同一工資帶中薪酬的增加與不同等級(jí)薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵(lì)不同職能部門的員工跨部門流動(dòng)以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性，提高多角度思考問(wèn)題的能力。下面是yjbys小編和大家分享的薪酬體系的在企業(yè)中的運(yùn)用，更多內(nèi)容請(qǐng)關(guān)注(yjbys.com/hr)。

　　寬帶數(shù)量

　　首先企業(yè)要確定使用多少個(gè)工資帶，在這些工資帶之間通常有一個(gè)分界點(diǎn)。在每一個(gè)工資帶對(duì)人員的技能、能力的要求都是不同的。

　　通用電氣零售商學(xué)院財(cái)務(wù)服務(wù)企業(yè)使用了5個(gè)寬帶，替代了24個(gè)級(jí)別，并對(duì)每個(gè)寬帶的目標(biāo)、能力和培訓(xùn)要求作了明確的要求。

　　工作性質(zhì)

　　根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級(jí)員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地激勵(lì)不同層次員工的積極性和主動(dòng)性。

　　浮動(dòng)范圍

　　根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)確定每一個(gè)寬帶的浮動(dòng)范圍以及級(jí)差，同時(shí)在每一個(gè)工資帶中每個(gè)職能部門根據(jù)市場(chǎng)薪酬情況和職位評(píng)價(jià)結(jié)果同確定不同的薪酬等級(jí)和水平。

　　職位輪換

　　同一工資帶中薪酬的增加與不同等級(jí)薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵(lì)不同職能部門的員工跨部門流動(dòng)以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性，提高多角度思考問(wèn)題的能力.因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動(dòng)則會(huì)很少。

　　工資評(píng)級(jí)

　　寬帶雖然有很多的優(yōu)點(diǎn)，但由于經(jīng)理在決定員工工資時(shí)有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國(guó)聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗(yàn)表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下、薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。

　　為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)，在建立基于寬帶薪酬體系的同時(shí)，還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法，營(yíng)造一個(gè)以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍。

　　基于能力

　　基于能力的薪酬并不是什么標(biāo)新立異的產(chǎn)物，早在公元六世紀(jì)，蘇黎士將軍就曾以武藝水平而非頭銜作為軍餉的分配標(biāo)準(zhǔn)。而在我國(guó)，技術(shù)工人以操作水平?jīng)Q定工資的工資制度也很早就已經(jīng)實(shí)施。現(xiàn)代意義上的能力薪酬體系的實(shí)例則最早可以追溯到20世紀(jì)60年代P&G公司的實(shí)踐。

　　基于能力的薪酬體系實(shí)際上是基于任職者的薪酬，這種薪酬體系隱含了一項(xiàng)假設(shè)：?jiǎn)T工的能力直接決定其創(chuàng)造的價(jià)值。因此，付給員工的報(bào)酬應(yīng)當(dāng)根據(jù)其能力決定。

　　構(gòu)建原因

　　從組織的層面看，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展和全球化競(jìng)爭(zhēng)的逐漸加劇，組織外部環(huán)境的不確定性逐步增強(qiáng)，變化也越來(lái)越快，從而要求企業(yè)必須打造并且增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。員工的能力日益成為企業(yè)能力最重要的載體，因此員工必須持續(xù)學(xué)習(xí)，不斷提升技能水平，從而保持并強(qiáng)化組織的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　從工作層面看，組織更加扁平化、流程化和面向顧客，員工的技能和職能在工作中扮演著更重要的角色。工作對(duì)人心智水平要求的提高，突破了傳統(tǒng)意義上基于職位說(shuō)明書“照章辦事”的工作方式，組織需要人們通過(guò)更多的學(xué)習(xí)來(lái)加強(qiáng)技能的深度和擴(kuò)寬技能的廣度，從而能夠靈活地應(yīng)對(duì)變化，并創(chuàng)造性地完成工作。員工成長(zhǎng)的需求

　　組織中知識(shí)工作者逐漸增多，已經(jīng)成為很多組織中比例最大的人群，而且對(duì)組織的績(jī)效起著決定性的作用。另一方面，新時(shí)代的員工尤其是80后的一代已經(jīng)逐步成為很多企業(yè)的中堅(jiān)力量。與以往相比，員工更加追求終身就業(yè)能力而非終身就業(yè)職位，更加重視個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展，更加期望個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和增值。

　　因此，傳統(tǒng)的以職位或工作內(nèi)容付薪酬的方式已經(jīng)逐漸難以激勵(lì)員工。而在以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系下，員工不必一味追求職位等級(jí)的升遷，也不用按照某種嚴(yán)格的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)去“為績(jī)效奮斗”，他們能更積極地參與學(xué)習(xí)，并努力取得技能水平的提高(或相應(yīng)的認(rèn)證)。因此這種“為自我能力的提升而工作”的激勵(lì)便成為一種令人愉快的動(dòng)力。