因?yàn)榻?jīng)過(guò)頻繁且適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，一名對(duì)公司文化有著深刻理解、具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)且曾對(duì)公司發(fā)展目標(biāo)有過(guò)貢獻(xiàn)的內(nèi)部人選很有可能順利成為公司的一名管理者。這樣的內(nèi)部人選遠(yuǎn)強(qiáng)過(guò)一個(gè)實(shí)際能力、文化傾向和動(dòng)機(jī)都存疑的外部人選。
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建設(shè)一家健康長(zhǎng)久的公司，“從公司內(nèi)部提拔管理者”是一條廣為人知的建議。這條建議也同樣適用于規(guī)模較小、發(fā)展迅速的創(chuàng)業(yè)公司。
內(nèi)部晉升的困難
對(duì)于超速發(fā)展的創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，秉持內(nèi)部晉升的方針既非常有必要，同時(shí)又非常困難，具體有以下幾個(gè)原因。
1、由于公司的超速發(fā)展和組織的壯大，因此對(duì)于新鮮血液的需求也就非常大。普通員工確實(shí)可以從外部招聘，但尋找領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，想要完全屏蔽外部渠道就變得更加困難。公司主管必須對(duì)此保持非常清醒的認(rèn)識(shí)，并且經(jīng)過(guò)深思熟慮后，才能下定決心不從外部招聘領(lǐng)導(dǎo)者。
2、外部渠道常常被看作是不可思議的完美人選的來(lái)源(外面有這么多合適的人選)，但實(shí)際并非如此。一個(gè)成功的管理者需要理解公司文化和公司價(jià)值的精髓部分，這通常包括：是什么造就了這家新公司的不可復(fù)制的成功以及下一步應(yīng)該采取哪些步驟。一份令人印象深刻的簡(jiǎn)歷，或是大公司里的同事對(duì)他業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，都不足以證明他能勝任這份工作。
3、公司內(nèi)部不一定有足夠多的能完全勝任的內(nèi)部人選。創(chuàng)業(yè)公司的主體人員主要由優(yōu)秀的普通員工構(gòu)成，而領(lǐng)導(dǎo)的候選人則一般是他們之中最優(yōu)秀的。所以從前面兩個(gè)原因可以看出，若提拔這些人會(huì)直接導(dǎo)致他們的業(yè)務(wù)能力下降，并且也不能保證他們?cè)谧龉芾砉ぷ鲿r(shí)會(huì)像做技術(shù)工作時(shí)一樣優(yōu)秀。
從外部招聘的弊端
盡管內(nèi)部晉升存在上述困難，但從外部招聘經(jīng)理或高管并非良策。
1、招聘經(jīng)理或高管本身就是種冒險(xiǎn)。
任何招聘從根本上來(lái)說(shuō)都是一種賭博。即使進(jìn)行了細(xì)致的面試和篩選工作，你仍然不清楚最終被雇用的人是庸才還是天才。工程師的招聘成功率不會(huì)超過(guò)80%，經(jīng)理或高管的招聘成功率則不會(huì)超過(guò)50%.
這意味著，一名從外部招聘來(lái)的經(jīng)理，有50%的可能會(huì)是一個(gè)不但不擅長(zhǎng)工作，而且會(huì)給公司帶來(lái)致命損害的人。一名糟糕的工程師意味著一場(chǎng)災(zāi)難，但通常不是致命的，而糟糕的經(jīng)理或高管則意味著致命的災(zāi)難，公司有可能無(wú)法從他所帶來(lái)的災(zāi)難中恢復(fù)過(guò)來(lái)。
你要明白一點(diǎn)，經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者會(huì)經(jīng)常參與招聘，因此他們非常擅長(zhǎng)讓自己在面試中顯得很優(yōu)秀。
2、外部招聘的經(jīng)理很可能會(huì)使你放慢公司的發(fā)展速度。
這是因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)豐富的管理者通常來(lái)自于大公司，小公司難以培養(yǎng)出很多管理者(因?yàn)闆](méi)有那么多人需要管理，如果有的話，那它就不能被稱為小公司了)，所以大部分的管理者都來(lái)自于大公司。外來(lái)的管理者會(huì)理解、保持并鞏固企業(yè)內(nèi)部文化的概率并不大，他們很可能帶來(lái)之前任職過(guò)的大公司的文化。這會(huì)成為減緩公司內(nèi)部執(zhí)行力的最強(qiáng)的一股力量，因?yàn)樗麄兺鶗?huì)在時(shí)機(jī)明顯不成熟的時(shí)候就引入一些工作流程和方法(而理由通常是，為公司規(guī)模的擴(kuò)大做好準(zhǔn)備)。
當(dāng)公司或工程部門的規(guī)模在某一水平之下時(shí)(具體地說(shuō)，是擁有150~250名員工時(shí)，這個(gè)數(shù)目與Dunbar"s number(鄧巴數(shù))相符，即一個(gè)人能夠與之維持緊密人際關(guān)系的人數(shù)上限)，企業(yè)文化剛剛開(kāi)始產(chǎn)生，而且起主導(dǎo)作用的仍是每個(gè)人的個(gè)性和團(tuán)體的慣例。領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)文化的塑造中所起的作用非常強(qiáng)大，所以一名新領(lǐng)導(dǎo)很容易讓整個(gè)創(chuàng)業(yè)公司將注意力從公司真正的成長(zhǎng)方向和市場(chǎng)前景上轉(zhuǎn)移開(kāi)，從而導(dǎo)致公司失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
不止一家創(chuàng)業(yè)公司由于一時(shí)疏忽搬起石頭砸了自己的腳，它們往往在第一輪或第二輪融資后，就決定要招聘一位職業(yè)經(jīng)理或者副總裁來(lái)“幫助團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)”。但實(shí)際情況是，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了，工作流程得以落實(shí)，而執(zhí)行力則大大下降，市場(chǎng)目標(biāo)變得不明確，若不盡快解聘這位經(jīng)理或高管，公司將無(wú)法繼續(xù)發(fā)展下去。