中國(guó)企業(yè)全球化的人才發(fā)展戰(zhàn)略，須明確如何以及從何獲得人才。以下是小編為大家推薦的人才是萬科唯一的資本相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
站在當(dāng)下看未來，企業(yè)應(yīng)該更關(guān)注人力還是資本?這是當(dāng)下每個(gè)希望做大做強(qiáng)的企業(yè)家必須深入思考的問題，想想“萬寶之爭(zhēng)”為何能引發(fā)兩派觀點(diǎn)的大戰(zhàn)和大量智者圍觀評(píng)論，就不難明白。本文解讀了萬科的人才觀調(diào)整的三個(gè)階段，最近兩年更是旗幟鮮明地提出人才是萬科的唯一資本，清晰地表達(dá)了自己的態(tài)度。想起羅胖在跨年演講中講到萬科，最后以一句“王石，我賭你一定贏”博得了熱烈的掌聲，怕是思考這個(gè)問題的絕不止萬科一家。我想問：你開始思考了嗎?我想說：兄臺(tái)，抓緊時(shí)間，再不思考就晚了。
比互聯(lián)網(wǎng)更大的風(fēng)口”
小米的崛起是近三四年來最炙手可熱的故事，互聯(lián)網(wǎng)思維也與雷布斯“專注、極致、口碑、快”的七字訣一起，迅速走紅，廣受追捧。在小米最得意的時(shí)候，雷軍曾經(jīng)問郁亮：房?jī)r(jià)有沒有可能降一半賣?據(jù)說這讓郁亮著實(shí)思考了一陣子。
帶著對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維和被顛覆的焦慮，萬科管理團(tuán)隊(duì)走訪了BAT、小米、海爾等企業(yè)，探尋互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的突破之道。然而，在隨后的2014年萬科春季大會(huì)上，互聯(lián)網(wǎng)的字眼全然不見蹤影，“事業(yè)合伙人”噴薄而出，成為“影響萬科未來十年”的關(guān)鍵詞。
為什么?
2014年底萬科完成2000億回款時(shí)，郁亮在致員工的信中，對(duì)這一邏輯進(jìn)行了完整和清晰的表述：
“除了行業(yè)進(jìn)入白銀時(shí)代，我們面對(duì)的另一個(gè)重大轉(zhuǎn)變，是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來�；ヂ�(lián)網(wǎng)不僅僅是一種技術(shù)革新。正如蒸汽機(jī)的普及結(jié)束了對(duì)手工生產(chǎn)和體能力量的依賴，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最大的變化，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的全面崛起。
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)資本將取代實(shí)物資本，成為最活躍的經(jīng)濟(jì)資源。如何用全新的合約安排，激發(fā)知識(shí)資本的創(chuàng)造力?是這個(gè)時(shí)代最重要的課題。這可能是比互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)更大的風(fēng)口。”
理性的洞察。
管理中的挑戰(zhàn)大都跟互聯(lián)網(wǎng)沒毛關(guān)系
請(qǐng)?jiān)试S我們跑點(diǎn)題。
借著小米火爆的東風(fēng)，各種互聯(lián)網(wǎng)世界觀、顛覆傳統(tǒng)管理說甚囂塵上。管理“大師”們也都要做“風(fēng)口上的豬”，期待賺它個(gè)缽滿盆滿。
肖知興教授曾經(jīng)指出，傳統(tǒng)的管理理論，大部分依然適用于眼下的時(shí)代。我們嚴(yán)重贊同。直白一點(diǎn)，企業(yè)在管理上的挑戰(zhàn)，大都跟互聯(lián)網(wǎng)沒幾毛錢關(guān)系。太陽底下沒有新鮮事，今天困擾企業(yè)的那些問題，數(shù)十年前就已經(jīng)存在。
限于篇幅，咱們就拿“扁平化”來說吧。
首先，扁平化不是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代才有。早在四五十年前，西方就有一波扁平化的浪潮。大公司都曾飽受層級(jí)太多的官僚化之苦。拿近一點(diǎn)的說，韋爾奇的中子彈的稱號(hào)，就“得益”于他90年代在GE的扁平化動(dòng)作。這也至少二十年了。
其次，扁平化不是想象的那般美好。谷歌的執(zhí)行董事長(zhǎng)施密特在《重新定義公司》里就描寫過這樣一個(gè)細(xì)節(jié)：谷歌也曾大搞扁平化，曾經(jīng)一個(gè)主管有100多個(gè)下屬。結(jié)果是主管和下屬都崩潰了，最后恢復(fù)到原來的組織架構(gòu)。施密特總結(jié)，即使創(chuàng)意精英，也需要在層級(jí)式的架構(gòu)下工作。過度扁平不是什么好事。
說扁平化的時(shí)候，很多人拿小米說事，認(rèn)為小米是典范，一共才三級(jí)。雖然沒有考察過小米，但可以大膽斷言，這種說法更不靠譜。哪家公司在創(chuàng)業(yè)初期不是這樣?!小米如果現(xiàn)在還是三級(jí)架構(gòu)，肯定要死機(jī)。
今天，企業(yè)管理的挑戰(zhàn)，來源于很多因素：管理中固有的挑戰(zhàn)，80、90后員工的增加……但其中最大的挑戰(zhàn)，來源于知識(shí)資本的崛起。
遺憾的是，在擁抱互聯(lián)網(wǎng)思維的喧囂之中，肖教授溫和的理性聲音沒能吸引太多關(guān)注。這是個(gè)博眼球的時(shí)代。直到許小年炮轟互聯(lián)網(wǎng)思維，認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)思維“是很荒唐的提法”，而且還對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維進(jìn)行了逐條的批駁。這種激烈的說法，反而引起一片響應(yīng)。
討論者中不乏高手。攜程的CEO梁建章是教授出身，曾專文回復(fù)許小年。有意思的是，他認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)，是人力資本主義。
“我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)帶來的最根本變化，就是人力資本(Human Capital)和金融資本(Financial Capital)的力量對(duì)比發(fā)生了變化。在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，人力資本變得更加重要。因此，有創(chuàng)造力的高素質(zhì)人才的工資在不斷上漲，對(duì)他們進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的力度也在不斷提升。從宏觀經(jīng)濟(jì)來說，未來人力資本的回報(bào)相對(duì)于金融資本會(huì)提升，有創(chuàng)造力的高素質(zhì)人才的收入占社會(huì)財(cái)富的比例會(huì)提高。人力資本的崛起肯定是一件好事，因?yàn)槿说牟拍芨茏鹬�，而不是其身份、地位和掌握的資源。而當(dāng)一個(gè)社會(huì)更加注重人力資本而不是‘資本’時(shí)，整個(gè)社會(huì)也會(huì)更加平等、理性和民主。所以如果要我用一句話來形容‘互聯(lián)網(wǎng)思維’，那就是‘人力資本主義’(Human Capitalism)。”
這跟萬科的判斷如出一轍。
解決萬科未來十年問題的“事業(yè)合伙人&rdqu
回到萬科。
在將“如何激發(fā)知識(shí)資本的創(chuàng)造力”作為核心問題之后，萬科在公司和項(xiàng)目層面實(shí)行了合伙計(jì)劃。
最初，萬科用“共擔(dān)”來概括從職業(yè)經(jīng)理人到事業(yè)合伙人的變化。
按照郁亮的說法，職業(yè)經(jīng)理人能共享但不能共擔(dān)，因而遭到馬云、柳傳志、郭廣昌等人的“不屑”。在萬科團(tuán)隊(duì)走訪百度時(shí)，曾經(jīng)發(fā)生過一個(gè)小插曲。萬科有人問李彥宏，為何不效仿谷歌使用職業(yè)經(jīng)理人，李彥宏的回答，大意是職業(yè)經(jīng)理人關(guān)鍵時(shí)刻會(huì)掉鏈子，據(jù)說現(xiàn)場(chǎng)一度比較尷尬。
為了達(dá)到共擔(dān)的效果，萬科實(shí)行了兩個(gè)層面的合伙。
在公司層面，實(shí)行事業(yè)合伙人持股。萬科在2010年引入經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)金。公司超出社會(huì)平均回報(bào)水平之上的資本收益中，其中10%作為管理層的獎(jiǎng)金。2014年，經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)金的全體獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象自愿把滾存的集體獎(jiǎng)金，而且加上杠桿，買成公司股票。由于引入了杠桿，在股價(jià)的漲跌過程中，持股合伙人將承受比股東更敏感的損益。這讓合伙人跟股東真正穿一條褲子。
在項(xiàng)目層面，實(shí)行項(xiàng)目跟投。所謂項(xiàng)目跟投，就是對(duì)項(xiàng)目獲取和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量影響最大的那部分員工(項(xiàng)目的管理團(tuán)隊(duì)和城市公司的管理層)，需要拿出自己的錢和公司共同投資。員工按照項(xiàng)目投資峰值的5%作為出資上限，還有購買另外5%的杠桿權(quán)利。
這些安排的合伙制味道很濃。在股東沒有獲得足夠的收益之前，事業(yè)合伙人的投資將沒有回報(bào)，甚至連本金都要用來賠付。但如果經(jīng)營(yíng)取得了遠(yuǎn)超社會(huì)平均水平的回報(bào)，事業(yè)合伙人的分配比例，將明顯超過他們的投資占比。按照投資中的行話，股東在優(yōu)先的位置，而事業(yè)合伙人則站在了劣后的位置。
在最近的演講中，萬科董事會(huì)秘書譚華杰將之上升到理論高度，認(rèn)為萬科的實(shí)踐旨在探索知識(shí)時(shí)代下，如何解決投資者和經(jīng)營(yíng)層利益分歧的老問題。
傳統(tǒng)模式之下，員工打一份工賺一份錢，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)由投資者承擔(dān);隨著知識(shí)資本的崛起，員工對(duì)經(jīng)營(yíng)效益的影響越來越大，另外資本的獲取也越來越便利，人力資本與財(cái)務(wù)資本的力量此消彼長(zhǎng)，萬科的調(diào)整邏輯是：?jiǎn)T工獲得基本的報(bào)酬、資本也獲得基本的社會(huì)平均回報(bào);超過社會(huì)平均回報(bào)之上的部分，人力資本與財(cái)務(wù)資本共享;人力資本可以通過劣后的安排，確保資本優(yōu)先獲得基本回報(bào)，同時(shí)承擔(dān)更大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。由于處于劣后的位置，員工也有更大的動(dòng)力，去追求卓越的經(jīng)營(yíng)效益。