助推績效提升一直是培訓(xùn)部門和業(yè)務(wù)部門共同關(guān)注的永恒話題。以下是小編為大家推薦的如何分配有限的培訓(xùn)預(yù)算費用相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　對于企業(yè)的培訓(xùn)負(fù)責(zé)人來說，最頭疼的問題就是，一旦企業(yè)效益下降，就會想到削減培訓(xùn)費用。培訓(xùn)雖然是企業(yè)投資人才、提升績效、經(jīng)營好雇主品牌的最佳方式，但是培訓(xùn)這項投資的收益確實難以衡量和顯化。把無法衡量的投資砍掉，站在老板的角度來看，確實是節(jié)約成本的一個有效手段。那么，在培訓(xùn)預(yù)算有限的情況下，如何將培訓(xùn)費用合理的分配到不同部門呢?

　　我們先來看一個案例：

　　A公司是一家大型制造業(yè)，2003年成立，截止到2013年底，員工人數(shù)已達到5000人。公司產(chǎn)供研銷四大體系是重頭。

　　為了使2014年的培訓(xùn)費用能夠花在“刀刃”上，2013年底，A公司召集各部門負(fù)責(zé)人開了個“競標(biāo)會”。會議由人力資源總監(jiān)主持，就像NBA的摘牌，培訓(xùn)費總共就這么多，各個部門依次提交自己的培訓(xùn)需求項目，項目必須清晰說明為何要培訓(xùn)、目的是什么、費用是多少、效果如何驗證?由董事長、總經(jīng)理、董辦等高管組成評審團，若問題都能通過，就批準(zhǔn)，否則就不批準(zhǔn)。

　　如果采用案例中的這種方式分配培訓(xùn)費用預(yù)算，是否合理?是否具備可實施性?

　　投標(biāo)的方式表面看起來沒有什么問題，也能起到一定的激勵效果，但關(guān)鍵是，培訓(xùn)項目的評價體系是不是足夠完善?如果各部門負(fù)責(zé)人對于培訓(xùn)項目的評價標(biāo)準(zhǔn)不一樣，是不是就會在會議期間產(chǎn)生眾說紛紜的情況?即使有完善的培訓(xùn)項目評價體系，也要考慮各部門對于這套評價體系是否了解并且認(rèn)同，如果不認(rèn)同的話，也很容易引起爭議，這就跟招標(biāo)一樣，要有招標(biāo)書，每個部門都要了解這次招標(biāo)的流程和運作方式，這樣看來，前期是不是需要對各部門進行動員和培訓(xùn)?同時，在會議中，評審團也需要清楚的定義以下七個問題：

　　(1) 公司的年度目標(biāo)是什么?按目標(biāo)分解的各個部門的KPI指標(biāo)是什么?

　　(2) 各個部門團隊現(xiàn)有的知識能力離公司的戰(zhàn)略要求有多遠?

　　(3) 培訓(xùn)要達到的終極目標(biāo)是什么?

　　(4) 各個部門的培訓(xùn)項目都能獲得什么收益?

　　(5) 可選擇的培訓(xùn)方案有哪些?有沒有除了培訓(xùn)之外的更經(jīng)濟、更高效的方案?

　　(6) 各個培訓(xùn)項目的優(yōu)先次序安排合理嗎?如果不合理應(yīng)該怎么排序?

　　(7) 從實現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)的角度來看，這項培訓(xùn)是不是必要的?

　　評審團針對每一項培訓(xùn)需求，都應(yīng)該依據(jù)上述七個問題進行深入思考并且達成一致。

　　所以，這種分配預(yù)算方式的突出優(yōu)點在于：

　　(1)有利于管理層對整個培訓(xùn)活動進行全面審核，避免培訓(xùn)費用的隨意支出;

　　(2) 有利于提升各部門負(fù)責(zé)人的分析、預(yù)測、判斷、預(yù)算和控制能力;

　　(3)有利于將組織的長遠目標(biāo)和培訓(xùn)目標(biāo)以及要實現(xiàn)的培訓(xùn)效益三者結(jié)合起來。

　　但是，這種方式一方面需要花費大量的人力、物力和時間，成本較高;另一方面，在確定培訓(xùn)項目的優(yōu)先次序上，難免存在著相當(dāng)程度的主觀性，一旦項目排序不到位，就會引發(fā)沖突或制造矛盾。

　　我們再來看另一個案例：

　　A公司是一家大型制造業(yè)，2003年成立，截止到2013年底，員工人數(shù)已達到5000人。公司產(chǎn)供研銷四大體系是重頭。