辦法，按相關(guān)日常工作檢查、考核獎(jiǎng)罰制度執(zhí)行。
三、考核體系的構(gòu)成：
1、考核主體：
�、倨焚|(zhì)員負(fù)責(zé)各部門(mén)計(jì)劃的監(jiān)控及計(jì)劃完成情況的確認(rèn)和評(píng)價(jià)，品質(zhì)部經(jīng)理、總辦主任審核，總經(jīng)理確認(rèn)后，作為部門(mén)和部門(mén)經(jīng)理的考核依據(jù)；
②部門(mén)經(jīng)理參照公司績(jī)效考核辦法對(duì)部門(mén)員工進(jìn)行考核。
2、考核依據(jù)：績(jī)效考核主要以部門(mén)在被考核時(shí)間內(nèi)工作目標(biāo)、工作計(jì)劃完成情況以及員工在被考核時(shí)間段的工作成績(jī)與表現(xiàn)為依據(jù)。內(nèi)容為：
�、倌甓扔�(jì)劃中本月重點(diǎn)工作，公司領(lǐng)導(dǎo)安排的重點(diǎn)工作（權(quán)重0.5）；
�、谄焚|(zhì)部對(duì)各服務(wù)中心日常工作的檢查情況（權(quán)重0.2）；
�、叟嘤�(xùn)與學(xué)習(xí)（權(quán)重0.1）；
�、芸偨�(jīng)理考核（權(quán)重0.1）；
⑤各部門(mén)人員流失率（權(quán)重0.1）‘部門(mén)人員流失率應(yīng)控制在5%以?xún)?nèi)’
�、儋Y金計(jì)劃完成情況（供參考，完不成收費(fèi)計(jì)劃或超過(guò)可控支出的'可在①中扣除）。
3、考核原則：
�、倏陀^性：以部門(mén)工作計(jì)劃為基礎(chǔ)，客觀評(píng)價(jià)完成的實(shí)際工作情況；
�、诒仨殘�(jiān)持“公平、公正、公開(kāi)”的原則；
③對(duì)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行量化分析、綜合修正，以避免主觀偏見(jiàn)等帶來(lái)的誤差。
4、考核周期與考核時(shí)間：
�、倜吭露冗M(jìn)行一次考核；
�、诿繄�(bào)月報(bào)時(shí)，各部門(mén)將自評(píng)結(jié)果一同上報(bào)；
�、勖吭陆�(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)時(shí)，公司對(duì)各部門(mén)進(jìn)行綜合考評(píng)，根據(jù)考評(píng)計(jì)算部門(mén)上月考核分；
④部門(mén)經(jīng)理根據(jù)部門(mén)得分于四日內(nèi)將部門(mén)員工考核報(bào)品質(zhì)部；
�、萜焚|(zhì)部會(huì)同總辦、財(cái)務(wù)部于二日內(nèi)完成公司的考核；
⑥考核結(jié)果報(bào)總經(jīng)理同意后，轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)部計(jì)算工資。
5、績(jī)效考核的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：
�、俦究己朔譃椴块T(mén)考核與員工考核兩部分，每個(gè)部門(mén)的考核基準(zhǔn)分為100分，每個(gè)員工的考核基準(zhǔn)分為100分；
②各考核主體依照考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)被考核人員進(jìn)行評(píng)分，扣分總額以該考核項(xiàng)目評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的滿(mǎn)分總額為限；
�、鄄块T(mén)經(jīng)理的考核得分即為部門(mén)的考核得分；
�、懿块T(mén)員工的考核評(píng)分直接與部門(mén)考核評(píng)分掛鉤，即部門(mén)員工的考核得分的平均分不得高于部門(mén)的考核評(píng)分，多出部分從部門(mén)經(jīng)理得分中直接扣除。
四、考核流程：
1、自我評(píng)價(jià)：每月1日前由部門(mén)經(jīng)理對(duì)本部門(mén)上個(gè)月的工作目標(biāo)、工作計(jì)劃、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)完成情況做自我評(píng)價(jià)，并按照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分；自我評(píng)價(jià)的權(quán)重為0.3；
2、公司考核：根據(jù)所轄部門(mén)當(dāng)月計(jì)劃完成情況，由其他各部門(mén)分別打分，平均分為公司考核得分，權(quán)重為0.6；
3、總經(jīng)理打分，權(quán)重為0.1；
4、部門(mén)（考核流程第1條）、公司（考核流程第2條）總經(jīng)理三者考評(píng)分相加為部門(mén)的實(shí)際得分；
5、各部門(mén)經(jīng)理根據(jù)本部門(mén)實(shí)際得分及員工的個(gè)人工作完成情況對(duì)本部門(mén)員工進(jìn)行考評(píng)，并于考核當(dāng)日與被考核者進(jìn)行績(jī)效面談，績(jī)效面談內(nèi)容主要包括員工工作中的優(yōu)點(diǎn)、存在的不足和改進(jìn)計(jì)劃，最后雙方將面談結(jié)果以書(shū)面文字形式予以確認(rèn)，作為下次考核的依據(jù)；
6、本部門(mén)個(gè)人績(jī)效考核平均分不能超過(guò)部門(mén)的考核分；
7、品質(zhì)部、總辦、財(cái)務(wù)部根據(jù)日常工作監(jiān)督、檢查情況，對(duì)服務(wù)中心主管考評(píng)、計(jì)算、匯總，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)；
8、財(cái)務(wù)部根據(jù)批準(zhǔn)的考核結(jié)果，及時(shí)核算員工績(jī)效工資。
五、考核結(jié)果及應(yīng)用：
1、績(jī)效工資計(jì)算辦法：
A部門(mén)考核系數(shù)=考核實(shí)際得分÷標(biāo)準(zhǔn)分值（100分）
B個(gè)人考核系數(shù)=考核實(shí)際得分÷標(biāo)準(zhǔn)分值（100分）
C部門(mén)經(jīng)理績(jī)效工資=部門(mén)經(jīng)理績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)額×部門(mén)考核系數(shù)
D部門(mén)員工績(jī)效工資=部門(mén)員工績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)額×個(gè)人考核系數(shù)
2、績(jī)效工資每月發(fā)放一次。
績(jī)效考核的目標(biāo)12
1、干職工出現(xiàn)違紀(jì)現(xiàn)象受到有關(guān)部門(mén)通報(bào)批評(píng)的，一次從總分中扣5分；受到處分的，一例從總分中扣10分，并追究相關(guān)責(zé)任；受到刑事處分或黨內(nèi)嚴(yán)重警告、行政記大過(guò)以上處分的，予以一票否決，年終考評(píng)定為不合格，取消本年度所有評(píng)優(yōu)、福利待遇。
2、因主觀原因出現(xiàn)工作失誤，造成單位受通報(bào)批評(píng)的，一例從總分中扣5分。
3、掛片、掛點(diǎn)學(xué)校出現(xiàn)重大安全穩(wěn)定責(zé)任事故的，一次從掛片、掛點(diǎn)干部的總分中各扣5分；有嚴(yán)重過(guò)失或負(fù)有直接責(zé)任的`予以一票否決，年終考評(píng)定為不合格，取消本年度所有評(píng)優(yōu)、福利待遇。
績(jī)效考核的目標(biāo)13
按照市委、市政府下達(dá)的《市目標(biāo)績(jī)效管理考核實(shí)施辦法的通知》規(guī)定和市目督辦《關(guān)于進(jìn)行市年目標(biāo)績(jī)效考核的通知》[]10號(hào)文件要求，現(xiàn)將市糧食局年度目標(biāo)績(jī)效考核情況報(bào)告如下：
一、總體情況
全面完成了年初下達(dá)我局的職能職責(zé)、行政效能、服務(wù)質(zhì)量、自身建設(shè)四大類(lèi)項(xiàng)三級(jí)指標(biāo)目標(biāo)任務(wù)，自查評(píng)分99。8分。
二、職能職責(zé)
�。ㄒ唬┌凑杖屑Z油購(gòu)銷(xiāo)平衡計(jì)劃，組織好糧油購(gòu)、調(diào)、儲(chǔ)、加、銷(xiāo)各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)工作，成效突出。
�。ǘ┌凑帐�、市糧食局糧油安全儲(chǔ)存的要求，所有庫(kù)存糧油經(jīng)各級(jí)業(yè)務(wù)主管部門(mén)抽檢，做到了“數(shù)量真實(shí)、質(zhì)量可靠、帳實(shí)相符”。
�。ㄈ﹪�(yán)格執(zhí)行國(guó)家規(guī)定的糧食主要品種最低收購(gòu)價(jià)政策。完善了《糧油應(yīng)急供應(yīng)預(yù)案》和突發(fā)事件糧食應(yīng)急保障機(jī)制。
�。ㄋ模┌凑沼嘘P(guān)法規(guī)規(guī)定，對(duì)本區(qū)域糧食流通實(shí)施監(jiān)管。
�。ㄎ澹┤嫱瓿闪耸�、市、縣各級(jí)糧油儲(chǔ)備任務(wù)，強(qiáng)化了市場(chǎng)的宏觀調(diào)控，確保了本區(qū)域糧食安全。
三、行政效能，服務(wù)質(zhì)量，自身建設(shè)等各項(xiàng)工作成效明顯。
四、全面完成市糧食局下達(dá)
1我局的`年工作目標(biāo)年度任務(wù)，各項(xiàng)考核指標(biāo)均以正式文件形式上報(bào)市糧食局。
2全年綜合考核自查增分、減分綜合平衡后為滿(mǎn)分100分。
3市糧食局已推薦我局為“全省糧食系統(tǒng)先進(jìn)單位”，已上報(bào)專(zhuān)項(xiàng)材料，待批。
績(jī)效考核的目標(biāo)14
尊敬的考核組各位領(lǐng)導(dǎo)、專(zhuān)家：
20xx年，中山醫(yī)院在市衛(wèi)生和計(jì)劃生育局及黨委、政府的正確領(lǐng)導(dǎo)下，堅(jiān)持“醫(yī)療質(zhì)量第一、社會(huì)效益優(yōu)先”的理念，通過(guò)不斷提升醫(yī)療技術(shù)水平，加強(qiáng)行風(fēng)建設(shè)等措施，取得了一定的成績(jī)。現(xiàn)就我院20xx年有關(guān)工作情況擇要匯報(bào)如下：
一、中山醫(yī)院基本情況
中山醫(yī)院始建于1956年，原為“中山衛(wèi)生所”。1993年中山黨委政府重新建設(shè)了中山醫(yī)院。1996年，我院正式搬入新址辦公。新醫(yī)院占地60畝，建筑面積2.3萬(wàn)多平方米,環(huán)境優(yōu)美，具備不錯(cuò)的發(fā)展空間。醫(yī)院目前有職工281人（其中衛(wèi)生專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員228人），有副高級(jí)以上專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員29人，中級(jí)職稱(chēng)64人，擁有較多的中高級(jí)醫(yī)護(hù)人才。醫(yī)院根據(jù)二級(jí)醫(yī)院要求設(shè)內(nèi)外婦兒ICU等臨床及醫(yī)輔科室，擁有螺旋CT、DR、腔鏡、四維彩超等現(xiàn)代化醫(yī)療設(shè)備。近年來(lái)，醫(yī)院信息化建設(shè)步伐較快，本院各項(xiàng)業(yè)務(wù)基本實(shí)現(xiàn)信息化管理。此外，還以醫(yī)院為中心樞紐，基本建成中山轄區(qū)的區(qū)域衛(wèi)生信息化平臺(tái)。
二、績(jī)效考評(píng)迎檢準(zhǔn)備工作
對(duì)此次考核工作，院領(lǐng)導(dǎo)班子重視。在考核方案征集意見(jiàn)和市里組織培訓(xùn)等工作中，我們都由醫(yī)院院長(zhǎng)或分管院長(zhǎng)帶隊(duì)參與，力求理解透、掌握好考核方案。我們把這次考核視為提升各項(xiàng)工作質(zhì)量的難得機(jī)會(huì)。因此，非常注意從各方面抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干參與迎檢工作，也采取了一系列的工作措施來(lái)落實(shí)迎檢事宜。其一，成立醫(yī)院迎檢工作組織架構(gòu)，分領(lǐng)導(dǎo)班子、中層干部和工作人員三個(gè)層級(jí)落實(shí)責(zé)任分工，職責(zé)到人。其二，組織動(dòng)員學(xué)習(xí)。我院擬定了迎檢工作方案，通過(guò)中層干部會(huì)議、職能科室會(huì)議、早交班查房等多種方式層層動(dòng)員、集中學(xué)習(xí)考核標(biāo)準(zhǔn)、落實(shí)工作任務(wù)。做到醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、中層、職工每個(gè)人都清楚考核事項(xiàng)，了解考核標(biāo)準(zhǔn)。其三，建立領(lǐng)導(dǎo)班子工作督導(dǎo)機(jī)制。院長(zhǎng)負(fù)總責(zé)，分管院長(zhǎng)督導(dǎo)責(zé)任范圍迎檢準(zhǔn)備工作。督導(dǎo)以現(xiàn)場(chǎng)辦公方式明確提出問(wèn)題、解決問(wèn)題，前后共進(jìn)行了三次督導(dǎo)檢查，效果不錯(cuò)。
三、績(jī)效考評(píng)自評(píng)情況
根據(jù)市局下發(fā)的《中山公立醫(yī)院績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系》，我們逐條對(duì)照、梳理，對(duì)一年來(lái)的工作進(jìn)行了相應(yīng)的整理和總結(jié)，自評(píng)情況匯報(bào)如下：
（一）社會(huì)效益工作方面
我院工作始終堅(jiān)持“公益性”定位，堅(jiān)持社會(huì)效益優(yōu)先。結(jié)合考評(píng)指標(biāo)，我們主要做了以下工作：
1、擬定健全的制度、方案。在應(yīng)對(duì)突發(fā)公共衛(wèi)生事件、傳染病疫情方面，醫(yī)院有完備的.醫(yī)療救援（應(yīng)急）預(yù)案。
2 各部門(mén)、責(zé)任人的職責(zé)定位清晰，并經(jīng)過(guò)了突擊演練驗(yàn)證。在支援社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)發(fā)展方面，今年以來(lái)我院向政府上報(bào)工作建議、匯報(bào)材料3次，有效支援、協(xié)助社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心充實(shí)了預(yù)防接種、公共衛(wèi)生管理等方面的職能。在日常幫扶工作中，有長(zhǎng)期的幫扶計(jì)劃并簽有協(xié)議書(shū)。
2、在改善群眾就醫(yī)工作方面，我們落實(shí)便民措施、減輕群眾就醫(yī)負(fù)擔(dān)、降低藥品、耗材使用方面做了切實(shí)有效的工作。中山醫(yī)院自20xx年起就已經(jīng)完全落實(shí)了有關(guān)同級(jí)、上級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)檢驗(yàn)、檢查結(jié)果互認(rèn)和共享。組織了青年志愿者隊(duì)伍，以制度方式落實(shí)執(zhí)行、效果評(píng)估、獎(jiǎng)懲等措施。我們和公安、民政聯(lián)合擬定了中山疾病應(yīng)急救助制度，應(yīng)急救助渠道暢通、經(jīng)費(fèi)也基本到位。為減輕群眾負(fù)責(zé)，我們著力控制門(mén)診、住院費(fèi)用，減少群眾使用高值藥品、耗材，提升基本藥物使用率。
3、在社會(huì)評(píng)價(jià)方面。我們通過(guò)改善群眾就醫(yī)環(huán)境、提升就醫(yī)舒適度，簡(jiǎn)化就醫(yī)程序方面做工作，有效提升了群眾滿(mǎn)意度，在門(mén)診大廳、收費(fèi)窗口都有滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)機(jī)。群眾要滿(mǎn)意，首先為群眾提供服務(wù)的醫(yī)護(hù)工作者要滿(mǎn)意。在20xx年工作中，醫(yī)院管理工作以服務(wù)臨床、服務(wù)一線工作人員為理念，提升一線醫(yī)護(hù)人員待遇，加強(qiáng)文化建設(shè)、文體活動(dòng)交流等，讓職工滿(mǎn)意度得到了切實(shí)的提升。
�。ǘ┽t(yī)療服務(wù)提供
3 提供高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)供給是醫(yī)療機(jī)構(gòu)的基本職責(zé)，我院長(zhǎng)期以來(lái)將醫(yī)療質(zhì)量視為“立院之本”，將滿(mǎn)足群眾需求視為基本使命。結(jié)合考評(píng)指標(biāo)，匯報(bào)以下幾點(diǎn)：
1、嚴(yán)控質(zhì)量關(guān)鍵指標(biāo)。我院的質(zhì)量控制體系結(jié)構(gòu)重視緊抓關(guān)鍵點(diǎn)，以點(diǎn)帶線，以線促面。與考核相關(guān)的“二進(jìn)宮手術(shù)”發(fā)生率、七類(lèi)住院重點(diǎn)手術(shù)患者死亡率、糾紛與事故發(fā)生率、院感控制指標(biāo)、抗菌藥物使用率等或其它我院自定控制指標(biāo)，均有管理制度規(guī)范，有專(zhuān)兼職人員監(jiān)管。凡與關(guān)鍵指標(biāo)相關(guān)不良事件，均嚴(yán)格執(zhí)行院科兩級(jí)的原因追查、整治改善措施。從環(huán)比情況來(lái)看，各率呈下降趨勢(shì)。
2、分級(jí)診療與臨床路徑管理。得益于以信息化平臺(tái)為基礎(chǔ)的區(qū)域醫(yī)療一體化，分級(jí)診療在我有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。我們和社區(qū)、上級(jí)醫(yī)院均簽訂有分級(jí)診療協(xié)議并有專(zhuān)人負(fù)責(zé)落實(shí)。我院開(kāi)展了5個(gè)專(zhuān)業(yè)20各病種的臨床路徑管理并有執(zhí)行制度。
3、服務(wù)患者方面。我們提供了在線預(yù)約掛號(hào)服務(wù)，有微信、官網(wǎng)在線預(yù)約，有電話人工預(yù)約3種方式方便群眾預(yù)約掛號(hào)。在此基礎(chǔ)上，我們借助新媒體、微平臺(tái)、LED、公示欄等多種渠道加強(qiáng)診療信息公開(kāi)，按季度公布醫(yī)療費(fèi)用、執(zhí)業(yè)登記等情況，提供了自助打印檢查檢驗(yàn)結(jié)果服務(wù)。護(hù)理工作以患者滿(mǎn)意為量尺，20xx年開(kāi)始即開(kāi)展了優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作，目前我院優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)占比超80%。
（三）綜合管理
在外環(huán)境不利的情況下，我院今年仍然保持了正增長(zhǎng)，和醫(yī)院重視規(guī)劃、精細(xì)化管理、提升執(zhí)行力工作直接相關(guān)。結(jié)合考核指標(biāo)，匯報(bào)以下幾點(diǎn)：
1、降耗提效。在人力效率方面，我們統(tǒng)計(jì)了20xx到20xx年數(shù)據(jù)，效率呈現(xiàn)穩(wěn)中有升的趨勢(shì)。患者平均住院日成下降趨勢(shì)。百元固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)收入166.15%。資產(chǎn)負(fù)債率為45.97%。在醫(yī)療收入結(jié)構(gòu)方面，藥品、材料、檢查檢驗(yàn)收入占比均達(dá)上級(jí)要求或保持在同級(jí)醫(yī)院均值以下水平。我院萬(wàn)元能耗支出1.89%。
2、全額預(yù)算管理方面。我院重視預(yù)算管理，有預(yù)算編制及各項(xiàng)管理制度，實(shí)行預(yù)算全程、全員管理。但預(yù)算執(zhí)行偏差超20%，要進(jìn)一步改善。
3、后勤管理。我院重視安全生產(chǎn)工作，今年進(jìn)行了大型的消防安全應(yīng)急演練和醫(yī)護(hù)患應(yīng)急疏散演練，演練前在全院進(jìn)行了廣泛的消防安全知識(shí)培訓(xùn)。多次聘請(qǐng)消防大隊(duì)專(zhuān)家到院檢查安全隱患，明確提出整改意見(jiàn)。制定了健全的日常檢查和應(yīng)急管理制度，與各部門(mén)簽訂消防安全責(zé)任書(shū)。醫(yī)療廢物按規(guī)定專(zhuān)人管理，進(jìn)行無(wú)害化處理。
4、行風(fēng)建設(shè)。我院有健全的投訴與處罰機(jī)制，成立了專(zhuān)門(mén)的紀(jì)檢監(jiān)察室統(tǒng)一管理。建立醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、廉潔行醫(yī)檔案，有計(jì)劃地開(kāi)展各項(xiàng)工作。與科室、敏感崗位同志簽訂行風(fēng)建
5 設(shè)責(zé)任書(shū)，有誡勉談話等獎(jiǎng)懲措施。各類(lèi)投訴均有專(zhuān)檔跟進(jìn)，有原因分析，整改到位。全年醫(yī)院沒(méi)有發(fā)生違法違紀(jì)案件。
（四）可持續(xù)發(fā)展
我院衛(wèi)生技術(shù)人員與開(kāi)放床位之比1.52：1，衛(wèi)生技術(shù)人員占全院總?cè)藬?shù)81.14%,床護(hù)比：1:0.4,人才結(jié)構(gòu)比例均達(dá)指標(biāo)要求。在人才培養(yǎng)方面，重視繼續(xù)教育和科教工作。20xx年繼續(xù)教育達(dá)標(biāo)率95%獲市科研立項(xiàng)5項(xiàng)，衛(wèi)計(jì)局科研立項(xiàng)8項(xiàng)。有廣東省藥學(xué)會(huì)藥學(xué)史專(zhuān)業(yè)委員會(huì)常務(wù)委員、廣東省中醫(yī)藥學(xué)會(huì)醫(yī)院藥學(xué)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)第四屆委員會(huì)常務(wù)委員、中山市中醫(yī)藥學(xué)會(huì)中藥專(zhuān)業(yè)委員會(huì)副主任委員1名。但限于基層醫(yī)院條件，20xx年雖發(fā)表論文9篇，但無(wú)核心期刊或統(tǒng)計(jì)源期刊，無(wú)重點(diǎn)（特色）專(zhuān)科，缺科研成果。
四、醫(yī)院其它工作及亮點(diǎn)匯報(bào)
20xx年醫(yī)院在社會(huì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)困難、周邊道路整修的不利情況下，各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)仍然保持了穩(wěn)中有增。全年醫(yī)療業(yè)務(wù)總收入為8226萬(wàn)元；門(mén)急診50余萬(wàn)人次,出院8293人次,共完成各類(lèi)手術(shù)1458例。為此，我們主要做了以下幾個(gè)工作：
�。ㄒ唬┌腰h風(fēng)廉政建設(shè)作為醫(yī)院文化建設(shè)的重要組成部分
醫(yī)院成立了紀(jì)檢監(jiān)察室，統(tǒng)一管理全院的行風(fēng)建設(shè)工作，歸口管理各類(lèi)投訴案件，監(jiān)督各類(lèi)招投標(biāo)采購(gòu)工作，使黨風(fēng)廉政建設(shè)走上了系統(tǒng)化工作道路。做好監(jiān)督和預(yù)防工作，認(rèn)真建立和健全醫(yī)院“陽(yáng)光采購(gòu)”、“陽(yáng)光用藥”、“陽(yáng)光財(cái)務(wù)”、“陽(yáng)光院務(wù)”制度，并將反腐倡廉建設(shè)與醫(yī)院文化建設(shè)結(jié)合起來(lái)，努力創(chuàng)造一個(gè)誠(chéng)信、廉潔、和諧的綜合醫(yī)院。
（二）努力提升醫(yī)療技術(shù)水平
我院ICU、新生兒室業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，填補(bǔ)了轄區(qū)診療專(zhuān)業(yè)空白。開(kāi)設(shè)中醫(yī)康復(fù)科住院病房，此次開(kāi)設(shè)住院病房是一項(xiàng)便民利民新措施，可方便患者解決頻繁復(fù)診、治療來(lái)回奔波的問(wèn)題。我院首次承辦了市級(jí)繼續(xù)教育項(xiàng)目學(xué)術(shù)會(huì)議“醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)技術(shù)新進(jìn)展與臨床應(yīng)用評(píng)價(jià)”；今年科研項(xiàng)目立項(xiàng)創(chuàng)新高，其中科技局立項(xiàng)5項(xiàng)，市衛(wèi)計(jì)局立項(xiàng)8項(xiàng)，發(fā)表省級(jí)以上學(xué)術(shù)論文9篇。
（三）深化信息化建設(shè)
繼續(xù)深化醫(yī)院信息各項(xiàng)工作，首先是在住院部各科室上線使用了電子護(hù)理記錄，現(xiàn)系統(tǒng)已穩(wěn)定運(yùn)行；第二是啟用電子病歷歸檔系統(tǒng)，待系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行后將在全院推廣使用；第三是建成機(jī)房、收費(fèi)、藥房、急診、部分門(mén)診科室一系列完整的信息化后備電源系統(tǒng)，在市電停電時(shí)保證信息系統(tǒng)的不間斷使用及保障設(shè)備的運(yùn)行安全；第四是藥劑科實(shí)行配藥發(fā)藥“一單一卡制”，從原單一的發(fā)藥系統(tǒng)拆分成配藥系統(tǒng)和發(fā)藥系統(tǒng)，對(duì)發(fā)藥責(zé)任和流程控制得好不錯(cuò)的改善。
績(jī)效考核的目標(biāo)15
企業(yè)對(duì)于員工實(shí)行績(jī)效考核的基礎(chǔ)就是目標(biāo)管理，而績(jī)效考核的終極目標(biāo)則是通過(guò)提升員工作的表現(xiàn)來(lái)增強(qiáng)員工工作的能力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的目標(biāo)，最終提升員工對(duì)未來(lái)的成就感與滿(mǎn)意程度。目標(biāo)管理雖然是一種先進(jìn)科學(xué)的管理方式，并且已經(jīng)存在了幾十年，但是因?yàn)槲覈?guó)企業(yè)管理的水平落后，使得大部分企業(yè)在使用目標(biāo)管理這一理論，進(jìn)行企業(yè)績(jī)效考核時(shí)效果不佳。因此，還需要我們對(duì)企業(yè)目標(biāo)管理和績(jī)效考核進(jìn)行深入的研究和分析。
1企業(yè)目標(biāo)管理的理論概況
1.1企業(yè)目標(biāo)管理理論主要發(fā)展的階段
德魯克在1954年的《管理的實(shí)踐》文中初次提出了目標(biāo)管理這一思想，在企業(yè)管理發(fā)展歷史上這是一件具有重大意義和影響的思想體系，目標(biāo)管理也很快發(fā)展成為當(dāng)代的管理體系中較為重要的組成部分。從整體上而言，目標(biāo)管理所經(jīng)歷的發(fā)展階段有三個(gè):一是從上個(gè)世紀(jì)的50年代至60年代績(jī)效評(píng)估的階段:二是從60年代至70年代規(guī)劃和控制的階段:三是從70年代至今綜合性的管理利用階段。
1.2目標(biāo)管理的基本特征
目標(biāo)管理主要有以下三個(gè)方面的基本特征:首先，即向制度管理轉(zhuǎn)變，目標(biāo)管理法是一套理論化和系統(tǒng)化的管理方法，其體現(xiàn)在企業(yè)由傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)管理向現(xiàn)代的制度管理思想進(jìn)行不斷地轉(zhuǎn)變，使得企業(yè)不再盲目的依靠經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理，而是運(yùn)用科學(xué)的制度和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理。其次，重視人與工作的和諧統(tǒng)一。目標(biāo)管理一方面強(qiáng)調(diào)人員在組織中所發(fā)揮的作用，目的是制定組織目標(biāo)的人本思想，強(qiáng)調(diào)上下級(jí)之間共同協(xié)商制定個(gè)人和組織的目標(biāo)，把組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一結(jié)合起來(lái)，用以激發(fā)員工內(nèi)在的工作激情與自我表現(xiàn)的需要。目標(biāo)管理的另一個(gè)方面是摒棄行為科學(xué)學(xué)派的思想，即過(guò)度地以人為中心，從而忽視將人與工作的統(tǒng)一結(jié)合。
再者，將權(quán)、責(zé)、利明確地區(qū)分。把組織的總目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各部門(mén)和各員工的小目標(biāo)，與此同時(shí)，賦予目標(biāo)的責(zé)任人相應(yīng)的義務(wù)和責(zé)任，從而改善企業(yè)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)所引發(fā)的信息傳遞的弊端，使得權(quán)利能夠下放，責(zé)任和義務(wù)更加分明，進(jìn)而有利于企業(yè)在確保有效控制的情況下，增強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部活力。
2基于目標(biāo)管理的績(jī)效考核體系的構(gòu)建
2.1績(jī)效考核的內(nèi)容
績(jī)效考核主要包含了兩個(gè)部分的內(nèi)容:一個(gè)是業(yè)績(jī)的考核。通常業(yè)績(jī)考核也可以稱(chēng)作業(yè)績(jī)考評(píng)，是針對(duì)企業(yè)里每一個(gè)工作人員所負(fù)責(zé)的工作，采用科學(xué)合理的定量和定性的方法，對(duì)工作人員的實(shí)際工作以及對(duì)企業(yè)所做的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核。在績(jī)效考核中以業(yè)績(jī)考核作為導(dǎo)向的方法有:目標(biāo)管理法、個(gè)人平衡法、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定法和關(guān)鍵績(jī)效的指標(biāo)法等。另外，是行為考核。其主要以工作人員的行為作為考核主要的依據(jù)，而評(píng)估對(duì)象就是行為�？�(jī)效考核中以行為考核為導(dǎo)向的方法有:行為觀察法、關(guān)鍵時(shí)間法和360度的績(jī)效評(píng)估法等等。
2. 2以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績(jī)效考核體系的構(gòu)建思路
不管是行為考核還是績(jī)效考核，都有其優(yōu)、缺點(diǎn)。其中業(yè)績(jī)考核法過(guò)于重視結(jié)果而忽略了對(duì)過(guò)程的控制，而行為考核法能夠觀察到工作的具體行為，具有主觀性。一方面根據(jù)崗位工作的特點(diǎn)，在績(jī)效考核時(shí)按照崗位的內(nèi)容和工作性質(zhì)來(lái)選擇合理的工作方式。企業(yè)基層管理部門(mén)的工作特點(diǎn)就決定了在工作中其不但具有明確目標(biāo)和有量化的指標(biāo)，而且還具有許多突發(fā)性或臨時(shí)的工作。因此，在考核工作中一定要運(yùn)用定量和定性相互結(jié)合的工作方法。另一方面是企業(yè)主管部門(mén)的管理方法。然而，采用什么考核方法，取決于主管部門(mén)工作的導(dǎo)向。其中集權(quán)型主管人員主要重視對(duì)工作過(guò)程的實(shí)時(shí)監(jiān)控，傾向于使用的考核方式是行為導(dǎo)向:而放任型主管人員更重視結(jié)果，更傾向于使用目標(biāo)管理法或是關(guān)鍵指標(biāo)的考核方法。
3企業(yè)目標(biāo)管理和績(jī)效考核的關(guān)系
科學(xué)管理和行為科學(xué)的理論是目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)。然而，在現(xiàn)代的企業(yè)管理中績(jī)效管理也是必不可少的一個(gè)重要部分，它是指為達(dá)到組織既定的管理目標(biāo)，采用特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用科學(xué)的管理方法，對(duì)各級(jí)管理人員所承擔(dān)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程和結(jié)果，做出價(jià)值判斷的過(guò)程。企業(yè)的目標(biāo)管理和績(jī)效考核是相互作用，密不可分的，二者之間關(guān)系的具體體現(xiàn):績(jī)效考核是布標(biāo)管理的一部分。企業(yè)通過(guò)在特定時(shí)期對(duì)部門(mén)員工目標(biāo)任務(wù)完成的實(shí)際情況，進(jìn)行考核，并對(duì)員工工作的`狀況做出具體的評(píng)價(jià)和總結(jié)，以此來(lái)確定下一步的目標(biāo)任務(wù)和改進(jìn)方案，并確定企業(yè)職工的職業(yè)生涯規(guī)劃。
目標(biāo)管理使得績(jī)效考核的工作，變得更加系統(tǒng)化和科學(xué)化，績(jī)效考核也可以按照目標(biāo)管理的制定標(biāo)準(zhǔn)和任務(wù)來(lái)確定考核項(xiàng)目，目標(biāo)管理較為清楚的表明了每一位工作人員的行為都是來(lái)源于他的外部和內(nèi)部環(huán)境的共同作用。績(jī)效考核的方法講求公平公正，因?yàn)楣焦龑?duì)企業(yè)下一階段目標(biāo)管理工作的實(shí)施具有重大影響，績(jī)效考核標(biāo)志著企業(yè)的上一階段的目標(biāo)任務(wù)結(jié)束和新階段目標(biāo)管理工作的開(kāi)始。
4企業(yè)目標(biāo)管理和績(jī)效考核的研究與探討
4.1注重形式，思想不變
在目標(biāo)管理的前提下，績(jī)效考核所擁有的理念基礎(chǔ)是平等溝通。建立起績(jī)效考核的短期價(jià)值，即改變企業(yè)的各級(jí)工作目標(biāo)制定的程序，使制定的目標(biāo)更加符合實(shí)際，盡量避免了企業(yè)發(fā)展的計(jì)劃止步于形式。而長(zhǎng)期價(jià)值是大力激發(fā)職工的自我管理和參與經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)性，真正確保企業(yè)民主決策的實(shí)行，并保證企業(yè)能夠不斷壯大。想要確保企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值和工作風(fēng)范，就必須在日常工作中確立平等協(xié)商關(guān)系，使得下屬敢于大膽進(jìn)言，而領(lǐng)導(dǎo)勇于承擔(dān)錯(cuò)誤，在同級(jí)之間要積極開(kāi)展自我批評(píng)和自我評(píng)價(jià)。
4.2抓小放大，層級(jí)混亂
在績(jī)效考核里主表現(xiàn)的是分級(jí)考核，相互負(fù)責(zé)，考評(píng)人所考核的對(duì)象不能過(guò)多，否則就不能做到對(duì)考評(píng)對(duì)象的了解、關(guān)注和溝通。在企業(yè)工作中，特別是系統(tǒng)運(yùn)行的初期，一些考評(píng)人只注重間接下級(jí)工作的績(jī)效，借口則是對(duì)下級(jí)工作的不放心，其實(shí)際的原因是不想放權(quán)，后果是導(dǎo)致考核層級(jí)的混亂，使得在中間層級(jí)的績(jī)效責(zé)任人發(fā)揮不出實(shí)際的作用。想要解決這個(gè)問(wèn)題，就需要考評(píng)人將關(guān)注點(diǎn)從業(yè)務(wù)歷史轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)發(fā)展，并站在管理者角度去全面看待問(wèn)題，鼓勵(lì)和支持下屬工作的進(jìn)步，最終達(dá)到企業(yè)的整體績(jī)效得以提升，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)的發(fā)展。
4.3二級(jí)目標(biāo)，目的混淆
在績(jī)效考核的設(shè)置中主要有兩種工作的目標(biāo):部門(mén)工作目標(biāo)和員工工作的目標(biāo)。其中部門(mén)的工作目標(biāo)設(shè)置具有兩個(gè)意義:第一是考核部門(mén)的工作，按照完成的比例來(lái)核發(fā)所有部門(mén)員工的工資:第二是考核部門(mén)的主管，將領(lǐng)導(dǎo)能力測(cè)評(píng)納入核算平均月薪工資之內(nèi)。職工工作目標(biāo)設(shè)置的目的是:將職工的工作素質(zhì)測(cè)評(píng)一起視為職工績(jī)效考核的根本依據(jù)。這兩類(lèi)目標(biāo)設(shè)置目的不一樣，其中部門(mén)目標(biāo)完成的比例將直接和部門(mén)收入相掛鉤，而員工工作的目標(biāo)完成只是作為同級(jí)間的績(jī)效排序依據(jù)，與個(gè)人收入并沒(méi)有較為直接的關(guān)系。然而在日常工作中，員工經(jīng)常會(huì)將這兩者的關(guān)系進(jìn)行混淆，造成部門(mén)工作的目標(biāo)不能分解下達(dá)，使得整個(gè)部門(mén)最終得不到實(shí)際的績(jī)效工資。一些部門(mén)的主管也可能犯下同樣錯(cuò)誤，而具體的表現(xiàn)就是在討論部門(mén)工作的目標(biāo)時(shí)，過(guò)于遷就領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)，使得部門(mén)工作的目標(biāo)過(guò)以高，最終造成整個(gè)部門(mén)雖然盡力工作，卻仍得不到應(yīng)得的績(jī)效工資，從而導(dǎo)致員工積極性受挫，績(jī)效考核也最終以失敗告終。
5結(jié)束語(yǔ)
伴隨著我國(guó)企業(yè)對(duì)于管理創(chuàng)新的不斷重視，使得企業(yè)目標(biāo)管理和績(jī)效考核的管理方法所發(fā)揮的作用逐漸增強(qiáng)。二者統(tǒng)一的結(jié)合則是一種新的思路，將給企業(yè)帶來(lái)巨大的社會(huì)效率和經(jīng)濟(jì)效益，這種思路也是確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，必須進(jìn)行大力的推廣。
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