HR在做薪酬管理中，經(jīng)常會遇到的一些問題，以下是yjbys小編為您整理的常見問題及其分析，歡迎參考閱讀。
一、誰工資要求低，就招誰;能不能干活，干得好不好以后再考慮。
“你們招得都是什么人啊，連TOC都沒聽說過，你叫我怎么帶著干活啊”班組長抱怨道。
“我們也沒辦法，老板說了要控制人力成本。工資就給這么多，能招到人就不錯了。好不好用，你就帶個試用期唄，不行就開掉咯。”焦頭爛額的招聘主管這樣說。
【分析】
員工是“成本”，還是“資本”?這其實是一個硬幣的兩面。從會計實務(wù)的角度看，給員工支付的工資金額會被分別計入生產(chǎn)成本、銷售成本、管理成本，這個時候員工確實是“成本”。企業(yè)財務(wù)會一直提醒老板：這個月發(fā)了多少工資，下個月要發(fā)多少工資，這些工資占了生產(chǎn)成本多少百分比，銷售成本的多少百分比，管理成本多少百分比，這個月工資超預(yù)算了，帳上的錢要是發(fā)了工資貨款就付不了等等。所以大部分企業(yè)會對工資預(yù)算控制得非常嚴格，老板們也會對這個“成本”重點關(guān)照。
當企業(yè)視人力為成本時，為了控制成本(因為降低成本是企業(yè)盈利最直接的手段之一)，可能會錄用工資要求較低的員工，而容忍被錄用員工較低的工作技能和專業(yè)素質(zhì)。而為了讓該員工達到平均績效水平，企業(yè)會付出更多的時間成本和管理成本。很簡單的例子，企業(yè)為了省錢招了一批生手，花了一個月的時間將其培養(yǎng)成半熟手，為了控制這些半熟手的產(chǎn)品質(zhì)量又委派了個熟手做主管。先不說一個月時間支付的培訓(xùn)成本，單說這一個月沒出活也是有時間成本的，還沒算多了個主管的管理成本。
二、一談到績效考核，首先想到的是扣工資。
“人力資源部很變態(tài)哦，下個季度開始搞什么全員績效考核，每個人要在原來的工資里劃出30%作為績效工資�？冃Э己瞬贿_標就要扣錢。我一個月就3000塊，要是一下扣掉900塊，這日子可怎么過!”客服小李掰著手指算，人都快崩潰了。
“不是說干得好，績效考核85分以上還有獎勵嗎?”客服小張不解地問。
“說得好聽，不扣錢就是不錯了，你還指望給你多發(fā)錢。做夢吧。”客服小蔡說。
【分析】
這幾年企業(yè)不弄個績效考核、績效工資都不好意思跟人說你在搞管理，績效考核似乎成了提升企業(yè)管理水平、獲取更高績效的靈丹妙藥�；久考移髽I(yè)都搞了自己的績效考核制度，有的企業(yè)還把績效考核制度像模像樣地貼在公司最顯眼的地方。而且很多企業(yè)都在績效考核制度中設(shè)置了嚴厲的扣分項，清楚地寫著這樣要扣百分之多少，那樣要扣百分之多少，或者這樣要扣幾十，那樣要扣幾百。在這樣的宣導(dǎo)下，員工聽到績效工資就煩是件很容易理解的事情。
因為對于員工來說，他們的理解很簡單：老板弄績效工資就是想方設(shè)法扣我們的血汗錢。我們先不討論扣工資的績效考核制度有沒有用，單說我們企業(yè)現(xiàn)在用“績效考核”等同于“績效管理”就是一個明顯的錯誤。我們必須清楚地認識到：績效管理不等于績效考核，績效考核也不等于扣工資。
三、每次給員工漲工資都會跑掉幾個業(yè)務(wù)骨干或技術(shù)骨干。
小廣播：“知道不，蘇經(jīng)理給WD公司挖走了，聽說走的時候還到人力資源部發(fā)飆，把袁總監(jiān)堵在辦公室一通罵，說袁總監(jiān)不懂研發(fā)，不懂技術(shù)，不懂管理。”
老趙笑笑說：“老袁是給老板背黑鍋啊，那個調(diào)薪表是老板最后定的。說是為了照顧其他員工，只給蘇經(jīng)理加了15%。老蘇這一跳，至少翻個倍啊。等老蘇混好了，說不定我們也有機會。”
【分析】
調(diào)工資是企業(yè)員工最緊張的事情，比發(fā)獎金還重要。企業(yè)也緊張，不調(diào)吧，直接就會面臨人手不足，還會跑掉幾個關(guān)鍵人才;調(diào)多了吧，財務(wù)上要承受很大的壓力;調(diào)少了吧，員工有怨氣，又要喊“給多少錢，干多少活”了。企業(yè)規(guī)模小還好辦，老板自己親自出馬，一個個談，你加多少，他加多少，皆大歡喜。企業(yè)規(guī)模大了還真不好辦，每次調(diào)薪就和打仗一樣。我碰到過一個老板，一個調(diào)薪方案折騰了兩年多，換了3任人力資源總監(jiān)，期間還被一家咨詢公司忽悠了百多萬，那叫一個慘啊。有那么難嗎?說句實話，還是有點難度的。不過實際操作過程中可以遵循一些簡單法則，幫助企業(yè)快速調(diào)整。在這里要插一句：管理沒有最佳方案，只有可操作的方案。
調(diào)薪的簡單法則總結(jié)下來只有兩個數(shù)字：20 / 80，20%的員工創(chuàng)造80%的企業(yè)價值，首先確定企業(yè)是為這20%的員工而調(diào)薪的。找出這20%的員工。為剩余的80%員工中的80%設(shè)置一個覆蓋生活成本的調(diào)薪幅度，比如CPI增長率、GDP增長率、通貨膨脹率、行業(yè)增長率等影響勞動力市場價格的因素，選擇最符合市場的某個比率作為調(diào)薪幅度。
剩余80%員工中的20%可能沒有機會參與調(diào)薪，因為其中有新近入職的員工和隨時可能被動離職的員工。解決80%員工的調(diào)薪問題后，企業(yè)只需要將注意力放在那個重要的20%上。這20%員工中的80%基本面臨的是結(jié)構(gòu)性調(diào)薪問題，換句話說就是這些人才遇到了職業(yè)瓶頸，如果他們不能晉職晉級，加薪是很難的。還有20%中20%，這些人才遇到的是外部市場價格持續(xù)上漲的誘惑。
說到這，我們講的問題已經(jīng)解決一半了。不用什么高深理論，照方抓藥就是了。人才需要成長，就設(shè)計足夠的成長空間，千萬別吝嗇職位名稱。比如技術(shù)人員，不要光想著工程師、高級工程師、主管、主任、經(jīng)理等，學(xué)學(xué)三星，人家直接告訴你，技術(shù)玩得好，你可以成為三星的終身成就技術(shù)專家，拿的錢和區(qū)域VP一樣多。人才需要價值認可，就設(shè)計利潤分享、股權(quán)激勵、項目激勵、期權(quán)激勵，拿錢套你，看你往哪跑，學(xué)學(xué)華為，全員虛擬持股，年底分紅直接150個億，那得賺多少錢才這么分。
調(diào)薪也可以這么玩嗎?當然了，企業(yè)千萬不要以為每年搞個方案就是調(diào)薪，太迂腐啦。我們現(xiàn)在進入了信息時代，獲取信息的速度非常快，做出決策的速度也應(yīng)該非常快。只要有利于企業(yè)發(fā)展的，我們就要去實行。等你搞個假大空的完美方案出來的時候，或許現(xiàn)實狀況已經(jīng)完全變了。