要想對(duì)管理者進(jìn)行有效的管理，我們就必須建立一套完善的、有效的、科學(xué)的績效管理系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)要將管理者也納入被管理的對(duì)象中，公平、公正地對(duì)所有管理對(duì)象的工作績效進(jìn)行評(píng)判。以下是yjbys小編為您整理的績效管理的難點(diǎn)與方法，希望能提供幫助。

　　績效管理難點(diǎn)

　　雖然績效管理的重要性已經(jīng)被絕大多數(shù)企業(yè)認(rèn)識(shí)到，但是在具體實(shí)施中似乎總是存在這樣或那樣的問題，其中對(duì)管理者的績效管理尤其是讓人頭痛的問題。管理者由于其特殊的地位，往往會(huì)成為績效管理中最大的阻力。

　　對(duì)管理者績效管理的難點(diǎn)可以總結(jié)為“crani”，其中c指關(guān)鍵效標(biāo)(erion)，即評(píng)估采用的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn);r指用主觀去評(píng)判客觀的可靠性 (liability)。如果被評(píng)估者的工作存在一個(gè)客觀的“績效”的話，評(píng)估者能不能較準(zhǔn)確地感知;a指績效管理系統(tǒng)的可接受性;m指評(píng)估采用的方法 (thod)。需要指出的是：幾乎針對(duì)所有對(duì)象的績效管理都存在“cranf”難點(diǎn)，但是它在對(duì)管理者進(jìn)行績效管理時(shí)顯得尤為突出。

　　1.評(píng)估方法。

　　美國人力資源管理者的調(diào)查表明：在對(duì)管理者進(jìn)行績效考評(píng)所采用的方法中，有三種評(píng)估方法使用的頻率最高，它們是描述性的上司評(píng)語(33.9%)、mbo(31 .8%)和圖表評(píng)價(jià)法(24%)。這三種方法在實(shí)際運(yùn)用中往往是結(jié)合使用的。其中采用描述性的上司評(píng)語最常見。92%的企業(yè)支持把績效評(píng)估的結(jié)果反饋給被評(píng)估的管理人員。

　　2.評(píng)估結(jié)果的可接受性。

　　如果說前面的論述大多集中在對(duì)管理人員績效評(píng)估的技術(shù)描述上，那么這一點(diǎn)可以看作是對(duì)績效評(píng)估中人的因素的細(xì)致考慮。關(guān)于績效評(píng)估能不能真正被評(píng)估的雙方認(rèn)可，以下的因素是至關(guān)重要的：(1)保持績效評(píng)估設(shè)計(jì)者和未來使用者之間的溝通。評(píng)估的未來使用者(評(píng)估者和被評(píng)估者)應(yīng)該參與到績效評(píng)估系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中來，只有這樣他們才會(huì)認(rèn)可績效評(píng)估并實(shí)施;(2)評(píng)估如何做，要和本企業(yè)的管理思想、文化相結(jié)合;(3)評(píng)估者必須自愿去做這件事;(4)評(píng)估者和被評(píng)估者都應(yīng)該了解評(píng)估的方法和過程。

　　3.關(guān)鍵效標(biāo)。

　　關(guān)鍵效標(biāo)應(yīng)該能反映出一項(xiàng)管理工作成敗的界限。對(duì)管理者績效管理的效標(biāo)大體上分為結(jié)果效標(biāo)和過程效標(biāo)，兩者都包括數(shù)量和質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。簡(jiǎn)單地說，這是個(gè)“評(píng)什么”的問題。

　　在實(shí)行mbo(目標(biāo)管理)的企業(yè)中，管理者的目標(biāo)任務(wù)自然地成為結(jié)果效標(biāo)。如果沒有實(shí)行mbo，那么結(jié)果效標(biāo)的確定有兩種較為可行的辦法：一是從以往同職位管理者的工作分析和績效記錄中實(shí)現(xiàn);二是采取類似于mbo的辦法，將組織的目標(biāo)層層分解為管理者的工作任務(wù)目標(biāo)。由于管理者管理部門的不同，管理層次的不同，結(jié)果效標(biāo)是不一樣的。

　　過程效標(biāo)主要針對(duì)管理者在工作過程中所表現(xiàn)出的關(guān)鍵能力維度。之所以一般要把結(jié)果效標(biāo)和過程效標(biāo)結(jié)合考慮，主要的原因有以下兩點(diǎn)：一是管理具有強(qiáng)烈的環(huán)境依賴性，一個(gè)有能力的管理者不一定能獲得預(yù)期的目標(biāo)結(jié)果。單純的以結(jié)果效標(biāo)來評(píng)估，實(shí)際上是一種“成者為王敗者為寇”的思想，對(duì)管理者的評(píng)估不一定公平;二是由于結(jié)果效標(biāo)不考慮管理者是如何達(dá)到目標(biāo)的，屬于一種“黑箱式”的評(píng)估操作，因此，無法判斷管理者的能力到底如何，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)在哪里，也無法提出進(jìn)一步的改進(jìn)意見。過程效標(biāo)的確立需要在工作分析的基礎(chǔ)上，看看企業(yè)中以往同職位管理者在工作中有哪些行為和主要活動(dòng)是最重要的，并把它們提煉成幾個(gè)關(guān)鍵的能力維度。

　　結(jié)果效標(biāo)和過程效標(biāo)的數(shù)目不宜太多，考慮到公平和效率的因素，每類效標(biāo)一般在四五個(gè)左右。不同的效標(biāo)偏重的用途也有區(qū)別，一般來說，結(jié)果效標(biāo)更多的和薪資收益聯(lián)系在一起，而過程效標(biāo)則更偏重于和晉升、培訓(xùn)聯(lián)系在一起。

　　4.主觀評(píng)判的可靠性。

　　如果管理者的績效真有一個(gè)“客觀”的存在，而實(shí)際中的績效評(píng)估是由人來完成的，那么主觀能在多大程度上準(zhǔn)確判斷客觀就成為關(guān)鍵問題。這方面主要包括三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：誰來評(píng)、如何評(píng)、評(píng)幾次?