施樂公司首席執(zhí)行官保羅·阿勒里說過，如果你試圖改變運(yùn)營公司的方式，提高公司的績效和盈利能力，最明顯的方式是，你應(yīng)當(dāng)改變你對(duì)員工的薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可方式。

　　而時(shí)代光華認(rèn)為提高組織的業(yè)績有許多方法，設(shè)計(jì)并合理執(zhí)行薪酬激勵(lì)計(jì)劃無疑是其中的一個(gè)有效措施。

　　眾所周知，薪酬激勵(lì)也叫可變薪酬、誘惑薪酬或業(yè)績薪酬，是指員工在達(dá)到了某個(gè)具體目標(biāo)或績效水準(zhǔn)或創(chuàng)造某種盈利后所增加的薪酬收入部分，它是以員工、團(tuán)隊(duì)或者組織的短期或長期績效為依據(jù)而支付給員工個(gè)人或團(tuán)體的薪酬。

　　相對(duì)于基本薪酬而言，薪酬激勵(lì)具有一定的可變性，經(jīng)營者薪酬實(shí)施的前提是業(yè)績考核，而薪酬激勵(lì)是和業(yè)績密切聯(lián)系在一起的。因此，它對(duì)員工的激勵(lì)作用更強(qiáng)。

　　第一，個(gè)人薪酬激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì)

　　個(gè)人薪酬激勵(lì)主要以員工個(gè)人績效表現(xiàn)為依據(jù)而支付的薪酬，主要包括計(jì)件制、計(jì)時(shí)制和績效工資。團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì)是以團(tuán)隊(duì)或組織的績效為依據(jù)而支付的薪酬，主要包括利潤分享計(jì)劃、斯坎隆計(jì)劃、魯卡爾計(jì)劃以及股票所有權(quán)計(jì)劃。

　　第二，短期薪酬激勵(lì)和長期薪酬激勵(lì)

　　短期薪酬激勵(lì)是與某個(gè)項(xiàng)目或某個(gè)受時(shí)間約束的目標(biāo)相聯(lián)系的薪酬，如績效工資、盈利分享;長期薪酬激勵(lì)關(guān)注的是組織總體和長遠(yuǎn)的效益，是針對(duì)組織作出長期貢獻(xiàn)的人的一種薪酬激勵(lì)方式，如股票期權(quán)。在經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)競(jìng)爭日益激烈的環(huán)境下，越來越多的組織在自己的薪酬方案中引入了薪酬激勵(lì)計(jì)劃，實(shí)行薪酬與業(yè)績直接掛鉤。

　　為什么薪酬激勵(lì)如此盛行呢?首先，與生產(chǎn)力的提高有密切的關(guān)系。隨著生產(chǎn)力的提高，雇主通常通過裁員的形式來降低雇傭成本和改善企業(yè)的盈利狀況，但裁員終歸是有限度的，現(xiàn)在雇主希望運(yùn)用薪酬杠桿原理，通過將薪酬與個(gè)人績效和組織業(yè)績相結(jié)合的辦法來激勵(lì)員工努力工作，提升組織績效。

　　其次，雇主希望他們付出的薪酬能取得“薪有所值”的效果，雇主有充分的理由相信，只要通過適當(dāng)?shù)募��?lì)機(jī)制，就可以挖掘員工的潛力，調(diào)動(dòng)員工的積極性。

　　再次，通過薪酬激勵(lì)，雇主可以把薪酬成本從固定費(fèi)用轉(zhuǎn)到可變費(fèi)用，達(dá)到控制勞動(dòng)成本的目的。

　　最后，設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)還可以使員工分擔(dān)組織的風(fēng)險(xiǎn)和分享組織的財(cái)富。雖然薪酬激勵(lì)看似是一個(gè)激發(fā)員工積極性的好方法，但如果設(shè)計(jì)和執(zhí)行不合理，它會(huì)起到相反的效果，也會(huì)存在許多的風(fēng)險(xiǎn)。

　　如果你對(duì)薪酬激勵(lì)還有所疑問，可以關(guān)注陳龍老師的《直指人心的激勵(lì)藝術(shù)》，為員工創(chuàng)造參與管理的機(jī)會(huì)，從而滿足他們自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要。