根據(jù)惠悅公司魏美蓉的分析，影響世界獎酬制度發(fā)展趨勢的關(guān)鍵因素之一是因特網(wǎng)，由于網(wǎng)絡(luò)時代的來臨，以及網(wǎng)絡(luò)所帶動的購并風(fēng)潮，促進(jìn)了新獎酬概念的形成。

　　與績效管理連動的獎酬新趨勢

　　趨勢一：獎酬差異化的擴(kuò)大

　　展望未來，獎酬差異化是最大的趨勢，重視的是目標(biāo)績效的差異，而不是以平均績效來核算差異，過去表現(xiàn)最佳(A級)和次佳(B級)的獎酬差異不大，可能只有1%到3%的差異，但新的獎酬設(shè)計兩者將會相差很多，其差異將高達(dá)2至3倍。

　　趨勢二：重視與市場的比較

　　傳統(tǒng)的獎酬設(shè)計是內(nèi)部相互比較，而重視與市場比較是嶄新的思維，和外面的企業(yè)比較的真正意義，不是和一大群的同業(yè)進(jìn)行比較，而是與標(biāo)竿的公司相比，尤其是和人才會互相交流的公司比，通常會鎖定15到20公司，而非一次和一、兩百家同業(yè)比較。

　　趨勢三：重視未來價值

　　魏美蓉強(qiáng)調(diào)，設(shè)計獎酬必須要留意員工的未來價值，也就說員工的核心能力是否有助于公司長期策略的落實，通常本土企業(yè)于計算獎酬時比較看重員工以前的表現(xiàn)，但是如此并無法保證未來的成功，核心能力的特性是可移植性，員工有可能帶槍投靠至其它公司，因此企業(yè)必須思考員工的留置價值及市場可雇用性。

　　趨勢四：歸零思考

　　當(dāng)企業(yè)進(jìn)行調(diào)薪時，歸零思考(Zero Base)是一個重要原則，薪水的重新調(diào)整要看未來性，而不是單純地從過去的表現(xiàn)來看，因為加薪加的是未來一年的薪水。過去的表現(xiàn)應(yīng)該反應(yīng)于獎金上面，調(diào)薪則是看員工未來的價值有多高，因此員工薪水的調(diào)整不依年薪而定。

　　趨勢五：寬幅薪資結(jié)構(gòu)

　　薪資結(jié)構(gòu)也由傳統(tǒng)"窄軌職等薪資"轉(zhuǎn)變"寬幅職等薪資"，舉例來說，假如一位工程師的月薪平均約新臺幣6萬元，那么傳統(tǒng)的幅度差異可能只有新臺幣4到7萬元，其差幅不大，以市場力量來決定薪資結(jié)構(gòu)，從最高到最低沒有上下限，讓薪資設(shè)計和市場產(chǎn)生連動。

　　趨勢六：變動獎金占年薪比率升高

　　魏美蓉解釋道：“這和其背后的經(jīng)營哲理有關(guān)，外商所晉用的人才以專業(yè)為主要考慮，他們會花很多時間招募人才，給予員工薪資所付的是核心能力(Competency)的價錢。”曾經(jīng)于德州儀器(TI)工作的魏美蓉表示，TI光是為了找一個基層主管就花了半年多的時間，而外商所指的本薪(Base Pay)和本土廠商的基本底薪(Basic Pay)概念有很大的不同，外商的本薪包含所有的福利，利潤分享也是按照本薪，它是所有事物的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)，所有獎酬皆依本薪的比率發(fā)放。

　　年薪導(dǎo)向獎酬制度無法激勵人才

　　未來獎酬將轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥冃Ш徒Y(jié)果導(dǎo)向的決策，這是中國企業(yè)所面臨的最大沖擊。

　　“過去表現(xiàn)”及“核心能力”兩者并重

　　魏美蓉認(rèn)為應(yīng)該同時考慮“過去一年的表現(xiàn)”及“核心能力”兩個指標(biāo)，若從這兩個方向來形成矩陣，則獎酬分配時C級員工沒有份，而A與B之間也應(yīng)該有很大的差異性。

　　績效評估善用平衡計分卡

　　魏美蓉建議，可以從“對公司貢獻(xiàn)的影響度”及“個人表現(xiàn)”這兩個層面來思考，并且畫出個人績效矩陣圖，對公司貢獻(xiàn)的影響度，要從全方位來思考，而且是一種相對的比較。平衡計分卡是進(jìn)行相對比較時相當(dāng)好用的工具，有助于將組織導(dǎo)向健康的發(fā)展方向，而唯有全方位發(fā)展的組織才是健康的組織。

　　進(jìn)行獎酬溝通是主管的職責(zé)

　　進(jìn)行獎酬溝通是件吃力不討好的工作，