客觀清晰的標(biāo)準(zhǔn)是選拔人才的基礎(chǔ)，它決定了未來領(lǐng)導(dǎo)人才的素質(zhì);透明和客觀的流程則確保了人才選拔的公正性。以下是小編為大家推薦的人才培養(yǎng)的關(guān)鍵點相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
人才很重要，但全球的人才供應(yīng)形勢卻不容樂觀。DDI(Development Dimensions International)和EIU (the Economist Intelligence Unit)最新的聯(lián)合調(diào)查顯示：來自歐洲、北美、亞洲和澳洲的412名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)中，六成的高管擔(dān)心自己的人才儲備滿足不了業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。
高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和推動
培養(yǎng)人才的關(guān)鍵在于企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)是否重視并持續(xù)地投入資源，他們對人才培養(yǎng)的態(tài)度以及實質(zhì)性的投入，會直接影響到中層經(jīng)理們的態(tài)度和行為。企業(yè)需要什么樣的人才?如何培養(yǎng)適需的人才?建立什么樣的人才管理文化?高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與對這些問題都有決定性的影響。
最佳實踐企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層都把人才培養(yǎng)作為自己的關(guān)鍵任務(wù)之一。他們在人才培養(yǎng)中的角色主要體現(xiàn)在兩個方面：
可傳授觀點(teachable point of view) 這些領(lǐng)導(dǎo)基于他們個人的成長和工作經(jīng)驗，通過自我反思，總結(jié)了一套自己深信不疑的、有關(guān)企業(yè)成功所必需的人才特質(zhì)的可傳授觀點。例如，聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志認為高級主管最重要的任務(wù)就是：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。在這個“可傳授觀點”的要求下，聯(lián)想的高級主管將30%的時間用于人才管理，并通過“咖啡時間”與經(jīng)理們溝通，通過“午餐會”與員工共餐，更多地了解人才;資深經(jīng)理擔(dān)任內(nèi)部培訓(xùn)講師;直線經(jīng)理在日常工作中指導(dǎo)下屬，幫助他們制定個人發(fā)展計劃，并為提升他們的能力創(chuàng)造機會。
時間和精力的直接投入 領(lǐng)導(dǎo)層不僅要提出“可傳授觀點”，還要以身作則，以實際行動推動人才培養(yǎng)。例如，參與評估和選拔人才，擔(dān)任內(nèi)部講師給人才授課，在實際工作中輔導(dǎo)人才，定期回顧人才培養(yǎng)的進展，并不斷改進人才培養(yǎng)的績效。
值得注意的是，對于人才培養(yǎng)的直接參與，許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)卻經(jīng)常言行不一。DDI和EUI的那個調(diào)查還表明：盡管超過八成的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人樂于承認人才管理是第一要務(wù)，但只有五分之一的領(lǐng)導(dǎo)人承認他們在該方面花費了時間，只有十分之一的領(lǐng)導(dǎo)人會定期回顧人才管理的進展。
人才選拔機制
基于領(lǐng)導(dǎo)者的“可傳授觀點”，企業(yè)可根據(jù)各層級的要求，開發(fā)出系統(tǒng)的能力模型，明確各層級主管所需的專業(yè)能力、核心能力或特質(zhì)。能力模型的建立可以幫助企業(yè)系統(tǒng)地選拔和培養(yǎng)不同層級的人才，而不是依靠各層級主管的主觀判斷和經(jīng)驗去遴選和培養(yǎng)人才。
客觀清晰的標(biāo)準(zhǔn)是選拔人才的基礎(chǔ)，它決定了未來領(lǐng)導(dǎo)人才的素質(zhì);透明和客觀的流程則確保了人才選拔的公正性。兩者相結(jié)合，可以防止因主管主觀臆斷而導(dǎo)致的“馬屁文化”，讓員工感到企業(yè)選拔人才的公平公正。
最佳實踐的企業(yè)在高潛力人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)和流程上有以下共同點：
領(lǐng)導(dǎo)層積極參與人才選拔 最高領(lǐng)導(dǎo)層清晰地傳達企業(yè)成功所需要的人才，并積極參與人才的面試，定期回顧人才選拔和培養(yǎng)的進展情況。
能力要求和業(yè)務(wù)需求相一致 將企業(yè)戰(zhàn)略分解為對人才的具體要求，開發(fā)相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力模型和適應(yīng)不同職能領(lǐng)域的專業(yè)能力模型，根據(jù)企業(yè)成功所需的關(guān)鍵能力制定招聘的流程和選拔標(biāo)準(zhǔn)。在該環(huán)節(jié)，對于人才的能力要求切忌貪多求全。帝斯曼就很靈活，公司有15項全球能力，但只要求各地分支機構(gòu)根據(jù)當(dāng)?shù)睾蛡�人的需求選取3——6個能力。對于有潛力跨事業(yè)部工作的經(jīng)理后備人才，才會要求對15個能力都進行評估。
選拔標(biāo)準(zhǔn)包括業(yè)績和潛力 有些人才業(yè)績顯赫，但未必適合更高的職位;而有些人才的潛力也許在現(xiàn)有的職位上還反映不出來。因此，除了看業(yè)績，潛力的評估也很重要。但不管評估潛力的標(biāo)準(zhǔn)是什么，企業(yè)內(nèi)部要達成共識，對潛力有清楚的定義，這樣評估才有明確的標(biāo)準(zhǔn)，人才也有明晰的努力方向。而且一旦確定了標(biāo)準(zhǔn)，就不要在中途任意更改，以免有失公平。
評估工具多樣，標(biāo)準(zhǔn)以數(shù)據(jù)說話 為了避免主觀隨意和“馬屁文化”，最佳實踐企業(yè)通常運用多種基于事實的評估手段，如回顧過去2——3年的業(yè)績表現(xiàn)、360°反饋、評估中心等。這樣多角度的評估方式客觀全面，便于領(lǐng)導(dǎo)層了解人才的潛力，也便于人才發(fā)現(xiàn)不足并加以改進。
跨部門、跨事業(yè)部地比較人才 不同的評估者有不同的評估視角。如果一個部門的主管在企業(yè)內(nèi)位高權(quán)重，或者人才選拔的尺度較為寬松，就容易導(dǎo)致該部門的員工比其他部門的員工得到更多的發(fā)展機會，造成整個企業(yè)層面人才選拔和發(fā)展的不公正。IBM采用集體評議的方式，不同部門的經(jīng)理一起用相同的標(biāo)準(zhǔn)對他們部門的員工績效和潛力進行評估，這樣可以對人才的表現(xiàn)提出更全面的意見。通過這樣的層層選拔，避免了部門之間對標(biāo)準(zhǔn)把握不一造成的不公平現(xiàn)象。
定期審議人才庫中的人才 企業(yè)的選拔體系要有靈活性，人才庫要有進有出，從而確保庫中的人才最為出色，確保企業(yè)對人才投資的準(zhǔn)確性。