對待人才全在一個“情”字，不同的“情”，收到不同的回報。以下是小編為大家推薦的如何做好核心人才的選用工作，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　“先人后事”是吉姆·柯林斯歷時5年，對1435家企業(yè)進(jìn)行了問卷調(diào)查，收集了28家公司過去50年的資料，進(jìn)行了大范圍的定性和定量分析，得出了如何使公司從優(yōu)秀到卓越的重要成功因素。

　　然而，今日中國的企業(yè)主、高級經(jīng)理人幾乎都熱衷于將主要精力放在先制定方向、愿景和戰(zhàn)略，再據(jù)此去找到合適的人。

　　舉例：2012年下半年，浙江某千億集團(tuán)企業(yè)在經(jīng)過周密、詳細(xì)、以及長時間的戰(zhàn)略研討后，決定投資百億進(jìn)入農(nóng)業(yè)食品行業(yè)，但因?yàn)闆]有解決核心人才的選用問題，導(dǎo)致其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略先后從有機(jī)農(nóng)業(yè)食品、調(diào)整生態(tài)健康食品，目前仍在猶豫是否需要從“全產(chǎn)業(yè)鏈重資產(chǎn)”模式往“關(guān)鍵價值鏈”輕資產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)型。

　　2014年，受該客戶委托幫其重新物色農(nóng)業(yè)板塊的總裁，在鎖定國內(nèi)農(nóng)業(yè)行業(yè)少有的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人后，但卻因?yàn)榻?jīng)理人對其制定的“全產(chǎn)業(yè)鏈重資產(chǎn)”模式有不同見地，三次會晤均不能達(dá)成合作而失敗。

　　由此可見，在核心人才和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的優(yōu)先順序抉擇方面，國內(nèi)企業(yè)的資方仍然偏重于戰(zhàn)略，而忽視人才真正的智慧與價值;互聯(lián)網(wǎng)時代直接引發(fā)用戶需求的個性化與多樣化，企業(yè)面臨前所未有的商業(yè)不確定性的挑戰(zhàn)。

　　核心人才的選拔首先需要擁有高質(zhì)量、大范圍的目標(biāo)人才庫。

　　矮子里面拔將軍是我們常干的事情，那么為什么不從內(nèi)外部多找些高中等個人的優(yōu)秀人才進(jìn)入到這個選拔范圍呢?

　　很多企業(yè)首先打不開人才庫的渠道來源。一提渠道就是獵頭、網(wǎng)站。對人才渠道如何進(jìn)行深耕細(xì)作的建設(shè)沒有概念。

　　人才渠道的建設(shè)，就是嫁接組織與行業(yè)內(nèi)所有優(yōu)秀人才的管道。劃出公司業(yè)務(wù)所屬的產(chǎn)業(yè)地圖，從產(chǎn)品品類的細(xì)分開始，從每類產(chǎn)品價值鏈上游原材料到下游的渠道商、營銷環(huán)節(jié)甚至售后。

　　當(dāng)然不必每個環(huán)節(jié)都分的很細(xì)，判斷的依據(jù)是該環(huán)節(jié)與公司業(yè)務(wù)發(fā)展是否關(guān)聯(lián)，數(shù)據(jù)庫欄目一般包含：企業(yè)名稱、組織架構(gòu)簡介、主要產(chǎn)品、國內(nèi)主要客戶、國外主要客戶、營業(yè)收入、外銷收入、營業(yè)凈利潤、毛利率、核心競爭力、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、內(nèi)部人脈、外部人脈、核心人才名單等。

　　這里面內(nèi)部人脈是指公司從外部引進(jìn)的人才有哪些人員是在該目標(biāo)企業(yè)服務(wù)過，外部人脈是外部線人(這個是需要長期培養(yǎng)與維護(hù)的，但不要過火)，當(dāng)然如果產(chǎn)品過于復(fù)雜，您還可以設(shè)置產(chǎn)品銷售收入結(jié)構(gòu)來與自己的企業(yè)對標(biāo)。

　　接下來，就是對目標(biāo)人才進(jìn)行拜訪接觸，建立長期溝通，一旦企業(yè)需要選拔一些核心崗位上的人才，就有足夠的人才庫來支撐了。

　　核心人才的選拔還需要一個有效的面試評估體系來保障。

　　面試是一門科學(xué)，要解決這個問題需要做好兩項(xiàng)工作：

　　第一，將企業(yè)的用人需求轉(zhuǎn)化為崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)，也就是將用人需求轉(zhuǎn)化為人才評估標(biāo)準(zhǔn)。

　　互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品經(jīng)理有一項(xiàng)重要的職責(zé)就是將用戶需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品需求，聽用戶的但不要照著做。