七步設計薪酬水平體系
七步設計薪酬水平體系，你會嗎?和小編一起來看看吧!
在《開啟薪酬管理的4.0時代》課程后，大家已經(jīng)明白了薪酬設計的幾個步驟：薪酬準備-薪酬總額機制設計-薪酬水平體系設計-薪酬發(fā)放體系設計-薪酬調(diào)整體系設計。很多學員問：李老師，是否搞點兒干貨?其實，薪酬管理的效用和效果，取決于薪酬的“道、勢、法、器”。原本以為，大家在學校中已經(jīng)學**到了“術”的內(nèi)容，現(xiàn)在看來，還是有必要強化一下。還有啊，我們在《手把手帶你做薪酬》課程中，這些內(nèi)容都會有具體的操作類培訓。
一、市場薪酬數(shù)據(jù)處理
如果是購買數(shù)據(jù)，一般其時效性和分位值都可以保障。但是如果應用當?shù)厝肆Y源與社會保障局的數(shù)據(jù)，必須進行數(shù)據(jù)處理。
首先人保局其發(fā)布的數(shù)據(jù)，一般是上一個年度的數(shù)據(jù)，其次，其提供的'數(shù)據(jù)一般只有高位值、中位值和低位值，尤其要注意：不同地區(qū)的人保局的高位值和低位值，不一定是相同的分位值(比如，高位值，有的用90分位，有的用75分位)。
市場薪酬數(shù)據(jù)的處理，對應一致。首先要對市場薪酬數(shù)據(jù)做5-10%的上浮，才會對未來薪酬的水平設計在時效上予以保障;其次，要對分位值進行拆分，需要更多的分位值以備應用。
二、薪酬策略的確定
薪酬策略，也就是給不同層級的崗位界定相應的市場分位值。一般情況下，在集團企業(yè)中“低層看市場，高層看內(nèi)部”。但是，不同企業(yè)的發(fā)展階段和所處位置不同，管理意圖和訴求不同，也會根據(jù)不同的實際情況進行調(diào)整。上圖中企業(yè)，就是因為所有者要逐步退出企業(yè)經(jīng)營，進而需要對總經(jīng)理的薪酬設計為90分位。
三、回歸分析及薪酬曲線確定
將策略制定后的數(shù)據(jù)與崗位價值評估結果，在二維坐標系內(nèi)建立散點圖。構建散點圖之后，再進行回歸。一般情況下，采用線性回歸和指數(shù)回歸即可，特殊情況下，也可以采用二次回歸(一定慎用，在部分國企中可以考慮)。回歸后比較，選擇R2較大者(基本要求R2≥0.95)作為選中的薪酬曲線。
四、確定職等中點
職等崗位價值評估結果的中值作為x，帶入薪酬曲線，計算職等內(nèi)薪酬的中點。
五、水平體系確定
在這里，首先要介紹幾個概念：
中點，是本職等的中值;
百分比，是經(jīng)驗數(shù)據(jù)，即本職等內(nèi)各檔之間的差別，最大(小)值=中值*(1±百分比);
最大值，是本職等的最高值;
最小值，是本職等的最低值;
全距，是最大值與最小值之間的差別;每檔也有最大值和最小值，低檔最大值等于高檔最小值;
級差，是職等內(nèi)每檔的最大值和最小值之差
重合度，是兩個相鄰職等之間的薪酬重合數(shù)值的比率，重合度=(低等最大值-高等最小值)/低等全距;
然后，依據(jù)中點和百分比確定其他數(shù)據(jù)和數(shù)值。百分比，一般依據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)，
最后，薪酬水平體系就出來了。
六、水平體系約束判斷
薪酬水平體系已經(jīng)出來了，是否就已經(jīng)萬事大吉了呢?肯定不是。首先要進行高低比的約束判斷。我們設計的體系高低比為9.09:1，是一個可以接受的比值。
七、總額匡算與符合檢驗
最后，要做一個匡算，即在前面一個階段，我們設計的總額機制中的工資總額是否能夠包的住我們的薪酬水平體系。
如果包的住，就可以進行薪酬發(fā)放體系的設計了;如果包不住，就要對前面幾步進行修正，直至包的住為止。
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