對于大多數(shù)企業(yè)來講，績效考核一個很重要的目標，是將高績效的員工和低績效的員工區(qū)分開。但無論采取KPI、MBO或平衡記分卡等何種考核方法，都會出現(xiàn)種種令人力資源主管為難的誤差。
實際上，在進行績效考核之前，人力資源主管最好先問問自己：“我到底希望這個人做什么?”以便于員工清楚地知道他(她)應(yīng)當(dāng)達到何種工作努力程度。這聽上去很簡單，但實施起來卻并不容易。人力資源部的衡量標準傾向于將所有的員工一起都定位在中等績效上，主管如果將一個員工評定為績效較差的話，就會有很多麻煩，而公司的企業(yè)文化實際上是以資歷而不是以績效作為評價標準，令企業(yè)的績效考核不得不偏離不同績效的目標。
有這樣一個笑話，五個搬運工一起搬圓桌，“三個和尚沒水吃”的怠工現(xiàn)象又出現(xiàn)了，因此要進行考核。先是考核工作一段時間后是否出汗，不公平;再考核搬運過程中的表情，結(jié)果有人演技很好，搬的時候齜牙咧嘴但就是沒出力，也不公平;最后大家搬的時候每個人都戴一副手套，指尖有壓力傳感器，這樣就可以完全客觀的考核每個人是否用力了。
績效考核誤差類型
但是不管用何種方法以及從哪些渠道收集的信息，績效考核都可能會發(fā)生誤差。要使績效評分公平，要對績效考核做出解釋，就要求管理者了解通常會發(fā)生哪些類型的失真。
類我誤差(評分者的個人偏見)
被考核者之間的個人差異(主要指年齡、性別、身體特征、家庭或經(jīng)濟背景、態(tài)度等)，可能會由于與評分者自身的某種相似性，導(dǎo)致評估結(jié)果一定程度的偏離他們的實際工作績效。在評分者填寫考評問卷的時候，往往會由于某種情感因素，傾向于某些被評分者，這種情況一般會出現(xiàn)在難以定量的考核中，尤其是能力態(tài)度等方面的考核。
分布誤差
評分者常常傾向于只使用評分表的一部分——低分、高分或中間部分。有的時候一組員工確實做得一樣好(或差)。但是對一個群體的所有成員都給予相近的評分，并不能夠準確地描述績效，而是一種分布誤差。當(dāng)評分者不正確地給所有員工都打高分時，這種誤差被稱為寬松誤差。當(dāng)評分者以不合理的高標準來要求員工，不正確地給所有員工都打低分時，導(dǎo)致的誤差被稱為嚴格誤差。用類似“平均分”給每個員工打分，或者所有員工都處于分數(shù)的中間段，被稱為居中趨勢。
這些誤差帶來兩個問題。首先，很難區(qū)分由同一個人評分的兩個員工。如果員工看起來工作水平都差不多，那么要做出提拔、工作安排等方面的決策就更加困難了。其次，要比較由不同評分者評估的員工的績效，這些誤差就造成了問題。如果一個評分者很寬松，另外一個很嚴格，那么后者評價的員工比起前者評價的員工，所得到的酬勞就會少得多。這樣，酬勞就不是與實際的績效掛鉤，而是與某種程度的誤差聯(lián)系起來了。
暈輪和牛角效應(yīng)
暈輪效應(yīng)意味著你對下屬的某一績效要素評價較高，會導(dǎo)致你對此人所有的其他績效要素也評價較高。評分者常常無法區(qū)分績效的不同方面。比如，一家IT公司聘用軟件開發(fā)人員時，一位開發(fā)人員能很好地表達自己，另一位表達能力很差，這樣前一位看起來對技術(shù)懂得更多一點。在這個例子中，評分者很容易無法區(qū)分溝通技能和知識技能。
與此相反，當(dāng)評分者對一個消極方面做出反應(yīng)，而在其他方面都給予該員工低分，這種偏見被稱為牛角效應(yīng)。例如，假定某個員工有時候辦事拖拖拉拉，評分者就會把這當(dāng)作他缺乏動力、缺少志向、不能履行職責(zé)的表征。
工作績效評價標準不清
工作績效評價標準不清是造成工作績效考核失效的常見原因之一。如果沒有用一些描述性的語言來對績效考核要素加以界定，而是采取開放式的解釋，會使評分者產(chǎn)生差異性很大的理解，而可能導(dǎo)致不公正的評價。比如，不同的主管人員可能會對“好”、“中”等績效標準作出非常不同的解釋。如果用一些描述性的語言來進行較為清楚的界定，則會使評價更具有連貫性，并且使評價人更容易對評價結(jié)果進行解釋。
如何避免誤差
要避免誤差，需要注意以下幾方面的問題：
首先，要確保已經(jīng)對上述幾種績效考核中容易出現(xiàn)的問題都有了清楚的了解，以使你為避免這些問題采取有效的方法。
C是某電子公司的生產(chǎn)總監(jiān)，他平時總是盡力幫助下屬。年底又到了考核的時候，C看著考核表，感覺有些為難。
W平時工作各方面表現(xiàn)都不算突出，這半年來經(jīng)常請假，丈夫得了重病，前不久兒子又染上了肺炎尚在醫(yī)院，對債臺高筑的W來說，無疑又雪上加霜。如果按照她的實際工作表現(xiàn)，考核等級肯定會比其他人低很多，考慮到豐厚的獎金能使W暫時緩解這種困境，C在考核等級上選擇了“優(yōu)秀”。
X業(yè)務(wù)熟練，勤學(xué)好問，腦子好使，但有的時候也會“突發(fā)奇想”，把一些工作簡單化�？紤]到X的培養(yǎng)前景，W給X打了個“良”。
老Y雖然工作吃力些，但是在公司干了一輩子不容易，明年春季就退了，給個“優(yōu)秀”也算是自己對啟蒙老師的心意吧。
小Z，碩士研究生，剛來一年多，工作積極業(yè)績突出，受到同事好評。但是優(yōu)秀名額有限，已經(jīng)給了W和Y，既然L還年輕，以后有的是機會，先委屈一下，給個“良”吧。
C總監(jiān)上述考核的最大不足在于沒有將個人工作表現(xiàn)的差異從績效考核的結(jié)果中體現(xiàn)出來。由于考核者一些主觀判斷，造成將業(yè)績考核與其他事務(wù)不恰當(dāng)?shù)穆?lián)系起來。最終的考核結(jié)果，必然是有失公正的，沒有將高績效的員工和低績效的員工區(qū)分開，也是背離企業(yè)總體績效考核目標的。對于W而言，公司可以在生活上給以力所能及的幫助，但不要影響正常的業(yè)績考核。如果通過降低業(yè)績考核標準來幫助W，W固然得益，但勢必使其它業(yè)績良好的員工受到不公正的待遇，從而影響工作積極性。C應(yīng)該向公司領(lǐng)導(dǎo)說明W的困難，申請予以其他形式的幫助。對于L，應(yīng)該給以客觀的業(yè)績評價，以保證公司效益的中堅力量能夠受到適當(dāng)?shù)募詈酮剟�，不�?yīng)該受到其他因素的影響。其余員工也可以進行類似的分析。
對于不同考核者評分標準的不同所造成的誤差，筆者認為，企業(yè)可以采用圖尺度評價工具與其它績效考核工具相混合的方法。正確使用圖尺度評價法，可以較清晰的界定績效評價標準�？己苏呖梢栽诳冃гu價表上，列出一個等級說明，給相應(yīng)的等級界以清晰的定義。