薪酬管理很多企業(yè)都在做，但是要想做得好，yjbys小編建議，堤防以下8大誤區(qū)。
1.針對崗位展開薪資競爭力分析。
崗位的競爭力分析是最常見的一種做法，也是最大的誤區(qū)。正是因?yàn)樯鲜鎏岬降臉颖竞蛿?shù)據(jù)問題，微觀的、基于崗位的競爭力分析就變得越來越無效。企業(yè)經(jīng)營者需要了解的，是基于“分類分層”策略下的介于宏微觀間的薪酬水平數(shù)據(jù)分析結(jié)果，例如某一個部門或某一個層級的薪資競爭比率出現(xiàn)問題，需要制定后續(xù)的優(yōu)化策略。這樣的一個思路同時也體現(xiàn)在管理的各項(xiàng)決策行為中。
2.浮于表面的競爭力分析，缺乏定位策略
當(dāng)以上競爭力分析問題都解決了，關(guān)鍵點(diǎn)是如何尋找好的結(jié)論，結(jié)論并非都是提高我們的競爭力，這是一個常見的誤區(qū)。因?yàn)槲覀冊谑袌鯬25分位，我們就要提高薪資水平嗎?老板可未必這么想。對比是過程，定位是結(jié)果。如何展開定位?
策略有三：一是確�；A(chǔ)的競爭力，最差的標(biāo)準(zhǔn)是不影響企業(yè)正常運(yùn)作，因此會產(chǎn)生“至少達(dá)到中位值”這樣的結(jié)論，但這只是其一。二是需要分析人才類型和市場價值，我們需要的是知識型、技能型還是操作型，我們需要賦予人的主觀創(chuàng)造價值的預(yù)期如何?我們?nèi)绾慰创煌愋腿瞬诺牧鲃有?當(dāng)搞清楚這些，我們發(fā)現(xiàn)，有些公司，薪資定位偏低是有其合理性。當(dāng)一家公司(例如一些外資企業(yè)的制造工廠)存在的意義就是可以獲取較低的人工成本，那么薪資定位一般來講是高不上去的。三是差異化人才定位策略，和薪資競爭力的樣本選擇是同一道理，差異化的分析崗位性質(zhì)和分析關(guān)鍵人才，才是薪資定位和調(diào)薪管理時需要關(guān)注的重點(diǎn)。
3.針對績效進(jìn)行調(diào)薪。
因?yàn)榭冃У燃�，因此我們對其調(diào)整崗級、薪級，提升固定收入，這是一個常見錯誤邏輯。績效的結(jié)果體現(xiàn)階段性和周期性，對接當(dāng)年或當(dāng)期績效獎金。調(diào)薪對應(yīng)得是對崗位和人員能力的認(rèn)可，調(diào)薪要素應(yīng)該是崗位級別變動和對人才能力、潛力的認(rèn)可。即便我么會提到績效結(jié)果是正相關(guān)，且?guī)淼牟僮飨鄬啽�，但至少，這會使得一個當(dāng)年績優(yōu)的員工在其日后職業(yè)生涯的每一年，都有對這一期績效結(jié)果優(yōu)秀所帶來的認(rèn)可。所以單純的評價能力，對應(yīng)晉升是很多明智企業(yè)正在操作的一種方式，但我們也發(fā)現(xiàn)，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)沒有實(shí)現(xiàn)能力評價，沒有建立勝任力模型和360度測評機(jī)制，只能直接參考績效考核結(jié)果，我們建議這只是一種過渡，未來仍需要將能力評價或人才盤點(diǎn)機(jī)制對應(yīng)調(diào)薪，而非績效。
4.越調(diào)越亂。
年度的盤點(diǎn)不能僅關(guān)注調(diào)薪這一件事情，因?yàn)槲覀冸m然為調(diào)薪建立了規(guī)則，但諸多人為因素的考慮，仍然無法回避“一人一議、一事一議”的誤區(qū)。我們提倡每半年展開一次薪酬管理系統(tǒng)的診斷和盤點(diǎn)，避免因點(diǎn)狀的薪資調(diào)整帶來對薪酬管理規(guī)則的破環(huán)。從而找出薪酬體系或?qū)嶋H管理操作中的問題，特別是規(guī)則漏洞或需要動態(tài)改善的問題。這是一個合格的薪酬管理負(fù)責(zé)人需要主動推進(jìn)的一項(xiàng)工作，和宏觀分析一樣，建立和動態(tài)優(yōu)化薪酬管理規(guī)則，是體現(xiàn)薪酬管理價值的核心手段。診斷分析的重點(diǎn)包括人效增長、整體競爭力、內(nèi)部公平性、結(jié)構(gòu)合理、體系基準(zhǔn)表分析、薪資滲透率分析、激勵杠桿分析等。這些也將是人力資源管理職能在年底制定“人才報表”中的重要章節(jié)。
5.調(diào)薪就是調(diào)固定薪資?
大多數(shù)的企業(yè)都將年度薪資增量調(diào)在了基本或崗位薪資上。這是一個常見問題，無論是薪酬水平外部對比，還是內(nèi)部展開對比分析，結(jié)構(gòu)分析，特別是浮動收入彈性和激勵性，都是薪資診斷和盤點(diǎn)的重點(diǎn)內(nèi)容。調(diào)薪調(diào)的是人工成本額度及其分配方式，而非固定薪資。當(dāng)我們有10%的增量，這個增量是基于固定的、年度薪資收入的還是整體人工成本的?基于這個增量，基本或崗位薪資、津補(bǔ)貼、浮動獎金、福利體系和非現(xiàn)金激勵，該如何分配?如何將用在增量恰如其分的對接薪酬管理痛點(diǎn)?體現(xiàn)薪酬激勵杠桿的多樣化?
6.普調(diào)就是集體漲薪。
除了全面提到的結(jié)構(gòu)調(diào)薪的多樣化，增量邏輯的梳理也很重要。最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是對普調(diào)的認(rèn)知。一旦員工認(rèn)為公司每年都有10%的普調(diào)，并且這件事情變成一種慣性和普遍認(rèn)知，被動就會產(chǎn)生，企業(yè)的經(jīng)營者，薪酬管理負(fù)責(zé)人都會嘗到人工成本持續(xù)剛性增長帶來的苦果，關(guān)鍵員工還不買賬，且對于優(yōu)秀的員工并不公平。普調(diào)的定義最好對接因經(jīng)濟(jì)增長、物價上漲、公司業(yè)績上升、組織結(jié)構(gòu)變動、地理物理環(huán)境變化帶來的基礎(chǔ)調(diào)整，這一額度每年可以公布出來，但一般不會超過4%，我們需要將因調(diào)薪因素對應(yīng)激勵杠桿(如高潛力)，而非坐等上漲。我們需要將調(diào)薪因素對應(yīng)差異化人才定位帶來的高戰(zhàn)略價值的關(guān)鍵人才，而非惠及全員。
7.過于關(guān)注薪酬技術(shù)與微觀，忽略宏觀策略。
很多薪酬管理負(fù)責(zé)人因?yàn)殚L期關(guān)注薪酬管理的準(zhǔn)確度和風(fēng)險性，或關(guān)注薪酬體系與結(jié)構(gòu)策略，從而忽略了宏觀分析的重要意義，一葉障目，不見泰山。企業(yè)經(jīng)營者關(guān)注薪酬的出發(fā)點(diǎn)是整體人工成本、人力配置和人效。薪酬管理者或人力資源部在開展薪酬分析時，應(yīng)將這三個要素的交叉、關(guān)聯(lián)和動態(tài)分析，作為頂層分析的重要指標(biāo)，展開周期性分析，科石顧問建議至少半年展開一次，從而指導(dǎo)人工成本優(yōu)化、薪資定位、激勵模式、薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化等一系列的薪酬管理操作，包括調(diào)薪動作。
8.過度依賴外部薪資數(shù)據(jù)。
我們通常所說的薪酬水平的外部競爭力，一般需要獲取行業(yè)外部薪酬數(shù)據(jù)。行業(yè)薪酬調(diào)研有著近三十年的歷史。而這一歷史將逐漸被新的管理理念與方法所取代。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的薪酬調(diào)研有著滯后型(過去式的數(shù)據(jù))、樣本局限(無法定義什么樣的樣本是最合理的)、人為因素(調(diào)研數(shù)據(jù)均為樣本公司任職者薪資數(shù)據(jù)而非崗位薪資基準(zhǔn))、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性(三分之一參與調(diào)研企業(yè)所填寫的薪資數(shù)據(jù)存在準(zhǔn)確性問題)等因素所帶來的多重偏差。
快速高效的輕量化調(diào)查正在替代這一傳統(tǒng)調(diào)研方法。薪酬管理者需要認(rèn)清這一趨勢并調(diào)整對外部數(shù)據(jù)的預(yù)期，將關(guān)注點(diǎn)從外部數(shù)據(jù)過度到更聚焦的行業(yè)人才競爭、人工成本宏觀趨勢、關(guān)鍵人才薪資競爭趨勢的研究上。
在選擇樣本方面，多樣化薪酬樣本數(shù)據(jù)是一個被提倡的做法，基于人才的流動性和競爭分析，我們可以找出人才的來去方向，進(jìn)而選擇薪資樣本。例如，當(dāng)一家民營高科技研發(fā)型企業(yè)的銷售人員，紛紛流向歐美的下游產(chǎn)品銷售型企業(yè)的時候，數(shù)據(jù)樣本的選擇就和民營、高科技、研發(fā)型等因素沒有任何關(guān)系，不能因?yàn)?ldquo;我是誰”，就要“對比誰”。