建立合理的薪酬體系

    一個(gè)合理的薪酬體系應(yīng)該表達(dá)為三方面的平衡：

    第一是“外部均衡”（ExternalEquity），主要是指雇主的薪酬要符合合理的行業(yè)市場(chǎng)定位。并不是企業(yè)的崗位的水平在對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)上定位越高就越算是外部均衡，而要強(qiáng)調(diào)達(dá)到合理的市場(chǎng)定位。比如，如果一家公司的戰(zhàn)略決定了他們的用人標(biāo)準(zhǔn)是低端崗位進(jìn)人，內(nèi)部培養(yǎng)提拔，來填充高端崗位。那么，它在薪資設(shè)計(jì)時(shí)就要求低端崗位的工資在市場(chǎng)定位要高，高端崗位則可以較低。要想實(shí)現(xiàn)外部均衡，意味著企業(yè)要了解市場(chǎng)數(shù)據(jù)，要收集市場(chǎng)報(bào)告。

    第二是“內(nèi)部均衡”（InternalEquity），指的是雇主的每個(gè)崗位員工的工資要與該員工所創(chuàng)造價(jià)值的比值均等。這里會(huì)牽涉到崗位測(cè)評(píng)的技術(shù)和方法。

    第三是“個(gè)人均衡”（IndivadualEquity）,是指雇主根據(jù)員工個(gè)人價(jià)值的差異而給予不同的報(bào)酬。最簡(jiǎn)單的應(yīng)用，就是對(duì)于從事同種工作的員工，優(yōu)秀工人應(yīng)比差一些的工人得到的工資高。員工個(gè)人價(jià)值因素包括資歷（為雇主工作的時(shí)間）、貢獻(xiàn)、工作業(yè)績(jī)。這里就牽涉到了怎樣對(duì)員工進(jìn)行合理的績(jī)效管理問題。

    目前許多企業(yè)的薪資級(jí)別和幅度，都是上面的管理部門主觀定下來的，很難實(shí)現(xiàn)崗與崗之間，人與人之間的合理公平性，同時(shí)往往由于固定工資少而導(dǎo)致對(duì)員工的吸引力不高，出現(xiàn)外部均衡性的問題。

    由于行業(yè)背景不同，戰(zhàn)略不同，企業(yè)文化不同，企業(yè)人才管理思路不同，企業(yè)所衍生出的薪酬設(shè)計(jì)和管理方式方法也會(huì)是不同的。所以要根據(jù)不同企業(yè)的特點(diǎn)來設(shè)計(jì)相應(yīng)合理的薪資制度。

    企業(yè)人才管理思路大致有兩大體系，以日韓企業(yè)為代表，更強(qiáng)調(diào)人才培養(yǎng)，而非掠奪，所以往往是資歷性工資制；以美國(guó)企業(yè)為代表，強(qiáng)調(diào)的是從市場(chǎng)上掠奪人才，而非培養(yǎng)，采用的是崗位工資制。日韓企業(yè)顯然不是這樣，很多情況下資歷的積累會(huì)淹沒掉崗與崗價(jià)值的差異。在中國(guó)，大多企業(yè)強(qiáng)調(diào)薪酬體系與市場(chǎng)外部均衡看齊，而新的《勞動(dòng)合同法》強(qiáng)調(diào)人員的培養(yǎng)、人員的挽留、人員吸引和考核、人員和企業(yè)共同發(fā)展，這時(shí)可以增加一定的資歷付薪色彩，把一些日韓企業(yè)的特點(diǎn)結(jié)合進(jìn)來；另外還有一個(gè)解決辦法，就是把每級(jí)工資幅度做大一些，更突出的是個(gè)體均衡，但這也會(huì)破壞內(nèi)部均衡。

    在新的《勞動(dòng)合同法》下，無論導(dǎo)向如何，企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)總脫不開三方面均衡性的問題，也許更側(cè)重外部均衡，也許強(qiáng)調(diào)的是個(gè)體均衡以及內(nèi)部均衡。
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