引導(dǎo)語：企業(yè)的高績效是考核出來的嗎?要KPI還是OKR？我們通過下文尋找答案，歡迎大家閱讀！
大多數(shù)HR從業(yè)者都被公司要求做過績效，而且對這項任務(wù)的要求通�？偸前@樣兩點：
1.必須擁有科學的、量化的績效指標;
2.必須與績效工資掛鉤。
HR們接到任務(wù)后，不免抓耳撓腮、絞盡腦汁，什么KPI，BSC，360度齊上陣�？冃Ч芾矸桨附�(jīng)過層層論證，指標都已經(jīng)量化，權(quán)重分配似乎也很合理，于是領(lǐng)導(dǎo)們也很滿意，推行之后卻往往發(fā)現(xiàn)收效甚微，完全沒有達成預(yù)期的效果。于是，HR往往百思不得其解，怎么這么經(jīng)典的方法在公司就行不通呢?
1、高效的源泉：
高績效是考核出來的嗎?
如果詢問公司員工“績效考核是為了什么?”，估計大多數(shù)的人會說是為了發(fā)績效工資，只有少部分對績效管理有專業(yè)理解的人會說是為了績效改進。
為什么會產(chǎn)生這樣普遍的誤解，究其原因，不過是因為很多的公司在績效管理的過程中片面注重了考核階段。經(jīng)過專業(yè)HR訓(xùn)練的人都知道，績效管理包括“績效計劃”、“績效執(zhí)行”、“績效考核”、“績效改善”四個階段，這符合管理學上用于持續(xù)改善質(zhì)量的PDCA模型(見下圖)。
Plan——計劃，績效計劃
Do——執(zhí)行，績效執(zhí)行
Check——檢查，績效考核
Action——改進，行動持續(xù)改善
從上面這個模型中，我們能夠很輕易地看出，績效考核只是績效管理中的一環(huán)。單純的績效考核就像是照鏡子。就像一個人不是靠照鏡子就能變美，一個組織也不是靠考核就能夠提升績效的，即使考核方法再科學，考核過程再嚴密，也只能盡可能準確的反應(yīng)現(xiàn)狀而已。
基于此，我們甚至可以認為，績效考核在四個環(huán)節(jié)中的重要性屬于比較一般。舉個最典型的例子——“海底撈”，在同行業(yè)中論組織績效估計沒有出其右者，但海底撈并沒有績效考核一說，激勵員工們的是在海底撈工作的幸福感、責任感。華為的績效考核拋開了華為的光環(huán)，從形式上也是非常粗糙的，就是上級給下級打分，而我們不能因此否認華為的組織績效。
高績效的源泉究竟是什么?
從組織行為學的角度，一個人的行為和結(jié)果是由多個變量決定的，包括角色知覺(比如對自己職位、崗位等的認知)、動機、能力、情景因素(比如企業(yè)文化、工作氛圍)等。
這些變量涉及到人力資源管理的各個模塊，例如角色知覺(工作分析)、能力(招聘、培訓(xùn))、情景因素(企業(yè)文化、員工關(guān)系)，每一項都對績效的提升有促進作用，“動機”問題更是與績效直接相關(guān)。這些才是我們管理者、HR從業(yè)者應(yīng)該著力思考的問題。
組織行為學涉及很多動機理論，比如前幾講提到過的麥克利蘭的“成就需要理論”，指出了個體在工作情境中的三種重要的需求(動機)，或許可以成為我們解決員工工作動力問題的突破口。
2、績效管理方法
平衡計分卡(BSC)—不是績效考核工具
1992年卡普蘭、諾頓對當時在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進行了研究，在《哈佛商業(yè)評論》上第一次提出了平衡計分卡的概念。隨后1996年，又發(fā)表論文“把平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理體系的基石”，從而進一步完善了其理論框架。
從起源來說平衡計分卡的出現(xiàn)是為了克服從單一職務(wù)指標的弊端。財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，亦是經(jīng)驗的總結(jié)，追求的是長期目標與短期目標，內(nèi)部與外部之間的平衡、主觀與客觀之前的平衡。下圖是某公司的戰(zhàn)略地圖，它很好地為我們展示了平衡計分卡的應(yīng)用。
從上圖我們可以看到，每個維度上的目標、指標如何支撐起最終的戰(zhàn)略目標“提升資本運用報酬率”的脈絡(luò)、路徑是非常清晰的。運用平衡計分卡能夠幫助公司高管理順公司經(jīng)營思路，解構(gòu)公司目標如何達成，在具體的行為上又如何落地。平衡積分卡是一種很好的績效測評工具，但它是組織層面、公司治理層面的，管理實務(wù)中將平衡計分卡用作每個員工的績效考核工具，未免貽笑大方，失去它真正的價值了。
KPI—不是萬金油、一招鮮
KPI，全稱關(guān)鍵績效指標，其基點是“二八法則”，即KPI體系建立的指導(dǎo)思想是“少數(shù)關(guān)鍵指標決定著公司最主要的績效”。KPI在管理實務(wù)中得到廣泛的應(yīng)用，我們不能否認KPI在績效考核中的巨大貢獻，但KPI也不是放之四海而皆準的萬金油，也有值得商榷之處。
1.“二八法則”并不是放之四海而皆準的定理
KPI導(dǎo)向員工將主要精力放在幾個關(guān)鍵成功因素上，但并不是所有崗位都能明確的找出關(guān)鍵成功因素，從而確定KPI的。
舉例來說，銷售人員成績的衡量很簡單，看銷售額就行;但是研發(fā)人員呢?一個產(chǎn)品的開發(fā)，可能前期的半年、一年、甚至是幾年的投入都是積累，都是試錯，純論績效恐怕全是負的;還有些職位的工作內(nèi)容瑣碎繁雜，各個職能模塊都很重要，哪些算是關(guān)鍵呢。可以說，越是復(fù)雜的工作，KPI的適用性越差。
2.平衡計分卡和KPI的異同
從上圖我們可以看出，組織的終極目標是其愿景和使命的實現(xiàn)，為了實現(xiàn)這個中長期目標就要進行一年、三年、五年乃至十年的規(guī)劃，這些規(guī)劃的實現(xiàn)需要明確哪些關(guān)鍵成功因素(受制于什么制約因素)、以及怎樣的策略去抓住成功因素、克服制約因素，在這個過程中有什么關(guān)鍵的指標(而不是胡子眉毛一把抓)來提示我們所采取的策略是否有效，可見與平衡計分卡類似KPI也是一個將公司戰(zhàn)略逐級分解，讓每一個部門、每一個具體經(jīng)營管理行為能集中力量以實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略分解工具。
平衡計分卡和KPI都是一種戰(zhàn)略層面的思路，KPI教管理者要抓重點，平衡計分卡教管理者要全面看問題，是一種戰(zhàn)略工具，不是教條地要求每一個部門，每一個崗位，每一個人都要有指標，還要是四個維度的全面的指標。
OKR—百年管理經(jīng)典的現(xiàn)實應(yīng)用
OKR，是近幾年績效管理領(lǐng)域不得不提的的一個概念，受到很多人的推崇，究竟什么是OKR，我們通過下圖就可以了解。
所謂O--objective，就是目標;KRs--Key Results，是指關(guān)鍵結(jié)果。從上面這個球隊OKR分解圖，我們就可以看出，O和KR其實是一體的，通過層層分解，上一級的KR就會變成下一級的O。其實所謂目標，不就是我們要努力去達成的結(jié)果嗎?
在對OKR的認識上，我們需要注意這么幾點：
1.OKR看重的是結(jié)果和目標的因果關(guān)系，而不是指標的分解。
指標與目標之間是相關(guān)關(guān)系，即下級的KPI都完成了并不意味著上級就是出色的。而OKR則不同，下一級的O往往就是上一級的KR(也不盡然)，每一層級的KR都牢牢指向整個組織的O，下一級的KR與該崗位的O乃至上一級的O是必然的因果關(guān)系，不是相關(guān)關(guān)系，這樣子就保證了整個公司的目標從上至下都是一致的。
2.OKR不強調(diào)考核打分跟收入掛鉤，它極力避免這一點。
OKR得分以六七十分為最佳，得分過高說明目標定得不具有侵略性，太低則說明不夠努力。
3.OKR的得分并不是對人、對人的能力、態(tài)度打分，而是對工作開展的狀態(tài)打分。
OKR與KPI最大的區(qū)別就是在于要將KPI注重考核與被考核的關(guān)系，轉(zhuǎn)變成上下級之間幫助與被幫助的關(guān)系，“進度不足?問題出在哪里?需要公司提供什么資源?”
3、OKR具體怎么操作
我們不妨從OKR的起源說起，或許能給大家一點啟發(fā)。在90年代或者更早，intel的CEO是德魯克的信徒，在公司內(nèi)部進行績效管理的過程中產(chǎn)生困惑“為什么500強公司常用的KPI在intel沒有起到好的作用，反而引發(fā)扯皮的問題”。
于是他回歸基本面：我們的目標是什么?為了實現(xiàn)這個目標我們怎么去衡量，是用結(jié)果，還是用目標?他的結(jié)論是結(jié)果。他認為KPI把人的注意力吸引偏了，并沒有把大家的注意力吸引到公司共同的利益上來，所以他提出了忠實于德魯克目標管理經(jīng)典的，能夠把不管高層、中層、還是基層的注意力都吸引到公司目標上來的這么一套績效管理方法。
后來這一套方法被他的一個部門經(jīng)理介紹給當時還在車庫創(chuàng)業(yè)的google的創(chuàng)始人，隨著google的成功，這套方法也被大家所知，走向了世界。
我推崇OKR倒不是因為Intel或者Google的光環(huán)，而是我在十多年來也是這么做的——反對通過績效考核來提升績效、反對平衡計分卡的工具化、重視上下級的輔導(dǎo)與溝通、重視目標實現(xiàn)而不是指標達成，只不過我沒有提煉成為OKR這一整套工具體系，遇到OKR發(fā)現(xiàn)這正是我一直以來所提倡和主張的。